【干货分享】薪酬、员工关系、劳动法等模块精华知识分享~-pg电子游戏官网官方网站

     关于培训师修炼的工具和模型，市面上有好多关于这样的书籍和课程，值得注意的是原来我们古代的先贤早就对这一个职业有着相关的论述，以下的观点，是我从刘君祖先生所著的《新解论语》中得出的个人感悟，希望能对大家有所启发。

   《易经》为群经之首，里面有个阴阳学说的观点支撑了中国哲学、生活文化。借着阴阳的观点，我们看《论语》就会更加的真实、有趣，而且发现之前没看到东西。在《论语》里面“学而篇”中第一段：学而时习之，不亦说乎，有朋自远方来，不亦乐乎，人不知而不愠，不亦君子乎。这句话耳熟能详，估计很多小伙伴在读小学的时候就开始背这一段。按照以前的解释，大概的意思就是：学习而且经常练习复习，不是令人愉悦吗？有朋友来从很远的地方来，不是令人快乐的吗。人们不理解但是我不生气，不是很有君子的气度吗？这是目前我看到很多参考书的一种解法。

    刘君祖先生所写的《新解论语》提出另外一种解释，我觉得更加能够贴切我们的生活。先强调一点，我没有反对说之前的解释不对，我也没有说这本书讲的就一定正确，只是多了一个视野看待问题，我们在面对工作时会得出新的思路和启发。我们经常学习，特别是作为培训师，学习是以一件持久的事情，那么我们问一下自己，这个过程快乐吗？如果学习没有用上去的话就是一堆信息，我们经常练习，但是我们如果停在这一步，也还是没有达到我们想要的效果，因此我们要用到实处，那是不是用到实处就可以了呢？不是，我们还要印证（习：解释为印证）我们学的是否就是正确。印证是要冒险的，因为它需要投放成本，需要花费精力而不知结果如何，因此还要有一个合适的时机（这里的时解释为：合理的时机），因此整句话就是：学到了东西之后能够在适当的时机印证练习，不也令人愉快吗？因此我们也因此知道：我们知道一个理念和模型，其实不重要，重要的是背后的实践，遇到过哪些坑，修正过多少次，一个培训师单单会讲知识是不够的的，还要知道背后的原理和条件，实践遇到的障碍。如果这些都能做到，那么这是第一层级。

     第二句：有朋自远方来，不亦乐乎？朋友住在远方，都愿意赶过来一起相聚，以前可不是像现在，有快速的交通工具，因此这种朋友一定是志同道合的朋友，刚刚说过，《易经》是讲阴阳变化的，《论语》也有这样的思想，因此上面讲了学，这一句讲的就是教，什么是“教”，这里的教不是讲教育，因为我们不可能说教朋友做事。而且双方交流要有素材，有问题才有得讲。所以这句话解释成：志同道合的朋友从很远的地方而来，带着他们的问题、经验一起切磋交流，不是件快乐的事情吗？前面一层做好了，名声就大了 ，仰慕的人就多了，自己有解决问题的实力，那么自然有人来登门拜访了，这是一件对双方很好的事情，如果是培训师，不需要走出门便知道问题、经验的所在，扩充自己的视野，再次印证自己学习到的智慧。这一点也是做培训师也要特别注意，就是我们讲课，真的要有印证了的知识，非常非常地谨慎。我还记得，以前我去拜访过一位老师，他分享道：他的一堂45分钟的课，买了26本相关的书，听了差不多10堂相类似的课程，才放心去讲这样的一堂课，而且在讲完课后，最后的ppt一定会写上课程知识点引用了哪些书籍，是谁写的，他说这是最学问应有的素养！我听了之后非常地震撼。以至于我在以后讲课的过程中也是这样的呈现，这个也是对学问的尊重。如果这些都做到了，那么就到了第二层级。

     第三句：人不知而不愠，不亦君子乎。刚刚讲到，大家一起交流，切磋，有的水平高，有的水平低，人的悟性都是不同的，因此可以解释为：如果讲到别人不理解的地方，我也不生气。这不是君子应有的风范吗？原因是每个人的境遇、经历都不是不一样的，可能讲的大家懵懵懂懂，大家又不好明说，于是就生气了，那就不行了，最后第三个层级修炼的，就是人格魅力，君子风度。老实讲，我们中国人，很少人夸奖这个人很聪明，或者懂得很多，很厉害。而我们一般称赞是人的品格，例如关公，我们一般不会说关公很能打，但是我们会称赞关公忠义。又例如孔明，我们一般不会去讨论他的智慧或者应变，但是我们会称赞他鞠躬尽瘁，死而后已的敬业精神，我想这是很有道理的。

    以上是我的心得，是我从刘君祖先生所著的《新解论语》学习得来的，大家如果有兴趣，可以买来一阅，里面很多观点可以说能打开您了解中国人工作生活智慧的一扇窗，谢谢大家。

1.员工核酸检测阳性，但无症状，居家期间要发工资吗？

新冠肺炎是一种疾病，员工生病了，不是应该发放病假工资吗？事实并非如此。

《传染病防治法》第四十一条规定第二款，甲类传染病在隔离期间，被隔离人员有工作单位的，所在单位不得停止支付其隔离期间的工作报酬。

卫健委（2020年第1号）公告，经gwy批准，新冠肺炎为乙类传染病，并采取甲类传染病的预防、控制措施。

根据以上规定，新冠肺炎在隔离期间要正常发放工资，而不是发放病假工资。

那么，新十条出来后，如果员工核酸检测阳性，但无症状，居家期间，是发放病假工资，还是正常发放工资？

按《传染病防治法》第四十一条执行有两个条件，一是甲类传染病或按甲类传染病管理，二是实施隔离措施期间。

首先，新十条并没有取消新冠肺炎的甲类传染病管理措施，新冠肺炎仍然按甲类传染病管理。

其次，阳性无症状居家期间仍属于强制隔离期间。

新十条第一条规定，“科学精准划分风险区域。按楼栋、单元、楼层、住户划定高风险区，不得随意扩大到小区、社区和街道（乡镇）等区域。”

也就是如果核酸检测出阳性，所在楼栋、单元等仍会被划分为高风险区，在高风险区内的人员按规定仍要被隔离，但对于隔离措施按照第三条进行了优化。

第三条规定，“优化调整隔离方式。感染者要科学分类收治，具备居家隔离条件的无症状感染者和轻型病例一般采取居家隔离，也可自愿选择集中隔离收治。”

居家隔离与集中隔离都属于对隔离措施的优化，但本质上还是属于隔离措施。

所以，新十条防控措施下，阳性无症状员工，居家隔离期间仍要正常发放工资。

当然了，如果自己进行抗原检测，自己不上报，就不会被划定为高风险区，也不会被隔离管控，用人单位可按病假处理。

2.可以强制要求员工进行核酸检测吗？员工不配合可以处罚吗？

新十条第二条规定，“对高风险岗位从业人员和高风险区人员按照有关规定进行核酸检测，其他人员愿检尽检。”

对高风险岗位和高风险区的员工，用人单位可以要求员工进行核酸检测，员工不配合的，可以对员工进行处罚，情形严重的还可以解除劳动合同。其他一般单位的人员不能强制要求进行核酸检测。

具体哪些岗位属于高风险岗位，需要进一步细化。高风险区这个好识别，按第一条规定，风险区域的划分更加精准，但还是会公布哪些区域是高风险区域，对照执行即可。

3.员工不提供核酸证明、拒绝提供健康码，单位可以不让员工上班吗？可以对员工进行处罚吗？

新十条第二条规定“除养老院、福利院、医疗机构、托幼机构、中小学等特殊场所外，不要求提供核酸检测阴性证明，不查验健康码。重要机关、大型企业及一些特定场所可由属地自行确定防控措施。”

根据以上规定，养老院、福利院、医疗机构、托幼机构、中小学等单位的员工，如果单位要求提供核酸证明的，要求查验健康码的，员工仍然应当配合。其他单位的员工可以予以拒绝。

重要机关、大型企业及一些特定场所，可能不属于以上规定的特殊场所，在经过批准后，可以自行确定是否需要提供核酸证明以及查验健康码。具体哪些属于重要机关、大型企业及一些特定场所需要进一步细化。

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上一篇文章，我们从s型平时的眼神、面部常见表情、语言标志、口头禅、肢体常见动作、衣着风格、行事风格、价值需求、需要的伙伴，以及基本动机和对外界的需求等进行了解读，相信大家对s型有了更进一步的了解，这一篇文章我们继续进行s型行为风格的特质解读（感兴趣的伙伴，随后可以从本系列文章的第一篇开始阅读，本系列文章有disc行为风格的前世今生；也可点击订阅《知己解彼-disc行为风格测验实战案例解析》）。

这个s型，它的优势是什么呢？

其实，关于这个内容我们在前面讲过几点，就是什么？它很稳定，他能与别人较好相处，同时他追求这个内心的平静。然后，当出现这个吵架或者争端时，他是一个很好的调节者。总之，他有很多优点。这里我们再来总结一下：

第一、人际导向。就是他能够把人际关系处的很好。

第二、宽容处事。它是很宽容的，假设这个事情对我所处的环境没有太大的改变，不会影响这个本质上的东西，我就可能会宽容。

第三、擅于外交。如果团队起争端时，他是一个很好的调停者。

第四、适应性强。这个环境只要我适应了之后，我短期内可能不会再改变。

第五、擅对压力。咱们中国佛教宗派禅宗有句名言：“风也没动，帆也没动，是心动。”所以，这类人认为缓解压力，除了营造一个宽松的环境外，更重要的是需要自己拥有一个良好的心态。所以，他会比较感恩，能够积极地进行自我暗示（比如信仰：“说你行你就行，不行也行；说不行就不行，行也不行”。再比如：我行！我能胜任！我很坚强！我不怕压力！我喜欢挑战！”等等）；然后呢，能够尽情享受生活，比如参加一些娱乐互动、家庭活动、休闲活动等。这样，就慢慢把自己的压力化为无形。

