摘要：在确定新业务部门的薪酬之前，必然绕不过一个问题：什么样的人更适合新业务，新老业务员如何体现差异？
确定了新业务员的能力素质模型，在启东外招之前，我们可以先内聘。哪些老业务员会选新业务？业绩优秀的肯定不会选，虽然有高底薪，但低提成以及不确定的业务量，都可能导致总收入降低。
高底薪低提成让销售更有安全感，低底薪高提成更容易激励优秀的销售……薪酬的导向是没有问题的，问题在于忽略了薪酬落地的细节，引发新老业务员的矛盾。
新业务员是老业务员底薪的两倍，公司导向很明确，就是想投入人力和财力扶持这个新项目。我关心的是，这个两倍底薪，是拍出来的，还是在薪酬调研后得出的结论？
业绩低的老员工有意见不可怕，享受低底薪高提成做不出业绩，难道拿着高底薪低提成就能脱胎换骨？
在确定新业务部门的薪酬之前，必然绕不过一个问题：什么样的人更适合新业务，新老业务员如何体现差异？
确定了新业务员的能力素质模型，在启东外招之前，我们可以先内聘。哪些老业务员会选新业务？业绩优秀的肯定不会选，虽然有高底薪，但低提成以及不确定的业务量，都可能导致总收入降低。
业绩低能力不达标的，公司不会要，因为这类人进入新业务，就是虚增人工成本，对业绩增长并不会有什么价值。
公司招聘新业务员，一定是有门槛的，自愿报名，公平竞争，这样一来，老业务员也无话可说，不是公司不给你机会，是你主动放弃或不达标而已。
如果能力模型难以确定，我们也可以用战略系数来体现差异，新老业务的战略系数差异，将直接体现在工资上。
老业务员的工资是动态的，会随着业绩浮动。为什么新业务员却旱涝保收？这也的设置，也导致在外部环境发生变化时，老业务部门的大多员工拿的薪资都比新业务部门的低，从而造成老业务员的抵触。
实际上，新业务业绩还不明朗，底薪不与业绩挂钩没任何问题，但过程管理一定要有，否则新业务员表现优秀与否都拿高底薪，也失去了激励作用。因此，可以加大过程考核的占比。另外，为了避免形成固定的成本包袱，可以将薪酬拆分，对某一部分设置一定的周期。
新业务的总体支出一定是有预算的，因此，按常规的提成模式，不如采用瓜分制更容易控制成本。
在新老业务的薪酬矛盾上，建立合适的流动机制，让新老员工互相动起来，优秀的老员工可以去新业务部，表现不好的新业务员也可以去老业务部，真正激活整体业务，而不是割裂和对立。
12楼
是的，针对老业务员，you can you up，让人员流动起来
11楼 冬晴无雪
所有的机制，在落地前都要想好，想周全~
10楼
给机会，结果就不一样了，确实是落地的问题
9楼
学习了
8楼 abing
打卡
7楼
老师总能看到本质
6楼
谢谢分享
5楼
感谢分享！！！
4楼
大部分企业的新业务就像是一次创业，九死一生，不要轻易调岗..
3楼
打卡
2楼 南无虚空藏
学习了
1楼 大卡
曹锋老师——
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