绩效管理，如何进行？ -pg电子游戏官网官方网站
作者 绩效谋策
2022-12-17 12:07
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2022马上就要结束了，你企业下一年度的绩效管理指标制定了吗？现实中，绩效管理始终是各级管理者最头疼的问题。例如：
绩效管理是一种通过绩效计划、绩效辅导、绩效评核、绩效激励四个不断改进的过程循环，来完成对组织、个人持续的绩效激励模式。最终实现企业的战略目标达成的管理活动。
绩效管理流程的第一个环节是对每个团队、个人制定绩效计划，绩效计划也是绩效管理的起点，在新的绩效周期开始时，企业主与管理者、员工经过充分的沟通，明确为实现组织经营计划与管理目标，团队、员工在管理周期内，每个团队应负责的管理指标应该做哪些？做到什么样的程度？并应在哪个时间节点达成什么结果？员工阐述如达成预期的结果公司需要的支持。
绩效计划制定后，企业主或主管应与员工共同讨论经营目标实现路径分析，资源需求的梳理按照计划开展工作。在绩效周期中，管理者要对员工进行指导、协助及监督纠偏，为员工搭建有效的反馈渠道，到执行过程中异常出现后可以快速呼叫“炮火支援”，管理干部可以及时介入，协助快速问题处理。
绩效评核是通过在绩效周期内统计到的，可以说明被评价者绩效成果的实施数据，判断绩效实施过程中，对经营目标是超前或者滞后。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节。
评价结果可以对比上期数据（环比），往期数据（同比）目标数据之间的差距，评定员工在进步或退步。并将评核结果带领员工做绩效复盘，比如，考核周期是每季度目标，那么在第二个月的上旬和员工一起复盘工作进展情况。绩效周期已过半、当前的绩效进度是否在规划预期内。带领下属进行绩效复盘时，下属也可以争取上级更多的支持、帮助和资源。同样也是对下属培训的最佳时机。
绩效激励是指在一个绩效周期结束时，企业财务人员、hr人员核算出，绩效周期内团队、个人在经营中的所做出的贡献，通过贡献不同分配不同激励奖金，荣誉勋章、奖品、福利等作为员工的有形激励。
员工对本绩效周期形成的复盘报告、总结报告中学习到很多的分析手法、跨团队协作、沟通、岗位晋升以及专业培训，作为员工的无形激励。一个绩效周期的结束对管理者与员工都应充分沟通，使管理者与员工了解绩效评核结果的来由及可优化结果的方案，并指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。
1.全面绩效评核、绩效激励求精不求全，避免求全面的设计方案。绩效方案设计应立足当下，解决企业显著的经营问题，方案执行者应对问题有一定的影响度，筛选出5~8指标用于绩效评核，便于员工工作聚焦。
2.横向比较、 绩效激励设计应避免每个团队统一一条线的评核方式，例如：新进业务员与资深业务员横向比较，生产汽车与生产手机横向比较。这一类的横向比较都是不正确的，他们之间起点不同，环境不同、经营要求也不同不能强硬的拉到一个水平线进行绩效考核。应遵循自己跟自己比较、今天跟昨天比较，有进步就应该获得奖励。因为之前做的不好企业也付出对应的费用。
3.公平合理 绩效方案设计中很多企业追求公平合理，在此我想说绩效方案设计无法做到，每个个体、团队都有绝对的公平合理，只能做到相对的公平。
4.平均主义 绩效方案设计中平均主义是绩效考核中最常犯的错误，这种考核方式，导致大锅饭现象严重。长期容忍绩效不佳者，就是对其他成员的不公平，是一种和稀泥的做法，长期下去，就会严重挫伤绩优员工的积极性，甚至会导致团队动荡。应按照贡献程度不同分配比例不同，奖就奖到心花怒放，惩就惩到胆战心惊。拒绝小白兔。
5.刻板印象 提到绩效管理，大家往往想到的是kpi、okr月度考核机制，考核指标数年不变更。执行比较刻板，企业绩效方案设计，应考虑及时激励、短期激励、中长期激励，基层（执行层）激励、管理层激励、决策层激励，多维度全方位的激励方案。
通过规范员工的日常行为、承担事务、工作量。优化团队冗余、浪费。提升部门经营指标，减少不必要的支出。分享节省部分，实现员工的收入增长。
通过对管理指标的优化，减少浪费、提升质量、增加毛利额。企业提升盈利能力，分享毛利增长收益。
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控制企业经营风险，合理投资。扩大企业经营范围，打造企业从单一盈利模式到多元化盈利，分享多板块利润收益
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