第六、乐天之命。就是他们以乐观的状态面对困境，以睿智的胸怀通达人生。

以上呢，就是s型的一些优势。

那s型优势过头之后就会变成什么？就会像一只乌龟一样地缩在壳里面不出来。永远把头埋在地底下拒绝改变。拒绝创新。就会什么？

第一、牺牲目标。就是有可能他为了把人际关系处理好，而放弃了目标。

第二、放弃原则。不坚持自己的原则性，甚至看到别人破坏原则，也不闻不问。

第三、不够快速。就是动作很慢，做事的效率很低，需要有人催促才行。

第四、没有主见。别人说什么，就是什么？盲目去跟随。

第五、旁观免参。比如我们做一件事情，他可能不会参与进去，而仅仅是在旁边站着观看，也不说话。

第六、避难求易。就是只找好做的事情，困难的事情就被他撂在一边。

以上这些过当后，就变成了什么？我们讲的老古董，对吧？就是太过于讲原则，不会变通，然后过于追求稳定，但不讲创新。

那s型的情绪该怎么去调适呢？

我们先来看下s型人的情绪自我察觉，就是我们自己怎么去判断我们是一个s型的人？

第一个是情绪的起伏平稳，不容易看到她喜形于色。

第二个是恐惧突然改变或失去保障。害怕失业，害怕这个破产，害怕这个失恋，对吧？这些情绪会有。

第三个是有耐心、容易预测、然后立场的话是很超然的、讲究合作。

第四个是容易紧张。在陌生的环境，一紧张，可能就做不成事情，或者效率很低。

第五个是不太会拒绝别人的好好先生。老是讲：yes，是的。

第六个是情绪控制合宜。就是不太会发脾气，情绪比较很稳定，个人行为风格特征也是很稳定的。

第七个是容易犹豫不决，比如买一个东西，他总是在那里想：同样的东西，我是该买这家的，还是该买那家的呢？好像这家的不错。但是呢，那家的看起来也不差。

第八个是缺乏主见、自信心不够。你会发现：他一般不会发表意见，别人说什么就是什么？然后呢，本来自己的能力是可以的。但是呢，他没有自信心可以做好！

第九个是不太希望改变，对吧？他总是喜欢一层不变，习惯固有的工作模式和流程。一旦工作模式和流程改变了，他就无从适应。

第十个是希望获得保障。比如，公司包吃包住吗？公司有五险一金吗？等等。

那如果说有以上这些点的话？就证明这个人是符合s型行为风格的。当然，我们经过这个测验后，我们可能会更加清楚一点。然后我们就知道：s型呢，这个情绪是很稳定的，然后是有耐心的，不容易拒绝人，他希望和别人建立一种稳定的关系。同时。他也是缺乏主见的，不希望改变的。然后是希望获得保障，这个是他最终的追求目标。

以上呢，就是他的一些情绪表现特征。

我们再来看一下s型人的压力来源？

他们的压力来自于哪里呢？

我们说s型的话，追求这个稳定的状态，那更大压力来自于什么？这个稳定环境没有了，然后有创新了。然后变革了，他们压力就很大了。这里我们将压力来源总结如下：

第一、不太会给别人压力， 因此揽了太多事在身上。工作中或生活中，不太会说“不”，别人给什么事情都接受了，然后自己有的时候完不成，那就压力都在自己这里。

第二、必须靠自己做出重大决定时。就是s型其实是不太会做决定的，有时他希望这个事情是自然而然发生的，不需要别人去过多干涉，那假设我需要做一个重大的变革、重大的这个改变，然后我去做决定，这个对于他来讲是一个很大的事情，是一个很困难的事情。

第三、被要求做一些从未做过的事。因为他们追求的是稳定，对吧？这个事情没做过，可能是个未知领域，他们对于这个未知是有恐惧感的。

第四、感觉到工作时程急促， 没办法按计划行事。他们喜欢一些固定流程，对吧？什么时间点做什么事情？然后什么时候完成什么事情？像这个工作就是临时安排的。然后呢，也没有时间，时间比较紧，他们就会什么？就会心理负担，对吧？甚至说有这个拖延症，然后甚至说会有选择放弃。

第五、政策突然改变， 没时间适应，对吧？一个新的变化，一个新环境的产生，而新的政策出台，他们也会什么？感觉不舒服，对吧？

第六、过于忙碌的生活， 没办法兼顾到家庭及其他 。我们知道：s型是比较注重家庭的，对吧！

第七、过于冲突或复杂的情节。 当指示清楚且受到支持时，他们的表现最好。正因如此， 他们尽量避免对立与冲突。然后呢，他遇到冲突就比较有压力。当然，当他遇到复杂的情节，不是很好处理时，也会有很大的压力。

第八、过于快速的步伐。他本来是谦逊温和的，行动缓慢的，你让他加快步伐，只会让他更难受。

第九、怕得罪人。为了做成某件事情呢，需要下决定得罪人才行。但是呢，他又心里不愿意，因为它比较注重别人的感受，注重人际。所以，他就会有压力。

第十、站在台前公开说话。这个对于他们来讲也是一个压力来源。

总结来看，s型的压力来源都是在于什么？在于这个稳定的状态都失去了，变成了一个半稳定和不稳定的状态，变一个未知的状态，已知的东西变成未知了，稳定的东西变成不稳定了，这个时候他们就有压力了。然后呢，可信的变成不可信的，这个时候他们就有压力了。

好！这一篇文章就写到这里！

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三茅网问答版块有朋友提问“如何避免在职场中出现劣币驱逐良币的现象”，具体内容是：公司员工比较懒散，工作积极性不高，业绩一般。公司近期招聘了一名新人，员工工作非常努力，业绩佳。工作勤恳、任劳任怨，但一直被其他同事嫉妒、排挤，最终选择了离职。如何避免在职场中出现劣币驱逐良币的现象？

针对题主描述的现象与提出的问题，简要分析如下：

1：职场规律

题主讲的“公司员工比较懒散，工作积极性不高，业绩一般”现状。我们比照自己和周边朋友/同事，这样的现象也是随处可见的，并不希奇。

初入职场，或者刚进某单位，前段时间或者说试用期甚至说一年内吧，多数人会努力工作/尽量不迟到不早退少请假之类的，也比较服从领导安排，团结同事/帮助别人等也做得不错。

但是，当自己转正或成为“老员工”后，由于对领导/同事/环境熟悉了起来，对工作各方面也得心应手，甚至还能发现一些小技巧走小捷径，或者还与领导/同事争吵过几次，还评过什么奖，某某领导还表扬过，曾经加过几次工资，也违反过公司一些制度等等。有了这些做基础，就会慢慢自信起来，就会与大家无话不说或者相对随便随意些进行交往，工作上慢慢就没有那么有激情，就没那么努力了，也就是开始随大流，毕竟如果自己不与大家打成一片，会被孤立，或者说工作上容易没有朋友，甚至大家在某些方面的合作也不太会配合。

想到这些，甚至在这些方面吃过亏，后来自然就变回“规律”或“主道”上去了。

但是，也有一些人，慢慢意识到永远这样“大流”下去，自己没有多少进步/收获和长进，也是不行的，特别是上有老下有小之后突然增加的压力，促使不少人要奋斗，做出点成绩出来，于是，变换环境，或者业余时间特别用功夫等，过些日子，自己升迁或者谋得某好职位，重新走上“积极向上”的道路。

但是，从人类社会结构来看，多数人仍旧是在社会底层，没什么成绩，勉强生活和过日子，越上层，人数越少，想必也是越努力的结果。

职场与人生是一样的规律，20/80原则在这里体现得非常明显，20%左右的人努力，80%的知足常乐，上升的也就那20%的人，80%的做了他们的铺垫。

2：良币劣币的相对性

题主认为新招的这位员工，工作非常努力，业绩佳，工作勤恳，任劳任怨。与其他员工比较懒散，工作积极性不高，业绩一般，确实形成了鲜明的对比。

如果站在公司或他人公正立场来看，谁良谁劣，非常明显，不用多说；但是，如果我们细细深究一下，这位新员工，有什么不是那么好的地方没有啊，比如“创新”“同事团结”等，是不是就不是那么好了呢，毕竟不与同事搞好团结，许多事情也是做不好的啊；另外，这些业绩一般的员工，有没有表现不错的地方呢，比如经验丰富/无需领导多指导/团结性较好等。

还有，如果站在这位新员工自己的角度来思考，那个“任劳任怨”，真的是对自己百利而无一害的吗？老实人真的不会过于吃亏吗？

如果再换一个环境，将这名新员工放入华为等竞争激烈/工作都特别努力的环境中去，他还能脱颖而出成为良中良吗？或者将这些“业绩一般”的员工放到某些机关/国企中去，难道不会成为“劣中良”吗？

正如我们读书时候一样，你在班上是前三名，放到全校全年级就可能好几十名了，如果是全县全市全省全国，都不知道排到哪里去了，也就是说，好上还有好，山外还有山，同样，劣中还有劣，没有最良最劣，只有更好更差。

任何事物的评价，都有一个标准或参照物，或者在评价者自己心中，应该说，都是相对的，不是一尘不变的，是可以随着时间空间和环境变化而改变的，也就是动态的辩证的。今日之良，不代表是明日之良，今日之劣，明日也不一定还是劣，要用发展/变化的眼光看待人或事，不能死板/僵化的认识世界。

3：作用力与反作用力

题主说“但一直被其他同事嫉妒/排挤”。

我想说，社会是一个大家庭，单位员工也是来自五湖四海，社会的五彩缤纷/丰富多彩，正因为有各种各样性格/爱好/追求的人们，如果只有单一的“良币”，社会和单位顿感失色，即使全是良币，也会因为有相对的差别，注定某些良币必然成为劣币，同样，如果全是劣币，也会有相对的良币，所谓矮个儿中间找高个儿嘛。

