摘要：学习我绩效课程的同学，经常会和我反馈：我们的管理者好像绩效做的很敷衍。通常情况下我都会进行追问，那么你觉得哪里敷衍呢？这个时候很多人往往只会有种感受，就是很敷衍啊，或者有的人能举出来一些敷衍的行为，但是很少能够准确的说出具体敷衍的点。这恰恰是最大的问题，如果我们想要解决一个问题，那就不能仅凭一些行为来说服别人。所以今天，我们不妨结合多年来在企业实施绩效的经验，谈一谈有效的管理者绩效实施从哪几个方面来判断。
学习我绩效课程的同学，经常会和我反馈：我们的管理者好像绩效做的很敷衍。通常情况下我都会进行追问，那么你觉得哪里敷衍呢？这个时候很多人往往只会有种感受，就是很敷衍啊，或者有的人能举出来一些敷衍的行为，但是很少能够准确的说出具体敷衍的点。这恰恰是最大的问题，如果我们想要解决一个问题，那就不能仅凭一些行为来说服别人。所以今天，我们不妨结合多年来在企业实施绩效的经验，谈一谈有效的管理者绩效实施从哪几个方面来判断。
1、绩效沟通：管理者实施绩效如果想确保有效，那么他们便要主动与下属进行绩效沟通。绩效沟通最重要的作用在于将绩效结果反馈给下属，积极的反馈不仅可以为下属带来激励作用，而且可以校准组织绩效目标甚至发现绩效改进点，实现绩效管理中最有价值的部分：绩效改进。
2、绩效改进：绩效沟通仅仅是绩效改进的一种方法或者称之为手段。做为绩效管理中非常有价值的组成部分，管理者应将绩效改进融入到日常管理行为中，不断的帮助员工实施绩效改进，通过员工的绩效改进实现组织绩效的提升。绩效改进是一种提升企业业绩的工具，同时也应该是一种管理意识或者管理思维。绩效评价是基于过去，绩效改进才是面向未来。
3、绩效劝勉：对于绩效未达到预期的员工应该怎么办？管理者应该及时的进行绩效劝勉。在我们日常的管理过程中，我们经常发现很多管理者尤其年龄小于30岁的管理者对于绩效不佳的员工表现出畏惧沟通反馈的情绪。确实，对于很多人而言，告诉他人一个不好的消息确实难以启齿，更何况这个人还是自己的下属。但是，如果连对绩效表现不佳的员工进行告知的勇气都没有，那么还能不能算一个合格的管理者呢？绩效劝勉并不是指要对绩效表现不佳的员工进行责难，恰恰相反，是让员工意识到自己的绩效不佳，并且一起找到不佳的原因进行改进。如果连不佳都不敢指出，那么何来改进，如果无法改进，那么组织业绩如何保障？
4、绩效准确：在20年和21年我所服务的客户中，我经常让他们做一件事：让管理者写下他们下属员工的工作内容，并且描述如何对他们的结果进行评价。不少管理者无法准确地说出下属的工作，更不用提他们如何基于工作结果对下属进行有效评估了。如果你翻看他们的绩效考核，你会发现他们的绩效考核大多数是以主观评价为主。例如在某个指标上，员工明明指标完成的很好，但是管理者却对员工的评价不高，进一步询问原因的时候，往往给出的理由又非常的主观。很多人不理解为什么要把“准确的对下属进行绩效评估”做为对于管理者管理能力的一个评价维度，其实原因也在于此。
5、绩效及时：这其实是一个对于绩效重视程度的表述。公司的日常绩效运维，是被催促着完成还是按照规则按时完成，这个区别本质上是管理者是否已经能够熟练使用绩效管理这个工具对团队进行管理，绩效改进是管理者提升组织价值的重要工具，绩效目标校正则是管理者日常确保组织目标一致的工具…如果管理者不能够很好的使用这些工具，那么你们倒不妨问问管理者，他们是如何确保所管理的团队能够保障组织目标高效达成的。
15楼
学习分享
14楼
夏老师，绩效面谈是每个月都要进行吗？还是在不同的阶段，对不同的人频次是不一样的呢？
13楼 sjz346
先不说业务部门，就我们自己的人力资源部门：指标都是每个考核周期员工自己定，打分有时候都要你来替领导打她负责的那部分，更不用说领导跟你谈谈规划、一起定指标、绩效辅导、绩效改进这些了。形式主义太严重了，说到底还是对绩效的认识不够，在绩效管理第一步绩效氛围搭建上边没有做到位。
12楼
谢谢分享！
11楼
其实有时候管理者不愿意去跟下属谈绩效，是因为不知道怎么谈。
10楼
打卡
9楼
老师说的这几个方面都是非常好的，谢谢分享！
8楼
一句话总结就是：管理者大多数都是不愿意做绩效面谈的。
7楼
大多企业的绩效评分都是管理者的主观评分。
6楼
对于绩效改进，有时候因为做事风格不同，会出现员工不认可管理者的方法，这个要怎样解决呢？
5楼
学习啦！
4楼
有些不好沟通的管理者，让他做面谈就以忙来推脱。
3楼
打卡
2楼
打卡学习
1楼 大卡
夏国玮老师——
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