摘要：个人是赞成业务部门和支持部门都需要共同来考核业绩指标，因为要重视没有事做反而得高分的考核弊端，也就是做的越多错的越多，越没有事做，反而绩效考核得高分的弊端，因此全员加入销售业绩考核指标就合理了，也是全员业绩考核是利益分配的平衡点
（图片来自于网络）
很高兴此次与大家分享关于绩效考核的话题，国庆佳节来临之际，预祝大家国庆快乐，身体健康，工作顺利。
作为人力资源部，如何推动这个工作呢，从个人实际的绩效管理实践中，谈谈个人几点想法，供大家参考。
1.重视没有事做反而得高分的考核弊端。
业务部门的工作是结果导向型，做好做坏看业绩就知道；业务人员是用业绩说话，考核他们很好考，并不复杂；而支持部门，绩效考核的设计就没有那么简单，反而复杂一些，考虑的情形要多一些。
举个例子，比如人力资源部的招聘指标，业绩越好，人力需求就越多，指标越不容易达到，也是常说的做的越大，错的越多；业绩越少，人力需求就越少，甚至不需要招人；如果按照很多公司的考核标准就是招聘达成率=实际招聘人数/计划招聘人数，就容易出问题，越是没有事做反而得高分的弊端，因此全员加入销售业绩考核指标就合理了。
2.取得共识，赢得支持。
有很多人可能有一个疑问就是支持部门不能直接左右业绩，业绩与支持部门无关；如果好好想想，难道支持部门的薪资不是业绩回款发出来吗？只是直接相关或间接相关而已，因此考核也只是占的比重不一样而已；这一点要取得全员共识，这个工作才能顺利推动，否则的话，会导致公司的人才流失。
3.采取不同的奖惩机制。
完成了一起奖励，未完成一起处罚，简简单单的一句话，实际做起来不能采用同样的奖惩标准，职位不同，责任不同；岗位不同，薪资结构不同；因此，要设计好这个奖惩机制，前提是要把公司全员的薪资结构设计出来。
比如说，业务人员的薪资结构通常是低底薪高绩效，支持部门的薪资结构往往有三种：低底薪低绩效，高底薪低绩效，高底薪高绩效，这个绩效就是指考核的绩效奖金，一定要设置合理。通常很多企业从员工的现有薪资，拿一定的比例去设置，导致的结果是员工不同意，认为绩效考核就是想办法扣员工工资；如果保留员工现有的薪资，另外加一部分绩效奖金，绩效考核还没有实施，人工成本就多出几十万来，最终老板不同意；因此，全员工加上业绩考核指标是最好的切入点，找出盈亏平衡点，多少销售额有绩效奖金，多少销售额没有绩效奖金，只要按上述的职位和责任设置好绩效奖金的基数，就能解决这个员工或是老板不同意的两难问题，
4.具体考核指标的权重及标准，业务部门和支持部门又该如何设置呢？这个问题从以下方面去设置和解决。
一是，上述所说的盈亏平衡点去设置一票否决的业绩考核指标，也就是达到多少销售额有绩效奖金，达到多少销售额没有绩效奖金；
二是，业绩不是和支持部门直接相关的工作，此项的考核指标不能设置过大，建议权重设置在10%至25%；而业绩是业务部门的直接工作，建议权重设置在35%至45%，不能超过45%，不然做好一件事，就不用做好其他事情；
三是至于业绩标准的设置，结合企业的盈亏平衡点和企业全年业绩任务目标分解到各月，各业务员，计算公式是销售业绩达成率=当月或当季实际销售业绩/当月或当季计划销售业绩*100%。
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17楼
文章部分内容可以借鉴
16楼
谢谢分享
15楼
打卡
14楼 sfie
想到国庆就要来了，就没心思工作啦，上三茅借口学习之名摸一下鱼
12楼
打卡
10楼
hr和老板们都喜欢想当然
9楼
老师好
龙海军
你好
8楼
各部门各岗位都不一样，不要强行拉平，都和经营业绩挂钩即可
7楼
老师举的招聘的案例很形象
6楼 晴晴木
老师的而建议是不要这样搞
龙海军
@晴晴木：我建议是要这样做，并且在企业里，我也是实际这样去做。
5楼
老师谦虚了
4楼
大部分的绩效不好，不是员工态度的问题！
3楼
打卡
2楼
打卡学习
1楼 大卡
龙海军老师——
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