身在同一环境，怎能不相互作用。要么相互欣赏，要么相么挤兑，要么动态平衡，要么失去平衡，不管怎样，总会是有一些“动作”的，毕竟同事之间，总会有很多地方有所接触，或配合，或拆台，或到领导处说小话，或设置工作障碍等，不一而举。

嫉妒/排挤，表面上看“业绩一般”员工针对新员工，其实啊，这些员工为啥要这样，因为新员工的表现，容易得到领导认可，时间长了，自然就被提升了，工资/职位都会高起来，无疑是抢了他们的饭碗和机会，说新员工影响和威胁到了他们的机会，不为过吧？

世间没有无凭无据的爱与恨，没有相对的利益和位置关系，没有一定的重合与竞争，是不太可能有作用力的，不管这个力的大小/方向/作用点如何，受这个力影响的事物或人，必然会有反作用力，这是很容易理解的。

4：良币也需要实践的检验

题主说“最终选择了离职”。

我想说，这枚新员工良币做出这样的决定，是非常可惜的，为什么这样说呢？

在这里，你勤恳/任劳任怨，做出了“业绩佳”的成绩，说明你非常适合这里啊，虽然有同事嫉妒排挤，但仍然有这样的业绩，说明公司的主流方面还是值得称赞的，不然，他也不可能“业绩佳”。

可惜，离职了，换了环境，虽然“努力勤恳等”，不一定能够“业绩佳”，遇到这样的现实和打击，对“努力和勤恳”还能坚持多久，是未知数，良币能维持多久呢？

另外，别的环境和另外的同事，就不会“嫉妒排挤”他吗？说不定更离谱呢？我们改变不了别人和环境，唯一可以改变的只有自己。

良币，如果经不住实践和火一般的检验，也不能说是真正的良币，顶多算“流星一样”“闪亮一次”的良币，只有那些经得起血与火检验的，才是真金不怕火炼的良币。

但愿这位新员工离开后到新单位新单位，不管遇到什么环境和困难，依然能够“努力与勤恳”，希望能够更加坚持，做一枚真正意义上的经得起任何风雨检验的良币。

5：驱逐自己的，不是别人

题主提出的“劣币驱逐良币”，表面上看好像成立，甚至可以在实际工作中找到不少案例来说明。

然而，在我看来，如果你立场坚定，我做我的，凭尔东西南北风，就是要坚持/绝不走的话，我看，别人也不会把你怎么样，单位或领导极可能会挽留，毕竟这样的良币对公司是非常有好处的。

因为看不惯受不了，只好离职，这不是别人在驱逐，是自己主动离开的，这样的行为，最高兴的莫过于那些劣币，对所谓的良币其实是不利的，因为更加残酷的考验还在后面等着他们，而且些劣币一定会沾沾自喜，因为他们没费多少力气就达到了自己的目的，而且还是人家自愿放弃的。

试想，如果良币坚持再坚持，得到不错的加薪和晋升后，那些劣币中的劣币，领导和公司想必不会放过他们，他们离“离开”公司就近了，到时候，受到驱逐的，就不是良币，其实也是劣币自己在驱逐自己，也不能怪别人。

6：职场如战场：避免不了的

题主说如何避免“劣币驱逐良币的现象”，我想说，避免不了，因为职场如战场。

职场中的任何一个人，都想得到晋升，哪怕是那些劣币，从来也没有放弃过晋升的愿望，然而，加薪和升职的机会总是那么少，而想晋升的人总是那么多。

所以，如果你上了，他就没机会，相反，如果他上了，你就没机会，根据社会发展的规律或愿望来看，理论上讲，晋升应当是“良币”们，但任何事物的发展，都不可能一帆风顺呈直线式的，都有螺旋或曲线式的，所以，劣币被晋升的机会也是有的，特别是当劣币没有表现出太劣时，也就是“基本过得去”的时候，再加之劣币在其他方面表面不错的话，是容易得到领导重视的啊，比如：非常听话。

如果想避免或减少这种现象发生的话，可以有几个办法：

一是单位细化晋升机制，并且严格公平公正公开；二是管理部门随时检查管理人员履行职责的行为，并及时处理；三是良币主动表现并申请晋升；四是良币主动搜集劣币的信息以便届时展示出来；五是做好与劣币与相关不良作风作坚决斗争的准备。等等，以上这些办法，规定和写起来都不难，做落实起来却不易。

但是，不管是社会，还是某个单位，能够较好的生存和发展，主流的东西一定是积极的占大多数的，所谓劣币占据长期主导地位是不太可能的，只的良币能够坚持下去，一定有被发现和重用的机会，就怕因为这样那样的原因而不能坚持，就比较遗憾了。

水至清则无鱼，人至察则什么。有两个人存在的地方，就少不了竞争，不管是争什么，谁驱逐谁，是说清辨不明的，要想避免，就是理想了，除非待在家里不到职场中来。

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白睿：q4如何理解战略，做好战略解码？3张图搞定一切

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd培训讲师

每逢年底，很多企业都开始着手制定新年的战略规划。

但是很多时候，结果出来，却让大家不知所云：

“明年的战略10个亿！”

“明年重点是数字化转型！”

“当下重中之重是实现卓越管理！”

“一定实现业绩翻倍和市场领先！”

这些都不是真正的战略，到底什么是战略呢？

很多hr也成为战略解码的组织者，对于一个真正的战略仍然是模糊不清的。

01、不是战略的表现

空泛的大好前景，不叫战略。

没有具体的行动方案，不叫战略。

只是打鸡血、喊口号，不叫战略。

通过上面的案例，我们可以进一步了解到“非战略”的四种典型特征：

1、空话

所谓的空话，就是一些伪装成战略理念的没有信息含量的话。如果一家公司的战略，故意用一些晦涩难懂的词语或者是概念，那基本上可以判断是不懂战略。

2、矛盾

矛盾是同一属概念之下的两个在外延上互相排斥。战略应该是统一的，不能出现矛盾现象。比如，一家公司的战略，是要大大地提高了每一项产品的市场份额，但是还要求所有的成本都要大幅度削减。这种矛盾的要求，战略是很难落地的。

3、无计划

很多战略只是泛泛地谈到了未来的美好愿望，没有具体的、可执行的计划，不知道该怎么做。之前，我以培训师的身份服务过的一家公司，当时老板宣布，他们公司的战略很简单，叫“15-15计划”，就是第二年公司收入增长15%，利润增长15%。为了达到这个目标，老板反复宣贯，每一次会议上都在讲这两个15。员工却连成本和收入的财务报表都没见过，不知道15%到底是多少钱。

从表面上看，这也只是一个财务目标，因为要实现这个目标，具体怎么做，也没有回答上来。

02、战略层次论理解战略

战略分为总体战略或公司层战略、业务单位战略或竞争战略、职能战略或职能层战略三个层次。

1、总体战略（公司战略）

根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

2、业务战略（事业战略）

针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。

3、职能战略

主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好的配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。

值得注意的是对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一，但是这家公司仍然拥有三个层次的战略。

我们可以用一个常见的咖啡店，星巴克来举例说明：

总体战略：星巴克体验，创造一个第三生活空间除了家和工作场所以外的地方，在那里人们能够分享品尝优质咖啡的体验。

业务战略：

1、与咖啡种植者之间签订了长期的协议。保证始终如一的品质优良的咖啡豆。

2、社区关系和社会目标，不同肤色，不同教育背紧的都将会被珍惜和尊重。

3、门店的布局和设计。有专门负责店面设计、调试、布局的团队。

4、本地化。在每一座城市中心都会开20家或者更多门店，将店面布局在利于顾客驾车通过的地方。

职能战略：

员工参与。星巴克的柜台员工，咖啡调配员，在创造和支撑星巴克体验中发挥了核心作用。

杰克韦尔奇给战略赋予了一个简单的定义：战略是有所为，有所不为。而在教科书上指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。

03、战略如何落地

很多hr们更关心的是，在当下这个关键的时间节点，如何明晰公司的整体战略？如何与团队达成共识，共同执行战略呢？

战略落地不仅是hr关注的话题，其实更是很多企业家关心的话题，也是最难解决的痛点。

企业像一台精密的仪器，整个企业的运转需要上下游的共同协作。

cpu：董事长和ceo。整个公司运转最核心的角色，他会发布指令，处理最重要的数据和信息。

芯片：各部门的leader。他们不仅处理自己部门的事情，同时也要跟其他上下游部门相互协作，共同实现战略目标。

硬件：人才。硬件不匹配，一把手再努力带动，业务也运转不起来。

软件：心智模式。它是一套运行规则，是组织的控制模式。

线路：机制和流程。让整个组织顺利运转。

电池：财务、资金。电池没电，再强的cpu也无用武之地。要想电量充足，充电时间就会更长。如何充好电？如何把握资金？至关重要。

以上各个环节如何运转？最终实现什么价值？这就是战略管理过程设计最核心的部分。从上面的图可以看出来，整体战略分为8个步骤：

1、确立战略层次

先从当下入手确定战略的层次，明确框架之后才能找出相关问题，才能确定企业的发展方向。

2、分析环境

主要看战略的外部约束是什么。外部环境决定了战略的生存空间。

3、识别危机

对于外部环境的分析之后，就需要洞察相对应的机会。

4、分析能力

主要看战略内部核心能力是什么。内部分析决定了战略实现的资源。

5、识别优劣

对于内部分析之后，就需要看清楚自己的资源和能力本身，究竟擅长什么，不擅长什么。

6、战略主线

确定目标，企业发展速度，是由内部环境和外部环境决定的，要遵循事物发展规律，而不是凭感觉，要源于实际，高于实际。

7、经营会议

经营会议确定的是实施战略方案，也可称之为谋略，是公司战略管理的核心。

8、战略解码

完善相关的指标以及组织结构岗位，为了完成企业的战略目标，需要设立什么样的指标和打什么样的硬仗，组织结构岗位以及人才如何配合。

04、如何做战略解码？

有了战略就需要战略解码，战略解码工作并不是对现有战略进行宣传，反复强调，而是指通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。

