摘要:做绩效管理是一种企业与员工的需求管理。而只有达到绩效的指标与需求一致,绩效的改变与收益一致,才能形成劳资双方共同促进绩效的目的。
在绩效管理中,做好需求分析与绩效沟通辅导是绩效管理有效的重要前提。
绩效之——做绩效考核管理,要做的是贴近工作实际
——做绩效管理,要对绩效管理认识到位
学习思维:
1、做绩效管理要的是面对现实的有效的管理。而不是图名的为考核而管理。
2、做有效的绩效管理,需要是契合岗位职责与工作需求的管理。只有实际需求,才能正当提出。
3、有效的绩效管理一定是双方配合的结果,这需要让绩效管理的收益理论清晰正确。
本文内容:
一、先看绩效指标本质。——按需设立促进绩效。
说到做绩效管理,我们一定要搞清楚一件事:绩效是指成绩和效果,是指的关系到员工和企业的成绩和效果。其他无关这两样的东西,就不用归到绩效里面来了。费时费力还不讨好。
这其实就是常说的:做绩效要依据企业与员工需求来做绩效管理。而不是为做绩效这一个名声而做绩效。
那么我们回头看话题几句话中体现的内容,是否是真正的做绩效管理和考核。
◆实施考核前,技术部门只要按进度完成工作就可以。——以前是完成了任务的。
按进度要求完成工作,这是完全正确的工作管理。也是匹配企业资源、保证效率的一个完全正确的做法。也就是说以前的工作也是尽职尽责按要求完成了工作任务的。
◆除了本职工作外,还要时刻关注自己其他的绩效指标。——其他的指标不影响企业绩效。
履行岗位工作职责,并提交符合要求的结果,是能在企业交换获得薪酬的前提。那么作为劳资双方,在本质上来说,其实也是劳动商品交换的一种。对于其他的非关岗位职责的内容,其实是不应该,也不会影响本岗位对企业整体绩效的贡献义务的。
◆关注指标达成,等于多加工作。——加无效工作也不加薪酬。
一个指标的设立一定要立足一个本质,关注两个方面:
一个本质是一定要对绩效有促进作用。即无论你设立的指标是做什么用的,其到最后,一定是要为促进绩效而采取的动作。否则就是多余的。
两个方面是指事务方面与能力方面。在事务方面,讲的是管理与工作两的方面流程与效率问题。而能力方面,则是指员工个人的技能与素质的提升,可以提升工作绩效。
而鉴于上述两个方面的问题分析,显然,这些其他指标,在这两个方面的作用都不大,或者是hr与员工两方面对该指标没有沟通认识到位。以为是无效指标。
因此,对于一个追求严谨与匹配进度的员工来说,你搞些无理要求的东西,还要我时时关注完成。这当然就有点讨人厌了。所以,反对不了,那就走也。
二、指标设立要员工参与。——同频一致提效率。
一是要做好绩效的同步认识。
在做绩效指标设计的时候,我们一般会强调两点:
一个是指标的有效性。一个是指标的沟通与认识。
前者是作为管理者认为有效工作的一方面。所以管理者认为有必要要设立该指标。但作为指标承载者的一方,却不一定对该指标的重要性有认识,所以一定要进行沟通或者辅导,让承载者能认识指标,并知道如何去完成指标。
通过这样的动作来保证指标的设立是积极的有效的,是需要指标承载者去努力完成的。这样就形成了在绩效上的同频沟通。
所以一般情况下,做指标设计,一定要与其本人进行共同分析,然后才确立指标。
因此,我才在《文中说:做绩效沟通,要想沟通有效,要让双方在绩效管理与实施中的目的、方向都能保持一致。才能让沟通有效,绩效提升的行为有效。
二是要让员工认识绩效实施的效果。
正如所有人都不喜欢浪费精力去做无效的事情一样。每个员工同样都希望自己的一切行动都是能带给自己一定收获的。
所以,认识目标,搞清楚行动脉络,就是在绩效管理中一定要做好绩效沟通的目的之一。
曾经在《》一文中,我说过:
做绩效管理,做指标设计,一定是依据企业实际情况来进行设计和实施的。而对于企业员工来说,只有企业的绩效会影响到自己在公司的收益。他们才会关注你要实施的绩效。从而为争取更大更多的利好而改变自己的行动。
如果,员工反对你实施绩效管理——显然是他没有看到在该行动中的预期收益,只看到了自己提供了更多的时间和精力,却无收获。
所以,在确立、赋予员工有关的绩效目标责任时,就一定要考虑到其指标责任所对应的收益部分。
而很显然,本话题中的其他指标就是为考核而设立。给他们的感觉就是无效的,且会影响他们的正常收益的东西。
前几个月没有反抗的动作可能是还没有进行绩效结果的运用,或者是还没有认识到该绩效管理的后果情况。所以会有人以离开抵制该企业实施的绩效管理也就正常了。
那么,该如何解决这个问题呢?
很简单:
一是立即向领导汇报情况,并申请将现在的绩效管理作为试运行进行处理。给企业留下可以调整指标考核结果的回归管理口子。
二是如果得批同意,立即通告员工,现绩效管理试行效果不错。发现了绩效管理组织中的不少问题。对于绩效考核结果只作调整指标的参考数据,暂不落地到实际薪酬。
三是立即开启绩效管理的阶段性诊断分析。对与工作岗位职责无关的指标进行撤销。并组织部门人员对各岗位职责、指标、匹配技能进行再梳理。确保指标的有效性(对目标有效,员工认知有效,后期行动有效)。这需要沟通与辅导。
四是对绩效激励进行再设计。要将绩效实施能带来的正效益进行强化,并宣传到参与在绩效中的每个人。
小结:
做绩效管理是一种企业与员工的需求管理。而只有达到绩效的指标与需求一致,绩效的改变与收益一致,才能形成劳资双方共同促进绩效的目的。
在绩效管理中,做好需求分析与绩效沟通辅导是绩效管理有效的重要前提。
30楼 阿童木51016
谢谢分享
29楼
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28楼
谢谢分享
27楼
老师好,我们老板想在公司推行“起点激励”,虽然有朝三暮四之嫌,但老板要求的只能执行,要求人资出制度,目前在公司内部收集到的都是碎片化的信息,不知道如何下手做汇整编制度,请老师指教。
阿东1976刘世东
@琅琊太一:起点激励?首先要搞清楚什么是起点激励。然后你们企业想要表达的起点激励是什么意思?
在我个人看来:这是鼓励大家从基础岗位做起。类似于让大家从共同从起点,自我拼搏的去成长与获取机会。从字面上给大家一个公平的起点。
那么该如何激励?
很显然,只要在同一个起步阶级的情况下,对于到达每一个企业认定的成长段,都是一个企业认可的进步。都应该给予奖励,做为激励。
所以,在这项工作中,最难的标准制定。
26楼 香无尘80845
不错!
25楼 麦兜22299
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24楼 杀阡陌71797
感谢分享
23楼 海尔兄弟56646
学习
22楼 高达85725
谢谢分享
21楼 进击的风信子17072108
谢谢分享
20楼 忒勒玛科斯39143
做的是假的绩效管理,伪劣商品
19楼 心想事成的音符17072109
打卡了
18楼
加强绩效面谈,加强绩效沟通,加强绩效培训,加强各岗位各环节参加到绩效中来。
17楼 karl49985
赞同老师意见
16楼 遇春37158
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15楼 阿耳刻悠妮79281
视觉总会带来不一样的的感受
14楼
谢谢分享。
13楼
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12楼 szpd
学习啦!
11楼
希望我以后别遇上这样的企业。
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