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协调清楚促落地，协作共通就不难

一、协调才能同步，有序才有力量

有人说什么是力量？

而呆过部队的人都知道，有序就是力量。所以，你看部队都是横平竖直，不是方块就是就是方块。所有的一切都讲究秩序，协调。而中华有为的任老爷子，同样是这样一个追求有序的人。这从他们宣讲的文化中就能体现出来。

而在企业管理中，部门之间的工作配合，要想协调，其实同样讲究一个秩序。只有各部门皆能有序的开展。形成有序的成果交付，自然就会形成部门间的有效合作，促使企业整体组织的强大合力。

而如何才能形成这样有序的工作？

就是我们做管理的真正落脚点。也是我们所有工作人员应该着力要解决或者说要达到的管理目的。

二、事前沟通成计划，事后落地给成果

在我曾经所在制造企业，从来没有说哪个部门是单独完成任务，而不在事前事后进行沟通就直接做完的。而沟通赢得发展，沟通形成价值链也一直当成我们做管理的一个最佳法宝。

如果一个部门只知道按自己想当然的资源和行动去完成任务。没有了沟通和协调，其结果自然就只能是想当然，与整体的行动脱节，破坏了组织的整体协调性。也使企业组织的合力有了破绽。

而同样的，我们也可以看到部队打仗，无论在哪个电视电影中，在做一个行动之前，都必然进行开会研究，形成一个统一的布局，然后严格计划，严格落实才能真正的保证大家行动的统一性和协调性，最终完成需要的行动。

而在执行的过程，所有人都不会刻意的关注团队整体的行动结果，而是严格的落实自己的行动任务，保证按要求将成果交给下一个行动的环节人员。

因此，这样严谨的行动组织与落地，最后回头来看：在步伐一致的情形下，其结果，再差都不差多远。

而我们在企业管理中，为什么一直强调目标战略，工作计划，强调工作管理上的dpdca循环，其实都是这样一个目的：让所有的行动都能有着计划性、落地性，并严格执行，最后才会落地成就自己想要的结果。

三、再看看话题中是否有体现了严格的计划与执行

在我们的话题中，显然在事前沟通和事协调上，差了很多。导致出现很多问题。

先看看从话题中能看到的问题：

◆营销说技术开发速度慢，导致营销活动不能及时上线。

为什么速度会慢？

是没有制订技术开发服务的排产计划，还是有计划没有按计划完成？

是人员多少问题？还是设备问题？还是本来就没有营销的服务计划？

◆了解后的原因：技术需求太多。技术方人手不足导致前面的需求还没交付，销售这边的需求就只能顺延。

技术部门服务的部门对象很多，不只量销售部门。这个很正常。

但为什么排在前面的需求还没有完成，销售这边又技术服务的需求了呢？

这是没有技术的排产服务计划？还是有计划，但销售这边又有插单插队，想要抢前面呢？

而人员

◆技术方人手不足。导致前面的需求还没交付，销售这边的需求就只能顺延。

这就是问题了。

为什么会不足呢？

人手不足，不应该在执行之前就发现的问题吗？也就是说应该早就知道技术现有的人手能做多少活了才是。

这就是所谓的摸着石头过河，做事情要做到心中有数。有多少人接多少活。接不了，早说啊。

所以，做计划的时候，都一定是要按照产能做计划的。自己的现有资源做不完的，是安排外协还是外委，都一定是要有心中有数的。

因此，如果有一个真正的工作行动计划，那么是不存在人手不足问题的。存在不足，只能是意外太多。

而有的意外，其实不是意外，是计划安排的工作管理问题。

◆技术部门没加班加点赶进度。没有通过加班加点的去配合营销的活动。而也只需要加班几天就可赶上进度。

技术部门为什么要加班？

要知道做排产计划，都一定是要沿着自己的所有资源来进行安排的。包括人、财、物、管、客户和产品。

所以，现在的人不加班，也是正确的啊。我如果能按照原计划交付产品，为什么要加班呢？

但当意外发生，需要加班的时候，则需要别人加班服务的一方，就不要是一副自己是债主的人设。要知道，现在的加班对于技术来说，加班是人情，不加班是本色。

所以，要想别人加班，得做好加班的管理，不要去用业绩、组织去进行道德绑架。

比如，要加班，应该如何沟通协调？要加班，需要怎么给予待遇？

那么如何解决现在“任务变多，人手不足，服务不及时”的情况呢？

这同样需要做好工作管理。

一是对技术服务工作的内容进行状态清理并安排。

对其手上的工作（包含以前及营销所需要的服务）按工作管理四象限进行轻重缓急的分类。该做的马上做，可以缓一下的稍往后放点。能委托给外面的，马上找人做，不太需要的就直接取消不做了。

二是重新厘定技术服务计划。

在重新制定交付技术服务成果的计划中，一定要注意强调以前的任务发布者与营销方。让他们都一定要尽力向对应客户进行申请，将时间尽量申请有所延迟，给技术争取更多的设计服务时间。

而在制定这个技术服务落地计划时，一定要本着对技术所有的人力资源情况、可以外委外协情况进行分析制定。

三是要对加班工作做好管理。

作为企业工作人员，在工作必须要加班的时候，一定要按市场行情赋予加班对应的薪酬待遇。

但这一定要是根据计划中制订的加班计划去执行。即：计划的制定中，就包含有按现有人力物力，在正常时间状态下完成不了，确实需要加班完成的。

这需要对自己人员的能力状态、物力资源有着清晰的认知才能做好的计划。

因此，做企业管理，在任何状态下制订一个项目计划，都是需要将每个环节的上下游部门，关联部门，组织起来进行项目中的对标内容进行协调沟通的。

最后才能形成可行的项目行动计划。才能做到项目真正的有效有序的开展。

小结：

在企业管理中，任何一种协调、沟通，其实都是对于工作内容的一种梳理，是对标对应的资源，即：按按照人、财、物，客户、产品需求等进行资源、时间、环境的沟通和协调。

而行动计划，就是对资源进行配置的落地方案。