优秀的企业都是通过战略解码会议，来实现全员对战略的共识、进而实现新战略的。

会前准备：做好企业内外部分析、标杆客户调研和财务复盘。

会中议题：围绕业务、组织和人才，制定出目标、路径和布局。

会后落实：召开部门或者项目复盘会，和校准会，进一步固化目标、路径和布局。

首先就要召集“三宫六院”来看战略解码会。

“三宫”指的是三个高层组织：股东会，董事会和监事会。

很多上市公司也会在重要时期同时召开这三大会，三大会的任务是能够形成公司级的决议。

“六院”是公司最核心的六位头部管理者

ceo，最高决策层

cfo，管理财务

cho，管理人事

cso，负责公司业务

cto，负责产品技术研发

coo，负责运营，包括市场等

除了“三宫六院”战略解码会还会再加入一些关键事业部的管理者或者核心人才来参加。

战略解码会前先要进行调研，不是战略部做市场分析，而是要参会的高管做客户回访，了解典型客户的痛点和需求。每位参会者都要做客户调研，提交分析报告。

如果可以，前期也要先去走访标杆企业或者是一些能促进管理实践的故地。阿里巴巴的马云老师会带领团队去国内外的优秀企业参访。打开视野，学习标杆企业的思考逻辑和经营理念。还有些企业会选择一些红色经典地点，一大旧址，井冈山等地方。

这些地方也非常适合开战略解码会议，至少比公司的会议室要强很多，红色圣地也容易激发员工内在的热情，“geming尚未成功，同志仍须努力”。 

一般，战略解码会通常要花三天左右的时间。

第一天，讨论业务战略。战略目标、布局，达成共识。

第二天，讨论组织战略。流程梳理，架构调整、优化，关键机制奖惩设定，沟通协同，组织搭建等。

第三天，讨论人才战略。搭建人才架构，人才培养，人才盘点和人才发展规划，制定人才的落地计划。

其实，战略解码就是找到一个具体的目标，如何通过一系列的战役来完成目标的实现。

战略解码会议的结果基本会形成这样的套表：

整个高管团队共享一张战略解码图。理清顺序，分清主次。整个过程，充分讨论，达成共识，直到每个人都理解这张图。这一点也非常重要，现代管理学之父彼得·德鲁克也对战略做了进一步解释：

“战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 ”

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd培训讲师

亲爱的智慧职场hr小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@王胜会卷毛老师！我认为“打工也要有创业精神！”不知大家是否认同？！“夫妻本是同林鸟，大难临头各自飞”。萍随水漂泊，聚散无定；有的人因创业而聚首，有的人因创业而离散。

创业之初，创始团队成员激情爆棚，一呼百应；每当遇到问题和挫折时，每当发不起工资、交不起房租水电费时，每当受到质疑时，每当不被他人理解时，往往创始团队内部成员首先瓦解。

春秋五霸之主齐桓公，可谓一代豪杰。在他死后，膝下五子为争王权宝座，百日不为乃父举丧，可怜英武盖世的齐桓公被蝇叮蛆嗜，只剩一具白骨暴于灵床之上。试想，亲子尚且如此，况寻常之情乎？

见利忘义和舍身取义是多么大的反差，父子和朋友之间孰重孰轻？无须多辩，德之所在，人性使然。世态炎凉，人情浅薄；万花世界，纸醉金迷。在万事如转烛的无常命运中，锦上添花易，雪中送炭难；落井下石易，狂流引渡难。可曾见，花开时，蜂拥碟扑；花谢时，风扬雨砸。

创业，简单说，其实就是一个或者几个叫联合创始人的人实践创新点子的过程。这个过程，充满了各种不确定性，本金花光了、收入太少还比不上打工的年薪、找不着投资人或投资人不愿意继续投入、员工吸引不来或来了留不住……每一次遇到类似的情况，每个创始人都可能在犹豫或者怀疑自己、怀疑创业项目本身、怀疑团队，怎么全身而退？要不要坚持下去？

作为创业导师，我们见了不少创始团队兵分瓦解、反目成仇、兵戎相见……萍水相逢，擦肩而过，匆忙间的错过，凝固成久远，不要问“何必当初相识？”也不要再问“相逢何必曾相识？”

我也赞同这种说法，男人的胸怀是被委屈撑大的。创始团队最重要的是打死你都不言弃，不屈服、不丧志、屡败屡战、越挫越勇。

良言一句三冬暖。对于陷在苦难中的人来说，一句帮助的热语，一点滴露般的施与，这不啻于断崖处伸出的援手，亦是雪夜中送与的炭火温情。

真正的伙伴，绝不是为创业而创业；真正的伙伴，每当部门团队处在岔路口迷茫时，他会为原初的理想始终保持一个前进的方向；他会说服自己，他会祛除“自我逻辑”，进而鼓励团队一起坚持向前继续走……

公司是老板的、是股东的，公司也是每一位打工者的；公司在，岗位在，员工在；公司好，福利好，大家好。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

      【职场指路：萌姐，在福利发放中，我遇到一个比较棘手的突发问题，不知道该怎么解决，请指教。

         基本情况是这样的——我在a公司，我们有两个工厂b和c，虽然b、c是我们的子公司和孙公司，但是在实际过程中都是自治，不是集团管控，b、c也分别有自己的人力部门和负责人，b、c和a并没有汇报关系。前几天感恩节a（我们）给每位员工发了福利，但是出了一个事，部分b公司员工和a公司员工是在一起办公的，有些b公司员工收到了福利，有些没收到，并且c公司员工一个都没福利，然后b公司没收到福利的员工就开始要说法了，这种情况下，a公司人力怎么处理比较妥当？

        福利发放中遇到突发问题应该如何处理？】

        又到周五了，今天还是用大家喜闻乐见的对话形式把文章呈现，下文就用j代替题主。

        j：“萌姐，您好！在福利发放中，我遇到一个比较棘手的突发问题，不知道该怎么解决，请指教。基本情况是这样的——我在a公司，我们有两个工厂b和c，虽然b、c是我们的子公司和孙公司，但是在实际过程中都是自治，不是集团管控，b、c也分别有自己的人力部门和负责人，b、c和a并没有汇报关系。前几天感恩节a（我们）给每位员工发了福利，但是出了一个事，部分b公司员工和a公司员工是在一起办公的，有些b公司员工收到了福利，有些没收到，并且c公司员工一个都没福利，然后b公司没收到福利的员工就开始要说法了，这种情况下，a公司人力该怎么处理比较妥当？”

        我：“我先给你举个例子——关于福利如何发放——我们公司总部在北京，上海、深圳、重庆都有办公室的，然后每次发这个福利的时候，都是北京总部人力资源部统一办理，然后我们会列明发放名单，北京、上海、深圳、重庆分开列，各地所有的员工都有福利来统计。  

        然后的话就是我是第一次听到你们公司这种情况，在这种情况下，有一种pg电子试玩链接的解决方案——你刚说的很清楚，就是a、b、c三个公司人力都是各自独立的，既然a公司的人力资源部只管a公司的人力事宜，那你们就只发a公司的，这个原则是一定要清楚的。

        那剩下的事情就很明白了——那b公司收到福利的员工为什么会收到？我不明白这个情况为什么会出现，现在你们就应该回顾一下福利发放组织这整个过程，最多只有两种情况：要么只有a公司的员工有这个福利，要么就是a、b、c三个公司的员工所有的人都有福利，只有这两种方案，其他的情况不存在的，因为什么？因为当b和c的员工问起来的时候，如果你们采取的是只发a，那就说我们只负责a的，让b和c的员工问b和c公司的人力资源部负责人，为什么你们会没有，对不对？

      最好的方案是abc，全都有，而且全都是一样的，就是福利是每个每个员工都应该一视同仁的，这种这种事情，就是看你们自己怎么到底儿是哪种情况，然后像你们这种b公司不归你们管，b公司部分员工还能收到福利的这种情况，就是个不应出现的bug，为什么会出现这个bug？原因在哪儿，这需要你们自己寻找原因。”

        j：“现在的bug就在于b公司一部分收到了，一部分没收到，我也觉得很魔幻。您说得很对，我个人觉得福利这个事要一致是最好的。”

       我：“这个很简单的一个事情，让你说的挺复杂的，实际上是这是这样的，我之前说过福利发放具体操作方法——首先应该有一个福利发放名单，你们按照名单去发放，既然你们只负责a公司的人力事宜，那这个名单上就应该只有a公司的员工，结果很自然就只能是a公司的员工收到福利，你们去按照这个思路去review这个事情，这个bug在哪儿？”

       j：“明白了。”

       我：“还有一点，如果a、b、c三个公司确实就是分开管的，那既然b公司的员工收到了，那说明a公司必然有人没有收到福利，这个你们必须得考虑到。我们公司做这个事儿思路特别简单，就是人力给出名单，然后行政去采购，然后行政负责按照这个名单儿来发放，保证签收到每个名单上的员工手里——我们已经形成了固定的流程。

        如果你们也形成了适合贵司实际情况的福利发放流程，想必今后不会再出现这种bug了。”

        tips：在管理中出现问题想到pg电子试玩链接的解决方案只是作为管理者的初阶要求，看到问题背后的深层次原因并把问题的pg电子试玩链接的解决方案上升到流程或制度的层面固化下来防止类似问题再次发生才是管理者应该考虑的维度。

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张宣是公司的薪酬主管，最近这段时间，公司的员工离职比较多。于是，老板找到了他，希望他能够做一下公司的薪酬分析，以对公司2022年的薪酬政策调整提供依据。老板希望他一周内容能够把报告交给他。

