“靠谱”和“闭环”这两个词，是最近一段时间经常会在耳边听到的。
比如，有企业家高管朋友跟我吐槽，现在能找到一个“靠谱”的人特别难；也有朋友跟我吐槽，他的猪队友总是天马行空，一点儿也不能“闭环”。。。
是的，我也看到关于这两个词，有很多文章来进行定义，比如靠谱的定义是换位思考、尊重别人的时间、凡事有交代、件件有着落、事事有回音等等，我觉得说的都非常对。
但是，我一直在思考“靠谱”和“闭环”这两个词的底层逻辑到底是什么呢？
经过多年的企业实战经验，我终于悟到--真正的靠谱，是在经营上能闭环。
我发现，在企业中，由于大家都想做个靠谱的人，经常把闭环只理解为做事过程中简单的回应和反馈。
举个例子：
我所服务的一家智能制造企业，当部门经理给大家布置了工作目标之后，遇到困难，一位员工来跟领导说：“老板，这个事情我已经跟进很久了，我做了12345件事，甚至还努力去做了第6件，但是还是没有办法啊，我已经很努力了啊。。。”
然后，这位员工已经在工作中各种及时反馈、及时回应了。但结果是--事情还是没有结果。而且这位员工已经尽力了，也完成及时反馈的任务了，接下来就看老板怎么办了。
另外一位员工呢，也是做事的过程中遇到了很大的困难，也是及时反馈出现的问题，但是很多时候老板也难以给出具体的解决办法。
这时，他还是没有放弃，持续带领团队，自我激励，尝试想各种办法，到处去学习和咨询专家，最终攻克难题。
这样对比起来，大家认为，什么才是真正的靠谱？
是的，事事有回应，仅仅是非常初级的反馈机制。
真正靠谱的底层逻辑，是承诺。以及对自我承诺的必须完成的责任心和坚强的意志。
这里，我有一个“灵魂拷问”，那就是--“分蛋糕”问题：
第一个问题是，你是否认同“把蛋糕做大一起分享”这种企业发展的理念？
也就是说，无论你是企业创始人，还是管理者，或是普通员工，你是否愿意和周围的同事一起努力，把企业越做越好，然后大家共同分享胜利的果实？
第二个问题是，你是否愿意用自己的绩效工资和奖金，来和“把蛋糕做大”这件事进行对赌？
也就是说，如果你真的能够把自己负责的那部分蛋糕做大，你才有绩效工资和奖金拿。否则，蛋糕变小了、甚至做没了，你即便再辛苦，也只能拿到一个基本工资，你愿意做这样的赌注么？
对于第一个问题，我相信绝大多数人都是认同的。因为不管我们是创业，还是打工人，其实我们都希望企业能够越来越好，希望周围的同事能够越来越靠谱，自己的成长越来越扎实，同时挣的钱也能水涨船高。
但是对于第二个问题，我相信答案可能就不太乐观了。因为，每当我在客户现场抛出这个问题，并且要点名请他们回答的时候，我就会发现，现场顿时出现了三种情况。
第一类是，有些人马上低头，目光闪躲，生怕自己被叫到回答这个尴尬的问题。
第二类是，有些人故作镇定，当我叫到他时，他的回答是先肯定后质疑。比如“对赌我没问题，但是流程的问题可能会影响到我的发挥”“但是大家都想着做大自己，协同怎么办呢”“但是如果我们把风险都承担了，公司干什么呢?” 都有很多类似的“但是”和“质疑”。
第三类是，有些人会沉稳而又信心满满地说他愿意对赌，并且他能够说出来公司的现状、行业的趋势，自己业务的情况等等，自己的理解和判断，他会认为把蛋糕做大是一个大概率事件，因此可以对赌。当然这也是很少很少的情况。
根据上面这两个问题的对比，我就能够看出什么是真正的靠谱了。
不是说“靠谱”就一定要去跟公司对赌，真正的靠谱，是敢于承诺，敢于对结果负责，共同承担结果的意愿。
因为，“靠谱”的本质，是把别人交给的事情当成自己的事儿一样上心、承诺对结果负责。
这种靠谱，才是真正的靠谱。
在企业经营管理过程中，任何表面上的东西最终都要落实到经营层面上，才是真正的考量。所以，我们看到有很多表面上口头上的闭环，是没有扎扎实实地落实在经营结果上的。
举个例子：
某公司销售部门在自下而上提交明年目标时，很有可能会提出一个偏保守的数字，而提交全年预算时又尽量提高预算。其背后的原因就是既想让目标容易完成又想让自己部门能尽可能抢到多的资源。
有的市场推广部门在做明年目标规划时，总是避开第三方客观的市场评价指标，或者避免跟最终的业务指标进行挂钩等等，怕年底影响自己及本部门的业绩考评和绩效。
