【此文仅从个人理解的角度阐述观点，不喜忽喷，欢迎交流！！！】
从传统hr到hr三支柱的转变，本质是思维的转变，虽然近些年很多企业都在学习、实施人力资源体系变革，由传统hr职能架构调整为hr三支柱架构，有成功者也有失败者，但后者居多，当然也有没有真正做架构调整，而是思维转变的，比如不设hr三支柱的架构，但用hrbp思维去服务业务部门。
笔者今天更想从业务逻辑的视角谈一谈hr三支柱背后的逻辑，如上图所示，笔者将coe、hrbp、ssc与业务部门进行关联对比，由此可以发现底层职能的共通性。
概述如下：
1、产品研发岗的核心职责是：基于市场洞察、客户需求，设计产品、研发产品、制定产品使用手册、工具包等
- hrcoe的核心职责是：基于组织发展战略，经营目标、业务需求，设计hr“产品”、“使用手册”、“工具包”等
2、产品研发完成后，由市场销售人员卖给客户，前提是要了解客户需求，从而满足客户需求；市场销售人员还需要定期将客户的意见和建议反馈给产品研发部，进而优化迭代
- hrbp的核心职责是：了解“内部客户”需求，基于“内部客户”实际情况，将hrcoe开发的hr项目在“内部客户”处进行落地，所以担任的是顾问式营销员pm项目经理的角色，同时hrbp需要将实施的情况反馈给hrcoe，以作后续的优化调整
3、市场销售人员将产品卖给客户后，需要有人进行实施和维护，这是实施和服务岗的职责
- hrssc的核心职责是：执行hrbp实施的项目并做好服务工作
由此可见，无论是业务还是hr职能都可以由此形成闭环。
综上所述，笔者想表达的是作为hr从业者不仅仅是了解业务，而是要具备业务思维，能用业务思维理解人力资源工作，能站在业务视角做人力资源工作，如：
- hrcoe需具备产品思维，用产品研发的逻辑规划人力资源战略
- hrbp需具备顾问式营销和项目管理思维，能用顾问式的方法和项目管理的逻辑开展bp工作
- hrssc需具备实施和服务思维，有实施项目的能力和做好员工服务的意识，这样不但能更深入的了解、理解业务，也能更好的支持和服务好业务
太多公司的hrbp做成了业务助理或者还是做着原来的事务性工作，并没有真正的成为业务伙伴；太多公司看似做了变革，但实质上并没有变；变革的前提一定是从视角、思维的转变再到行为的转变，否则还是穿新鞋走老路。
愿所有的hr同行们都可以在企业中找到自己的价值定位！