张宣一听，傻眼了。因为他从来没有做过。因此不知道能不能在一周之内交差。

其实，对于很多专业的薪酬人员来说，也未必做过薪酬分析。但是，薪酬分析是一项比较专业的工作，如果你掌握了的话，对你未来的职业发展也是很有帮助的。

回答这个问题，我想先问大家一个问题：薪酬的作用是什么？

主要有三点：

第一，交换

企业用薪酬来获得员工的付出，从而产生绩效，维持企业在市场中的生存。这是薪酬最基本的作用。

第二，保留

企业通过薪酬的支付，能够留住员工，让员工持续在企业工作。

第三，激励

这是薪酬最核心的作用。企业可以通过薪酬政策，来激励员工，激发员工最大的潜能，从而让企业获得最大的竞争力。

但是，对于企业来说，并不是给员工支付了薪酬，以上的作用就会发生。

因为随着时间的推移，无论是市场还是员工本身的条件，都会发生变化。一旦有了变化，如果企业的薪酬政策不改变，那企业的薪酬就会对员工失去吸引力。

因此，企业要随时根据市场环境做出薪酬政策的调整。

那现在又面临一个问题，企业应该依据什么来做出薪酬的调整呢？

这就需要做薪酬分析。没有薪酬分析，企业的薪酬调整就是盲人摸象，拍脑袋的活。

这节内容，主要是帮助你做好薪酬分析，让企业的薪酬政策更有针对性。

薪酬分析，我们分析什么？

薪酬分析，主要做好以下三方面的分析：

• 企业薪酬现状

主要分析三方面的内容：

1.薪酬制度

企业是否有完善的薪酬制度？

2.定薪标准

企业是否建立统一的薪酬标准？

3.激励性

企业的薪酬政策与薪酬水平是否具备激励性？

• 内部公平性

1.企业是否建立起立体、直观的薪酬体系，如薪酬未按职能体系分类，会导致企业出现内部不公平现象。例如同职级员工的薪酬差距较大。

2.企业是否确定各层级的薪酬范围，如果没有，容易出现企业内部员工薪酬不公平的现象。例如高职级的员工的员工的薪酬比低职级的员工低很多或者低职级的员工的工资比高职级的员工薪酬高。  

• 外部竞争力

外部竞争力分析，主要三方面：

对于企业来说，要对企业的薪酬水平与外部数据进行比较。

对于部门来说，要将部门数据与市场薪酬数据进行比较，比如人力资源部门和市场上的平均薪酬数据比较；另外，部门数据与市场上相同部门的数据进行比较，例如本公司人力资源部门和竞争对手的人力资源部门的数据进行比较。

对于个人来说，个人的薪酬数据要与市场的平均薪酬数据进行比较，另外，个人的薪酬数据还要与与市场相同岗位的薪酬数据进行比较。例如，市场专员岗位，和市场上的市场专员岗位进行比较。

用偏离度分析法，做好薪酬数据的对比分析

不管是内部公平性还是外部竞争力的分析，都可以采用对比法。可以统计市场的行业水平、企业水平、岗位的薪酬水平，然后再根据上面的分析维度，来统计企业、部门、个人的薪酬水平，最后通过对比，计算偏离度，就可以知道企业的薪酬水平。

做偏离度分析，可以采用下表：

以副总监级为例，其月工资是23000元，年度总收入是276000元，但是同行业的副总监年度收入水平是310848元，所以偏离度是-11.2%。说明公司副总监级的岗位薪酬水平是偏低的。

                                           表1-1  公司管理岗位薪酬偏离度分析

如何利用薪酬分析数据？

薪酬分析的数据出来之后，公司薪酬现状、内部公平性、外部竞争力就一目了然。那该如何利用薪酬分析数据，去解决以上的问题呢？

你需要做好以下几件事：

1.重新划分公司的薪酬体系，分为管理类人员薪酬表、专业类人员薪酬表、技术类人员薪酬表、营销类人员薪酬表、事务类人员薪酬表五个薪酬体系。

2.建立宽带薪酬，以岗位层级决定薪酬等级，如总监级岗位享受总监级薪酬标准，以此类推，实现外部竞争性。

3.依据各薪酬等级的市场定价（最高值与最低值），确定各薪酬等级的薪酬范围及档次、档差。每一薪酬等级均分为9档，档差有所区别。具体定在哪一档，以员工的工作经验、胜任力、业绩等作为定档标准，实现内部公平性。

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       从国内兴起hr自我转型这个概念以来，算一下已经过去3年多的时间。三年多，一千多个日日夜夜，不少公司的hr都已经挽起袖子纷纷响应号召，在本着唯恐落后于他人的心态下完成了hr的部分或者全部的转型。

       hr们转型以后诧异的发现，似乎事实没有预想的那么美好。转型以后似乎遇到的问题还是同样的问题，困扰还是同样的困扰。在某些情况下，hrbp们虽然更加贴近业务，但是因为无法给出pg电子试玩链接的解决方案，正在一步一步沦落为业务部门的助理与跟班。转型以后的hr们在回顾整个转型过程与结果的时候，往往会发现如果非得说转型成功有什么的话，似乎只有名片上变成了hrbp。

       一、转型困难的原因

       为什么hrbp的转型仅仅停留在了名片上成功，而不能真正的实现在运营上的成功呢？

       主要原因只有一个：hr的转型是一个系统的转型，而不是部分的转型。很多时候，hr的转型仅仅是部分的转型而非系统整体性转型。因此不妨对传统六模块人力资源模型与转型三支柱模型做一个对比。

       传统人力资源与三支柱人力资源模型的区别：在传统人力资源管理中，工作往往是以模块开展并且设计的，很大程度上每一个模块都可以自成体系：每个模块都包含了规划、设计、实施、运营、反馈的一整套流程。而三支柱模型则和传统人力资源模型完全不同，三支柱模型某种程度上是基于人力资源工作流程的再造，而不是基于职能模块的划分。因此，三支柱中的hrcoe往往承担了规划与设计职能、hrssc往往承担了实施和运营职能、hrbp承担了运营与反馈职能。

       正是如此，通过对比我们可以得出一个结论：六模块与三支柱模型的最大区别在于六职能模型的划分依据来自于职能的划分与合并，三支柱模型的划分依据则来自于流程的再造与合并。但是，无论是六职能还是三支柱，他们都是一个独立与完整的体系，在这个体系中某一些功能的缺失，恰恰容易导致整个体系运转时会出现问题。

        hr、coe的缺失或能力不足:在企业日常的传统六模块运营中，因为按照职能的划分，所以如果某一个模块中的某一个环节出现问题，比如绩效的规划或者设计不足，对整个体系的影响不大。基础的绩效运营可以正常进行，问题也仅仅是在绩效体系改进与优化上出现一些问题。但是，在三支柱模型中，规划与设计属于coe的范畴，于是一旦无法很好的进行规划与设计，那么对于整个模型的日常运营将会产生巨大的影响。

        hrbp达不到预期的原因不在于hrbp本身：人力资源规划与设计能力的不足，或者该支柱缺失，导致整个人力资源三支柱模型在运行时出现了问题。六模块中的规划、设计能力不足或者缺失所产生的问题在三支柱模型中变成了独立的coe。这样的变化虽然解放非coe的hr：原来在模块中搞不定的规划与设计工作终于不再负责。但是从整个hr运营机制上看，规划与设计工作的不足或者缺失依旧成为了人力资源无法很好开展工作的主要原因。

       二、转型困难的pg电子试玩链接的解决方案

       众所周知，一个合格的hrcoe人员的招募非常困难，除了对于专业水平、对hr各个模块业务非常熟练以外，丰富的经验也很重要。在国内，这类hr往往会选择更高薪酬与职权的hrd或者hrvp，而很少会去从事hrcoe职位。那么，三支柱模型难道真的会因为hrcoe的能力不足或者缺失，而变成一个可望而不可及的hr空中楼阁么？答案必然是否定的，因为我们可以用其他方式来解决这一问题：

       1、外部合作

       一个组织如果内部能力或者资源不足的情况下，应当具有从外部寻求对应能力或者资源的能力。hrcoe的缺失往往可以通过与hr的专业咨询机构或者hr的外部专家合作来解决。他们虽然不是企业内部组织成员，但是因为紧贴企业业务的工作由hrbp承担，因此对于企业的业务与组织文化在hrcoe的要求上可以适当放宽。相反，外部资源所带来的专业深度与视野的广度则是内部所不能企及的。这恰恰也正是企业中因为coe能力确实或者缺失所需要的关键价值点。

        2、专题项目

       除了获取外部资源外，内部成立专题的项目小组用来弥补coe缺失或能力不足的问题也不失为一种很好的方法。因为coe的工作大部分是以规划与设计为主，因此可以通过设立专题项目的方式，将公司的高层、中层参与进来，借助群策会议、头脑风暴等方法来完成coe的对应工作。这种方式唯一的缺陷在于过于频繁的使用会增加公司中高层人员的工作量。不过，因为整个规划与设计都是中高层参与，因此在方案实施与运营的时候反而会顺畅很多。

       其实无论hr是否转型，是否成为bp，关键还得自己有扎实的基本功。

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员工因盘点出现误差，可以被直接辞退吗

相信很多公司都有财务盘点这个工作要求，如果在是盘点过程中，出现了较大金额的偏差，可以将这个责任归咎与员工吗？让员工承担亏损的责任，然后再直接辞退？这么操作合法吗？下面，我们和大家分享一个案例，这个案例就是盘点出现问题，直接把员工辞退了，最后的结果如何呢？

案例中的公司信息、员工信息均作隐藏替换处理，非真实信息。

原告赵某某向本院提出诉讼请求：判令被告h公司向原告赵某某支付违法解除劳动合同赔偿金112980元。事实与理由：原告于2005年6月14日进入被告处工作，最后一份合同是2014年12月21日签订的无固定期限合同。离职前，原告系生鲜部果蔬柜台柜员。

