师徒带教，人才培养佳法 -pg电子游戏官网官方网站

      师傅带徒弟，可以毫不夸张地说，这一直是从古至今流传下来的、能够让新人快速成长的一种传教模式，即使今天来说，不管是大企业还是小公司，都有很多在使用师徒制的人才培养方式。只不过，真正的效果如何，恐怕只有各家公司自己最清楚了，至少在我培训和辅导过的几千家企业，在我进入之前，大多数还都停留在比较低级的阶段，还停留在“教会徒弟，饿死师傅”的状态之下，从而导致原本是一种很好的人才培养方式的师徒制停留在形式上，未能充分发挥其积极的作用。

      我在很多企业都讲过，我们中国企业为什么培养人才的效果不佳、速度很慢，而且也讲了我们企业方应该营造一个什么样的组织氛围，或者说什么样的组织保障机制，才能够让人才更快地成长？在这里，我给大家讲几个关键的方面。

      我们中国企业为什么不愿意去培养人才呢？有一个非常重要的问题，就是我们老百姓常说的，教会徒弟饿死师父嘛，他主要是感觉到这个培养对他自己的威胁。那么假设，如果你把企业的制度当中让人才培养跟他个人的成长关联在一起，那么他的动力就产生了，对吧。所以我在这里讲几个华为的典型案例给大家借鉴一下，可以帮我们从中体会到一些这个问题处理的思路。

      第一个就是，在公司制度上明确规定，不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔，对于中高层管理岗位都是这样的。这条制度呢，是山寨ge的制度，大家知道，ge是全球人才培养的最牛的典范，有人统计，就是ge培养的人才，指的是高端人才，比西点军校都要多，那么西点军校培养的高端人才呢，又比哈佛商学院多，大家就理解这个意思了。那么在我们中国，华为明显成为了中国企业人才培养的一个摇篮。大家看看啊，中国只有一个企业是华为，它能够做到跨行业的所谓人才培养，现在华为的人，你在所有行业里几乎都能找到。但是你要说招商呢？招商主要是在商业银行行业。要是万科呢，它主要是房地产行业。比如平安呢？主要是在保险行业，对不对？但是跨行业的，只有华为。那么它有这样的一条规定，非常的重要，就是让大家都知道，就是如果你培养人才，对你个人成长就会带来帮助，反过来那你就麻烦了。

      那么第二个呢，就是如果你们企业里没有胜任力或者领导力评估的话，那么我就建议你啊，把人才培养作为管理者的重要的kpi或者okr的考核指标，那么权重不能低于20%，如果低于20%，那就没有意义了、没有用了。

      那第三个呢，就是如果你们公司有胜任力，或者任职资格制度，那我建议你，他的职位越高，那么人才培养这一项的权重就越大。

      而在这其中，师徒制的方式就是一种非常重要的人才培养方法，那什么是师徒带教呢？师徒制都有哪些内容呢？企业又应该怎么做，才能让师徒制成功地运行并落地呢？因为每家企业都有自己的文化，在其文化的支撑下，它们也都有各自不同的方法，我认为，这个应该是不一而足的，没有一定的固有说法，只要能激励大家、能有效果就是好的方法。

      大家从网上可以搜到很多关于师徒制的定义，这里我就不给大家复制粘贴了，但通观所有的解释来看，有这样几个要素是少不了的：一是两个个体之间一对一的支持性关系；二个它是双向的过程，学员和导师都能受益；三是师傅或导师跟学员之间融洽的关系和相互信任，这点非常重要。这种培养方式不仅只是为了培养一些人才而已，而是为了实现个人发展（生活和工作中获得成功的态度、技能和知识，包括硬技能和软技能）、组织发展（理解、适应和接受组织的方向、价值观和标准）、职业发展（在生涯抱负和方向上获得辅导和建议）的三大目标。

      所以，为了做好这个事情，需要徒弟/学员（指接受导师帮助的人，学员参与导师关系，需要有学习和成长的意愿和准备）、师傅/导师（有经验，关心他人的人，一般由领导者担当，脱离自己的生活方式，来帮助学员做两件事情：建立重要的目标，以及达成目标的能力）、中间人/协调人（通常是人力资源部，职责是指定导师制方案，规范流程，建立标准，组织推动项目进行并评估效果）三方共同努力才行，而现实中很多公司往往是在这三个主体中缺失了一个或两个，没有发挥出这个主体（尤其是中间人/协调人）的作用和价值，因此导致了师徒制推行出现了各种困难。

      那么要实行师徒制或导师制，我们企业要怎么做呢？或者说有什么流程呢？

      首先你要对整个项目做好统筹设计和规划。包括明确其中的领导者成员有哪些，明确目标群体和对应的需求是什么，设立项目的目标和对象，选择确定项目实施的协调人是谁，建立好项目的细节和程序规则，并在此基础上推广和宣传该项目，在公司内形成共识。

      其次，按照既定标准进行筛选，选择合适的师傅/导师和徒弟/学员。包括确定师傅/导师的标准，确定徒弟/学员的标准，筛选和确认可能的师傅/导师，以及可能的徒弟/学员，并且与师徒双方充分交流，明确期望（做好期望管理）。

      再次，将师徒双方进行配对，进行针对性培训和带教。包括建立配对标准，将互相合适的师徒双方进行配对，给师傅/导师进行技能培训，向双方介绍和明确带教的程序和过程，建立双方带教的时间表，同时还要记录每次的会议以及关键节点的结果和进度。

      最后，对项目实行进行有效监管，并按计划结束带教项目。包括在过程中提供持续的帮助，检查和修订项目与进度，在项目中期和结束时都要进行回馈和评价，对项目成果进行科学、客观的计量，并对过程中的各方进行评价，予以对应的激励和认可，进行总结，这样才能正式结束该阶段项目。

      当然，这个过程中有一些重要的地方需要注意，比如师傅/导师并不是资历老、专业好就能当的，需要建立一套选拔机制；比如开始在师徒匹配的时候做足仪式感，既可以给予师傅/导师足够被尊重的感觉，也可以在此过程中进一步约定明确双方的权力、义务和目标，这样效果会更好；再比如设立对师徒双方具有约束的考核激励机制，使双方的个人利益与项目挂钩，才能充分激发起师傅/导师的积极性；等等。

      最后，再在以上几条基础上，把它们结合起来，从而整理出一份适合你们自己企业的师徒带教方式的管理制度，形成一套可以复制和依循的流程、制度，从而使这一套流程能够规范化、制度化的顺畅运行，使你们企业的新人能够快速成长，以满足企业发展对人才的需要。