关键人才？企业发展阶段中最需要的人员 -pg电子游戏官网官方网站

关键人才？企业发展阶段中最需要的人员

——以okr去理解关键人才，做过河拆桥管理

我们都知道okr既是目标管理工具，也可以用在绩效管理里面。

而其中体现最多的就是目标与关键。以目标途径中的节点作为关键来进行管理。就形成了目标与关键结果管理法的okr。

而用在我们的关键人才管理上，其实同样如此。从目标找路径寻关键，再定人。就是关键人才需要关注和重视。

一、搞清楚关键人才的定义。——目标路径与节点的意义

在书面上，对于关键人才，我们应该从分解组合的形式上去理解并定义自己的关键人才。

1、何谓关键？

关键就是在在相对时间内，对事态的发展起着决定性作用的事物或人。

2、何谓人才？

比如：

老板才决定要成立企业。这时的关键是什么？

最重要的是项目方向，也就是你的产品方向。

这时决定老板想要搞企业的关键是啥？

需要用okr这个目标与关键结果法来进行思考。

目标是方向，而基础是关键。

所以，这时老板要的是三个方面：

一是方向。知道周围有哪些客户，有什么需求，现在哪些需求满足的状态如何？

哪些是最需求的刚需？哪些是次要的辅助？哪些是面子货的奢侈？

哪些需求是已经趋于饱和的、哪些是还能插足的、哪些是未能满足？

二是人员。找到人能提供方向？然后才是依方向找到生产、销售及相应的人财物销服等保障的物资或者人员。

三是组织管理。有了对应需求的产品、市场、产供销服等物资及人员。现在需要的是如何来进行组织落地与做好工作管理。这里需要的就是一个总经理了（总经理一般不属于普通资源，这在公司法及企业章程就已经确定）。

而这三个方面，对应的是不同的时期，同样对应的就是一段时间的关键事务。而不同时期的关键事务所对应的人员，就是当期的关键人员。

所以，不是每个人都一直是企业的关键人才，而是匹配企业当期发展需求的，对当期发展起着关键作用的人才，才是关键人才。

二、如何来确定关键人才？——要做目标策略管理

有了一点，我们应该知道什么才是企业的关键人才了。现在就是如何确定谁是我们需要重点关注并留下来的人才。

这需要我们做两个方面的工作：

一是解剖分析企业发展战策略与进度。

在企业的发展方向上，我们一定要搞清楚企业的发展战略与发展策略。同时搞清楚企业现在的发展状况，即企业的战略已经走到哪一步了。下一步的重点目标是什么？需要些什么？现有条件是哪些？缺哪些？

而缺的那些，就是需要我们重点解决的东西。能解决这些的，就是企业发展在现阶段的重点关键人才。

但现实就是很多企业并没有发展的战策略，更多的是凭着感觉的推进，凭着观感来确定重要目标。

因此更多人需要的是找到领导与老板，让他们明确下近一年至两到三年的发展重点与目标。

二是做好对应的能力盘点。

要知道谁重要，在有了发展的需求，自然需要先行在内部进行能力需求的对标。而最好的动作就是人才盘点了。

搞清楚大家在企业工作的时间内，能力有无拓展，有无精进。是否能匹配企业的发展需求。

但一定要明白，这不是做人岗匹配，而是做能力盘点与对标。

即：

先要做好下步企业发展的能力需求的及格与胜任标准。（寻找标杆企业或者自拟标准）

然后才是在企业人才及能力库中去对标。

在我们有了上述的工作成果，自然就可以形成我们的目标、路径与节点。

当然说来快捷，做起来，很难。这不是一个人能做的。而是要一个团队（需要从老板到部门领导的参与）。

三、如何管理关键人才？——要学会过河拆桥

在战争年代，部队为了保证自身安全，做得最多的事是什么？

是跑。跑在敌人的前面。

因此，逢山开路，遇水搭桥就是常事了。但还有件更重要也常干的事却很少人提及，那就是过河拆桥。

过河拆桥，在战场，那是不给敌人路走，是为了断绝追兵。而同时也是为了给后面的搭桥做准备。（搭的是木桥才会快，拆后同样可以重复使用。）

而在企业管理中，过河拆桥，却是指的重复使用资源。这还是在学校读书的时候学经济学时老师给讲的一句话。当然有本书也说过这些。

作为企业喜欢的是将资源使用到性价比最大化。这样过河拆桥就必须要做。作为一直向前走的你来说，都过河了，还要以前的桥做什么？但桥的材料资源能力还在啊。

而在企业什么是桥？

在企业的桥就是各种资源。而人才，同样是企业发展路中的桥。

有的人可以一路追随企业前进。有的人却只能伴随一段路。

对于能力不能跟随企业脚步的人要做调整任用。而对于有发展潜力（学习力强、集体荣誉感强）的人，要培养使用。

因此，在做招聘的时候，不要觉得人才的潜质评估不重要。同样在日常的人才管理中，不要觉得只有业务能力最重要，而对于学习能力、职业品格等的分析却认为不重要，不重视。

这些因素，都对我们在企业的关键人才管理中起着重要的影响任用。

对于能力固定，只能解决目前任务的人，只能是看重他的现在。一定要学会以解决阶段性工作任务为目的的劳动合同。这个阶段可以是月或年为单位。需要自行评估。而让他们在本公司发挥能力后，还能到其他的企业同样绽放他的光辉。而不是在你这里穷苦浪费能力。

对能力发展强，有着强烈上进心，学习力的人，可以做好培养，形成长期培养合作，重在他的未来。这时的合同可以签得更为长远些，活动些。他们是一些可持续发光热，并越来越有光和热的一群在。这些人，是企业长青的保证。

所以，人才有时只是在你这个企业不再适用。但对于其他有需求的企业同样是不可多得。

因此，做关键人才管理，重在匹配当前需求，评估人才发展，做好能力评估，用好人才资源。（用okr去关注td/ld/od三大发展）

小结：

做关键人才管理，一定要明白“企业需要的，才是关键的”这个道理。否则，你再厉害，但对于企业不需要，那也只是一块不能吃的金砖而已，用来彻墙，都会嫌小。

因此，找到企业的重点目标，关注未来需求，才能确定关键。要知道过去的，已经就再不是关键。