2020年11月13日,被告突然以原告违反规章制度为由单方面辞退原告，具体原因是果蔬柜台存在亏损。原告在职期间兢兢业业,积极履行劳动合同项下的义务,积极履行岗位职责。被告单方面解除劳动关系系违法解除。现原告不服仲裁裁决，提起诉讼。

被告h公司辩称：不同意原告的诉讼请求。2020年9月18日，被告对原告所在的生鲜部库存进行盘点、审计，2020年9月24日出具了审计报告，显示存在大量账目问题，短款情况严重，大量产品负毛利，给公司造成了严重的经济损失。依据公司规章解除了原告的劳动合同。属于合法解除。第三人a公司的述称意见与被告一致。

经审理查明：原告赵某某于2005年6月14日入职，双方签订的最后一份劳动合同自2014年12月21日起的无固定期限劳动合同。2020年11月13日，被告向原告发出解除通知，解除双方的劳动关系。2021年3月16日，原告向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁，要求h公司：支付违法解除劳动合同赔偿金112980元。同年4月13日，该会作出裁决书，裁决：对申请人赵某某的仲裁请求不予支持。裁决后，原告不服，诉至法院。

上述事实，除当事人陈述外，另有劳动合同、裁决书等证据在案佐证，本院予以确认。

因双方当事人坚持各自诉辩意见，调解不成。

本院认为，解决劳动争议，应当根据合法、公正、及时处理的原则，依法维护劳动争议当事人的合法权益。本案中，被告以原告所在果蔬柜盘点后超差短款严重为由，解除与原告的劳动关系。庭审中，原告陈述其作为柜员负责加货、理货、打秤，并不负责货物的接收、清点；被告内部审计报告中盘点涉及的2020年8月和9月，原告因身体原因大部分时间在休病假，故对于被告的认定及处理均不予认可。

被告对于原告提出的异议虽不认可，但未能提供证据证明被告认定的解除理由及依据的事实。故被告的解除不符合法律规定，系违法解除，应当支付违法解除赔偿金，经核算，应向原告支付违法解除赔偿金94364元。

因h公司作为a公司的分支机构，不具有法人资格，故应由第三人承担民事责任。综上，依照《中华人民共和国劳动法》第七十八条之规定，判决如下：第三人a公司应于本判生效之日起十日内支付原告赵某某违法解除劳动合同赔偿金94364元。

通过这个案例，我们可以知晓，即便员工在盘点报告上签字了，公司也不能直接以员工违反公司规章制度规定，对员工作出辞退的处罚。公司必须建立“循序渐进”的处罚措施，当员工累计达到严重违纪的情况，可以出具解除劳动合同的通知。

像这家公司的操作思路，肯定是不对的。为何最后法院裁决公司支付违法解除赔偿金94364元，原因就是如此。

总而言之，hr在辞退员工的时候，一定要考虑清楚，必须慎重处理，否则就会给公司带来非常大的负面管理能量！

01

到年末，各种总结、规划都出来了。

结合我的一些咨询情况来看，有一个工作是很多企业所忽视，但必须要做的。

那就是岗位序列管理。

在很多企业是不存在这种管理的，岗位杂乱、没有规则，来一个人，就是一个新的岗位名称。

如此一来，岗位如何发展，又具备怎样的价值，全凭领导一张嘴。

显然，这不是规范的管理。如何发展、价值如何，应该是在符合规则条件下的必然。

意思是说，有了规则之后，达没达到，价值多少，一看便知。

这是确保内部岗位公平的一大保障。

所以，如果要开始规划了，把岗位序列管理作为一项重点工作来开展，绝对是事半功倍的大好事。

02 什么是岗位序列管理

岗位序列，是具有相似工作性质和任职资格要求的一类岗位的通称。

岗位序列管理，就是对这些岗位进行序列管理，分门别类，按规则排序好。

它为什么重要？

因为它是人力资源管理的基石。所有的配套人力资源服务，都应该是基于此。

总体来说，如下图所示。

03 岗位序列管理的设计

那要如何做岗位序列管理的设计呢？我将从以下几个方面来讲解。

03.1 序列管理的双维度

首先要明白，序列管理包括横纵向两个维度。

横向：岗位序列。

纵向：岗位层级。

横向的岗位序列，就是把岗位分门别类。比如经营管理、设计研发、市场营销、职能管理。

实际上常用的、通用的也是这样四个序列。你都不需要再做额外的扩展。

岗位序列下面，可以分类。

比如设计研发序列，可以分为软件研发类、设计类、pg电子游戏官网官方网站的技术支持类等等。

纵向的岗位层级，是由高到低将同类岗位做一个排布。

这样能体现岗位的相对价值，也是岗位纵向发展通道设计的基础之一。

比如软件工程师。从上到下可以是专家级-高级-中级-初级。根据公司实际情况分布即可。

把两者一汇总，基本的岗位序列分布图就出来了。如下图所示。

03.2 岗位层级设计

岗位层级的准确描述，应该是进行岗位层级相对价值的设计。

比如技术族，可以设置基础者-有经验者-骨干-专家-资深专家。

对应不同的层级，赋予不同的层级符号。比如t1-t2-t3-t4-t5。

把不同族都用类似的方法加以定义，就能够在横向上，让岗位的相对价值趋同。

这是岗位横向轮岗的基础之一。

03.3 层级的定义

我们提到了t1-t2-t3-t4-t5，那怎么对岗位进行区分再定位呢？

原理是对每个层级本身进行定义。

如下图所示。

t1对应初级者。

初级者的具体定义就会被描述出来。符合这种情况的岗位，就被纳入为t1层级。

这是一种初级的描述。

如果要更准确，就要做岗位价值评估，涉及到赋值等相对价值的计算。

比较麻烦，对不是很大型的企业来说，也没必要。用描述性的归类即可。

03.4 完整图谱展示

把以上维度逐一考虑清楚后，汇总出来的表，就是公司的岗位图谱。

它能确定出每个岗位的相对位置。

纵向能够知道所在序列，横向横类比同价值岗位。

有了这样图，对于岗位发展通道设计、分类培养、薪酬绩效模式设计，都有帮助。

【接上期，即2022年11月25日的《时间管理之一》】

      在上一期中，我和大家分享到了时间管理的第一个原则，效能优先。这也导致我们在生活里边经常爱说这么一句话，叫：做得快不如做得对。这一期我将继续和大家分享时间管理其它原则的内容。

      那么第二个原则呢，叫做明确角色。为什么要明确角色呢？我们大家都知道，角色这个词来自于戏剧，每人角色是不太一样的，生、旦、净、末、丑，这是角色；我是个父亲、我是个丈夫、我是个儿女、我是个领导、我是个员工，这也是个角色。

      当我们有了效能做基础以后，还要去剖析你的一个角色，你到底是谁。那我们为什么要剖析角色是谁呢？有一句话，来自于一个书院，相信大家肯定都听说过，叫：风声雨声读书声，声声入耳；家事国事天下事，事事关心。这句话说的很好，人不光要学习好，还要心怀家国，要做到更多的一些事情，我们做工作，其实也是为国为民，这胸怀也很大吧，毕竟我们也是在为国家创造税收、创造财富嘛，所以这话说的很好。

      但我的问题是：事事关心，你到底应该先关心哪件事情？轻重缓急，哪件事情为轻，哪件事情为重，到底要先做好哪件事情？我曾经问过有些学员，有人说了，那都得做好啊。如果都得做好，一天就二十四小时，你到底该怎么做呢？那你就会很忙啊、就很乱呐，对吧？咱们现在说，俄乌战争呐，美国实行单边主义啊，中美贸易争端呐，这些事情你要不要去管一管？因为你不是说咱们事事关心嘛。有人说，当然得管。我问他为什么呀？因为匹夫有责呀，我是中国人呐，我不能放任这个事不管呐，我不能不去管呐。那好了，那你全去管了这些俄乌战争、中美的贸易争端问题，那到了年底的时候，公司领导会说了，因为你那个心怀家国，始终关注俄乌战争、关注中美贸易争争端的问题，来，给你奖金，你们领导会不会这么说？还是会说你不务正业呢？还是正事不干，整天尽操心些没用的事呢？相信你更清楚结果。

      你说，那我该怎么办呢？对吧，我又该事事关心，但你说关心那些，那就不行，那我到底该怎么办？

      这个在于你的角色到底是谁，你是干嘛的，你要是不清楚，你可以找那个你们楼下保安问一问，保安会很关心你的角色问题，你就知道你到底是谁了。保安可能会问你：你谁啊？你从哪儿来呀？你要到哪儿去呀？

      我们看，这三个问题，那这可是终极的哲学问题啊，对吧，哈哈。你是谁？你从哪来？你要到哪儿去？一个很好的话题来诠释了角色的问题，那也就是说，我们在其位则要谋其政，不在其位则不谋其政。你是什么样的角色，你就做好角色本身应该做的事情，那就是做了你该做的事儿，那么公司呢，则会给你进行绩效考核，做得好呢，会给你奖金；你做了角色以外的那些事情，你如果有闲余时间，可以吗？当然可以啊，可是，你得先把本角色的事情给它做好啊，一屋不扫何以扫天下？你得先把你那摊事、角色里边的事给做好，公司为什么雇用你，先把它做好以后再说别的，你就能分出这个轻和重了。否则一堆事放在那以后，我什么都要做好，那就什么都做不好，什么都关心，就什么都关心不到位。所以说，第二个原则就是明确你的角色到底是什么。

      当然，你说我是个管理者的一个角色，也不太一样啊，各层级也都不太一样。你是基层管理者，你要重点放在例行工作，在公司的规定之下，把公司的工作捋顺、做到位。你要是中层管理者，中层要查找问题的原因，把事情加以解决，还要匹配各种资源。你要是高层管理者呢，在于把握好大的方向，不断地让公司上一个新的台阶，有所创新。