其实，这些例子都是表面上有闭环，但仔细深入一看，其实并没有真正落实在经营结果上。
我根据多年的咨询经验，总结出来两个层次的“经营闭环飞轮”：
第一闭环--业务经营闭环
第二闭环--经营增长闭环
我们先来看一下业务经营闭环：
所有的业务策略和规划，都必须是一个完整的经营闭环--从“需求和产品”、“商机转化”、“交付与服务”、“现金回款”。
因此，如果我们发现一个人当他在进行业务规划时，总是经过深思熟虑，经过深入的研究和推演，最终把他规划的目标都落在实实在在具体的业务闭环时，这时我们才会钦佩，这样的人，才是真正靠谱的人。
举个例子：
当一个经营团队的负责人，能够说清楚，自己这条业务线是为了解决客户的何种需求和痛点，因而根据自身能力资源研发出了何种产品，该产品在这条赛道中的竞争位，接下来该怎样获取商机，怎样推动转化，怎样提高产品服务的交付，最终实现现金回款。
在整个经营闭环过程中，自己的差异化优势在哪里，竞争对手的优势又在哪里，因此需要着重在哪个突破点上进行资源投入等等。
最终，愿意与团队充分讨论沟通之后，愿意承诺的目标数字，才是真正的“靠谱”。
光有业务上能规划能设计能闭环，还是不够的。因为业务闭环的长期持续性和创新，需要依靠第二个更重要的闭环--经营增长闭环。
第二个闭环，展现的是一个企业或业务，经营增长的正向循环，包含“更细分的市场”、“更高的绩效”、“更好的激励”、“更强的组织能力”这4个关键环节。
也就是说，在经营闭环的基础之上，如果你想要做到增长，就要从算赢开始，让经营结果向着“收入最大化，费用最小化”的方向去改善。
通过不断积累成功客户，让业务能够持续做深，这样团队的绩效目标才会更科学，才能取得有质量的业绩，从而激励才有利润和现金流的基础，才能给到真正高绩效的人才。最终组织能力才会随着业绩的增长而增长，进一步提升市场竞争优势与客户转化成功率。
第二个闭环之所以以算赢为起点，本质上是要强调稳健良性经营。
很多企业在经营过程中过分追求规模的增长，就会导致客户越来越多，但是产品的竞争力越来越低，或是新产品越来越多，但是市场份额越来越小的问题。随之就会出现靠烧钱来换业绩，靠画饼来做规划，靠贷款来发奖金的情况。
因此，除了要保障经营闭环持续运转，更重要的是，要建立以利润和现金流为导向的经营意识。只有有利润、有现金流，企业和业务才能真正投入到，研发、生产、品牌、薪酬、分红，等价值创造和价值分配的动作上，才能不断地加强企业或业务的核心竞争力。
那么，对照这个模型，我们可以进行自检，看看自己在闭环一中是否形成了闭环管理，是否有忽略或薄弱的环节。
在闭环二中，看看自己能否做到算赢，是否合理使用和分配了资源。这两个闭环，同时也是两大飞轮，互为表里、相互作用，才能发挥最大的经营改善的效能。
举个例子：
大家都知道智能家居行业是个供应链非常重要的行业。当我们在打爆一款产品的时候，是需要不断“两头挤水分”的，一方面要依托上游供应链非常强大的支持和资源，另一方面又要拼命压缩销售通路的交易成本。
一款新品，即使算赢，真正上市之后，也是需要每天恨不得24小时不断地优化运营的。
比如成本还有没有可能再降低一点儿？销量达到多少之后可以再下调一些，这样就可以尽快度过盈亏平衡点？渠道成本还能不能再通过长期合作或商务手段进行压缩？等等。
最终这样坚强的“纳米级运营改善”，能够萃取出来整个组织提升了哪些认知和能力，并落到每个人的努力付出所得到的奖金，与最终经营结果直接挂钩。
总结：
因此，在工作中当我们说靠谱，其实有三个层次。
第一层，是对工作结果的承诺。无论是管理者还是员工，不管是目标还是kpi，只有带着想尽一切办法也要达成的意志，才能超越努力和尽力，成为离结果最近、最靠谱的人。
第二层，是对业务形成闭环。员工要跳出职能的限制，从闭环经营的角度思考如何达成结果，如何发挥更大的价值；管理者不能偏科，不能虎头蛇尾，不能始乱终弃，要对每一个环节负责。
第三层，是对增长形成闭环。团队上下都要带着算赢的思维，将业务向着良性增长的方向进行推动，不断发现、突破经营过程中影响结果达成的卡点、难点，不断为业务核心竞争力的提升做出决策和行动。
那么，你是靠谱的人吗？你在靠谱的第几层呢？