      大家发现没有，这个也是有所不同的，就是不在其位则不谋其政，在其位呢，则要谋其政。你角色要是错了，那你的时间关注点呢，就会出现问题的。有些公司经常是这样的，角色错位出现了，他把时间就给浪费了，称之为叫：高层做了中层的事儿，中层做了基层员工的事，基层员工的事被中层管理者给做了，于是，他们整天没事干，只好天天聚在一起，想着公司的发展战略问题，哈哈哈，经常就会有三五个基层员工，聚在一块，吐槽着公司的战略有问题、决策有问题、管理机制有问题、管理流程有问题，大家想想，是不是很多公司都有这样的事情？你发现没有，就是想的、做的，都跟那个应该承担的角色出现了差异，就变成是劳而无功、劳而无果、受累不讨好。所以第二个原则呢，要理清自我的角色到底是什么。

      第三个原则，就是目标要清晰。当我们清晰了角色以后，每个角色要实现哪些目标呢？这个是很关键的。因为你做了决策相关人、做了你领导所期许的事情，那他们会很开心，你就做到位了；如果你做的事情，根本就不是人家所关心的，那你就没做到位，大家说是不是？就好像刚刚我们谈过的，弄清你的角色，公司为什么雇佣你，那么你做的就要是公司雇佣你的时候，他们要求你做的事情，你就符合了目标的原则；但要是说你根本就没有了解过，说你们为什么雇佣我呀？你不了解、不清晰，那我就顺着感觉去做嘛，我想做什么就做什么，那就会变成啥？你看似也很忙，但忙的事情呢，一点都没有价值，一点都没有效果。

      所以第三个原则呢，要清晰你到底要做什么，你想走向哪里，去向何方，就像前面我们保安问你的问题是一样的，你要去哪儿，弄清楚一下。当然，其实有些人可能就是对目标不太在意，觉得我就是个做事的，我只要做事情就行了嘛，不是的，大家要一定要清晰，不是的。要是没有目标的话，你的时间根本无所依从，会没有聚焦点。而要目标具有定向功能和控制功能，定向，也就是定好一个方向，像灯塔一样，在那一亮以后，你就会奔着那个方向去，要是没有这目标呢，你就会乱转，是不是啊？我们说，一艘船在海上有方向叫什么呀？有方向、有目标，叫航行。那一艘船在海上没有方向叫什么呢？叫漂，对吧？那各位小伙伴，你每天在公司里边工作，多数时间是在航呢，还是在漂呢？我在培训的时候问学员，曾经听到过一个最动听的答案是这么说的，他说：老师，我是航漂，航一会儿、漂一会儿。我只有看着他笑一笑，那这就是不行的，那时间就容易浪费掉了。

      大家可以回忆一下，当你们想上网的时候，你要是有目标，打开网页以后直接搜寻你想找的这些内容，想查找的这些资料，就会一一地呈现出来。但你要是没有目标的话，那你就只能随处浏览，点到哪里就是哪里，一会儿看看小视频，一会儿看看搞笑短片，你就会被情绪和喜恶所牵引，这时间一会就过去了，你发现半天的时间很快就没有了，好像什么收获都没有，也不知道这半天都干了什么，就会变成我们在前一篇文章中谈到的那句话，到了晚上以后，忙了一天，回头一看，哎，也不知道在忙些什么。

【未完待续】

营销系职能（边界）指标设计模型图表

（常用于营销系指标设计）（b 级）

一、模型架构介绍

“营销系职能（边界）指标设计模型图表”的基础架构包括：指标类别、营销要素、关键指标、营销管理中心职能设计全图。

1、指标类别

模型将指标类别分为：战略指标、管理指标、通用指标、专项指标

a、战略指标：取自《平衡计分卡模型 （bscp）》（亦可以以《组织规划卡》作为战略指标设计原型）

b、管理指标：取自《组织运行卡》（11项通用管理模块）

c、通用指标、专项指标：取自《营销模式设计矩阵ab模型》（72类营销模式）

2、营销要素

主要的营销要素包括：价值贡献、营销管理、结果贡献、获客、获需、成交。

2.1价值贡献：获利能力、发展能力；

2.2营销管理：

2.2.2主系管理（4项）：

2.2.2.1【系统管理】：是支撑部室运作的必要条件；系统表现为“多模块有序组合”形式，是对部室运作长期有效、持续赋能的关键部分；

职能体系：依据职能边界（管理范畴和管理程度）定岗，依据工作流程和工作强度定编；

技术体系：能够提高团队效率的工具体系、能够提高岗位效率的专项方法；

2.2.2.2【项目管理】：

【项目管理•范畴】：

是改善部室运作的高效办法；“项目管理”是选择某一目标或管理模块，集中人力、财力专项重点达成部分；

外项管理：品牌、市场、客户、产品、专利、股票；

内项管理：任务管理、进度管理、资源管理、文档管理、问题管理、质量管理、预算管理、制度管理、专业模块管理；

【项目管理•规范】：

规范的项目管理步骤包括：项目调研、立项启动、计划制定、任务执行、项目验收，五个部分。

a、项目调研：提交选定课题，组织项目调研，提交《项目调研报告》。（《项目调研报告》主要包括：项目价值评估、立项条件评估）

b、立项启动：提交立项申请，成立实施小组，公示、讲解《项目规划书》。（《项目规划书》主要包括：项目描述、样例模型、技术准备、备选路径、时间要求、激励机制、保密级别等）

c、计划制定：拆解任务模块，分配具体工作，配置所需资源；制定验收标准、规范工序步骤、明确周期节点。

d、任务执行：定期回顾任务进度、定期检查在岗状态、定期处理任务疑难、定期检查过程质量、定期进行效数考核。

e、项目验收：提交验收申请，小组述职汇报，总结、推广、规范，完成激励兑现。

2.2.2.3【任务管理】：是规范部室运作的公识标准；

决策规范：评定任务目标、核查任务结果；

组织规范：任务计划的制定，资源的配置，关系的协调，质量的监督；

操作规范：标准制定、工序编制、节点执行；

2.2.2.4【进度管理】：是日常部室运作的效率保障；常用的管理办法为：效数考核（有效事件计数评价——kpi）；

时间管理：进度会议；定期汇报任务进度；

地点管理：检查管理；定期检查在岗状态；

起因管理：问题管理；定期处理任务疑难；

过程管理：标准管理/质量管理；定期检查过程质量；

结果管理：效数管理；定期进行效数考核；

2.2.3辅系管理（选取4项）：

2.2.3.1【资源管理】：是提升部室运作的驱动力；根据部室属性特征和实际经营情况，设计本部主要管理驱动资源模块：人力、制度（约束）、机制（激励）、档案、工具；

人力资源：人才盘点、收益评价、重置配置；（人力资源管理驱动）

制度资源：制度盘点、收益评价、重置配置；（制度规范管理驱动）

机制资源：机制盘点、收益评价、重置配置；（激励机制管理驱动）

档案资源：档案盘点、收益评价、重置配置；（档案管理驱动）

工具资源：工具盘点、收益评价、重置配置；（技术、工具、设备管理驱动）

2.2.3.2【文档管理】：是部室运作的信息、智力保障；主要文档包括：规划计划、客户信息、工作流程、技术文件、工作与检查记录，五个方面；

规划计划（主管理）：结构搭建、规范编写、严格分类、高效检索、收益评价、定期更新；

客户信息（主营销）：结构搭建、规范编写、严格分类、高效检索、收益评价、定期更新；

工作流程（主交付）：结构搭建、规范编写、严格分类、高效检索、收益评价、定期更新；

技术文件（主技术）：结构搭建、规范编写、严格分类、高效检索、收益评价、定期更新；

工作与检查记录（主支持）：结构搭建、规范编写、严格分类、高效检索、收益评价、定期更新；

2.2.3.3【问题管理】：是部室运作的健康保障；主要包括处理流程、沟通原则；

规范问题处理流程：申请发起、问题传递、管理介入、问题处理、总结反馈、成果拓展；

设计问题沟通原则：

a、以需求为中心：结果导向、权威决断、即时速办；

b、以产能为中心：进度导向、民（x）主共建、团队协作；

c、以产品为中心：功能导向、独立自主、数据佐证；

d、以服务为中心：职能导向、上下有序、多方周全；

2.2.3.4【预算管理】：是部室运作的成本保障；

销售预算：预算编制（合理）、预算控制（严格）、预算执行（规范）、预算分析（准确）、绩效考核（到位）；

生产预算：预算编制（合理）、预算控制（严格）、预算执行（规范）、预算分析（准确）、绩效考核（到位）；

采购预算：预算编制（合理）、预算控制（严格）、预算执行（规范）、预算分析（准确）、绩效考核（到位）；

成本预算：预算编制（合理）、预算控制（严格）、预算执行（规范）、预算分析（准确）、绩效考核（到位）；

利润预算：预算编制（合理）、预算控制（严格）、预算执行（规范）、预算分析（准确）、绩效考核（到位）；

现金流量预算：预算编制（合理）、预算控制（严格）、预算执行（规范）、预算分析（准确）、绩效考核（到位）；

2.3结果贡献：获客能力（通用）、获需能力（通用）、成交能力（通用）、账款能力

2.4获客

2.4.1被动获客：品牌管理（品牌创立-品牌维护-品牌链接-品牌组合）、市场管理（推广与促销活动）

2.4.2主动获客：市场管理（推广与促销活动）、销售支持（营销性支持）

2.5获需：常规标需、定制特需、诊断判需

2.6成交：

2.6.1策略型销售：

a、渠道管理：经销商渠道、营销平台

b、项目管理：项目调研、立项启动、计划制定、任务执行、项目验收

c、公关管理：决策者、影响者、执行者、传递者

2.6.2技术型销售

标准成交管理：需求诊断、方案设计、报价管理、机会管理、合同管理、回款管理

2.6.3概率型销售

电销管理：话术管理、外呼管理（电话量、电话时长）、单量管理、续签管理、回款管理

2.6.4接待型销售

客服管理：言行规范、话术管理、单量管理

3、关键指标

3.1获利能力：营业利润率

3.2发展能力：营业收入增长率、营业利润增长率

3.3主系管理（通用）：人均业绩增长率

3.4资源管理：人才储备率、能岗匹配率、职业满意率、员工流失率、培训完成率、制度（机制）规范率

3.5文档管理：客户储备量完成率

3.6问题管理：员工满意度

3.7预算管理：预算控制率

3.8获客能力（通用）：客户新注完成率

3.9获需能力（通用）：客户覆盖率

3.10成交能力（通用）：签约合同数完成率、业绩完成率、客户续签率

3.11账款能力：回款完成率

3.12被动获客：品牌影响力、品牌活动完成率、市场占有率

3.13主动获客：市场活动完成率、客户注册量

3.14常规标需：意向客户推荐量

3.15定制特需：方案设计过审量

3.16诊断判需：现场技术答疑场次量

3.17策略型销售：渠道拓展数、标准立项数、公关完成数

3.18技术型销售：预测成交准确率

3.19概率型销售：电话行为质量

3.20接待型销售：客户服务质量

4、营销管理中心职能设计全图：设计原理与方法取自《岗系辞典ii（岗典模型）》

模型图样：《营销系职能（边界）指标设计模型图表》

二、考核方法说明

1、绩查考核法

【定义】：评价被考者解决问题的方法和路径的优劣；

【管理价值】：创新、规范、复制，核心、关键问题解决的方法论

【考点与权重】：

a、【方向与办法】方案过审率（30%）：方案过审率=规定时限内过审方案数/提交方案总数*100%；

b、【进度与质量】实施完成率（30%）：实施完成率=完成任务数/方案任务总量*100%；

c、【目标与贡献】结果完成率（40%）：结果完成率=业绩类结果完成数/业绩类计划目标总数*100%；

【考核方式】：

a、众评制：绩查考核法采取众评制，评价者一般包括：跨级领导、直属上级、关联平级；

b、述职制：绩查考核法采取述职制，被考核者将以述职的方式进行方案呈现、进度汇报、结果总结。评价者会根据定期或不定期的述职内容和质量进行评分。

c、分权制：绩查考核法采取分权制，被考核者该项指标的最终分数不仅仅取决于“业绩类结果完成率”。对于无方案、方案未过审、无实施进度管理的“业绩类结果”，评价组有权不予该部分结果评分，即给与0分处理。对规范操作的考核，亦按照确定权重给分。

2、效数考核法：

【定义】评价被考者特定时间内有效事件完成的数量；

【管理价值】：保障常规工作的质量和进度；

【考点】：流程、规范类事件有效计数（kpi）

a、有效事件完成率：有效事件完成率=有效事件完成数/规范事件总数*100%；

b、业绩结果完成率：结果完成率=业绩类结果完成数/业绩类计划目标总数*100%；

3、特别备注

果系（主营销系）的业绩类结果主要分为：利润、收入两类。一般利润方面的薪酬处理办法为：分红、经营性奖励。一般收入方面的薪酬处理办法为：提成（拟佣金制）。

绩效考核的关键与重点价值在于：管理价值，即：利润与收入的可持续保障和稳定性保障。总体分为两大类：外控方向（获客、获需、成交）、内控方向（营销管理）。

利润、收入可参与管理价值评价，但不能直接代替管理价值。因此，“利润、收入”影响绩效成绩，但不能直接决定绩效成绩、绩效工资。（分红、经营性奖励、提成，本身已具备极强的考核评价性质（激励与约束））

三、指标配置图

详见《营销系职能（边界）指标设计模型图表》

建议在导师指导下使用该模型。

四、其他关联工具（部分）样图

《营销模式设计矩阵模型a》：

hi，小可爱，谢谢你的支持哈

我决定了，以后每周五分享一个完整pg电子试玩链接的解决方案。

今天我来一个你马上就要用到的，

《年底优秀员工评选设计方案》

这个方案会告诉你这些：

1.评选目的设计

评优，是为什么而出发

2.评选名额设计

优秀有几种层面

3评选标准设计

评选怎样建立资格

4评选流程设计

评选怎样建立流程

5评选激励设计

激励怎样切实有效

还附带一份《完整评选指标库》及《员工评优管理办法》

就问你，期待不？

来，上眼.......

01评优，是为什么而出发？

简要的说，有四种

02优秀，是有几种层面构成？

简要的说，有三个类型

03 优秀，是怎样建立资格

简要的说，有三个步骤

04评选，如何设计路径

简要的说，来自这四步

05奖励，怎样切实有效

简要的说，来自五个维度

怎么样？可以么？

我分享完了，该你点赞评论了

关于我：

企业管理顾问／５００强首席人才官

工作疑难杂症，一对一给你辅导

战略型hr转型，手把手带你进阶

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连续几期把学员的问题汇总并分享给大家，这是近期中最后一期比较有意义的内容了。

1.齐老师，你接触的公司和学员比较多，你认为人力资源数据分析普遍的难点在哪里？

总结这些年碰到的各种情况，我认为人力资源数据分析的难点主要有两点：

一是并不是真正通过数据分析来得到结果，只是做指标和维度的呈现，同时带一些分析的动作。

例如分析离职人数，要分析部门离职人数占比，一般情况下这个分析主要用于呈现。你说销售部门的离职人数占比达到30%，我们要重点关注，但是如果销售部门人数占公司总人数50%以上呢？事实上这样的情况很多，但是实操中用部门维度做分析却是非常常见的。

二是没有形成数据分析知识体系和逻辑，虽然数据分析的知识掌握了，但是运用却是没了思路。

例如学了对比分析，对比分析在哪用？只要对比一般都会有差异，哪些差异要分析，哪些差异可以忽略，这与专业知识、工作经验联系紧密。学了矩阵分析，为什么想不到应用场景？老师讲哪个场景就用哪个场景，老师不讲的根本想不起来，那学这个还有什么意义？

2.数据分析发现问题，再提出针对性举措，这个思路是没错的，但是为什么会说不是真正通过数据分析得到结果呢？

分析问题、发现问题、解决问题这个思路是没错的，但是最容易错的是在发现问题这一阶段，现在还普遍存在用感性代替理性、用现象说明结果、用少数概括多数的情况。

例如招聘计划完成率未完成，要通过数据分析找到未完成的原因，会发现什么原因呢？不拿具体数据也可能会猜测到一些：公司业务忙、招聘人员工作忙、xx岗位难招、招聘渠道不给力、猎头不给力、薪资低、用人部门要求高……

这些都不是数据分析的结果……真正的结果应该是通过数据去发现问题，例如工艺工程师岗位难招实际是每次复试通过后，都没有正式入职；招聘人员工作忙，具体忙到什么程度呢？如果我们说明每位招聘人员一个月只能发10份offer，实际要求每月要发30份offer，这样是不是更让人信服？

所以分析到了差异并不代表你能发现问题，还需要继续深入分析，拿数据说话，让人信服才行，要不然找理由谁都会找。

3.齐老师你也提到了没有形成数据分析知识体系，那这个知识体系到底是怎样的？

人力资源数据分析知识可以分为分析流程、分析方法、工具使用、案例实操等。

以数据分析方法为例，数据分析方法：对比、细分、结构、矩阵、回归、预测。到底该怎么用？什么情形下使用对比、什么情形下使用矩阵？这都是需要我们到场景中实践的。

我们再考虑一下，对比大家还会学到横向、纵向，或者时间、空间、基准等对比，但是是不是横向、纵向，时间、空间、基准等都要使用，这个该如何取舍？

知识体系是没错，但是都是模块化的，它们之间的联系并没有学到，这个是市面上的知识普遍存在的问题。必须掌握数据分析逻辑，形成自己的知识体系，把这些知识关联起来，形成网状化的知识体系，哪些知识可以结合使用，碰到什么样的情况使用什么样的知识。这个要么是自己做，要么是需要有人手把手的带，否则能构建知识体系的人还是占少数。

4.那到底什么是数据分析逻辑？

数据分析逻辑是学习数据分析的小伙伴普遍欠缺的，有没有发现哪怕学了数据分析方法、流程等，面对数据我们也不知道如何处理？

其实这个逻辑就是告诉你如何通过数据分析确定真正原因、找出影响因素、找出重要原因。不能像前面我们所讲的分析招聘计划完成率未完成原因，还没看到数据就能想到有各种情况，而掌握了逻辑，碰到问题不会偏离航道，真正通过数据找出原因。

例如：招聘计划完成率未完成原因，为什么没完成呢？再细分分析，发现中层岗位拖后腿，为什么中层岗位拖后腿呢，再细分分析发现除了行政经理，其它中层岗位都拖后腿，为什么这些拖后腿呢，再继续细分，最终发现hr和老板的选人标准不一致。我们会发现未完成的原因有很多，通过数据思维直接定位到了老板和hr的选人标准不一致，那么其它原因就是次要原因了，不是我们重点关注的内容。

5.齐老师，我是不是可以这样理解，数据分析其实就是问题解决方法？

对，这个不用理解，本来就是。

数据分析并不神秘，但是它也不简单，没有被普遍掌握主要是因为它有自己的知识体系，而且要与专业知识、业务相结合，而且解决问题的思路也可能会不同，从感性的认识到理性的认识也需要有一个过程。

所以学习数据分析，先学习数据逻辑，不要被工具使用、数据分析方法、业务知识等内容吓到。数据逻辑是通过数据分析方法如何去发现问题、找出相关问题、定位关键问题、预测未来趋势，这个过程中需要使用到数据分析工具，可以是自己来做，也可以借助他人来做，你看这样是不是找到问题了？