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做绩效考核管理,要做的是贴近工作实际 -pg电子游戏官网官方网站

作者 阿东1976刘世... 更新于:2022-06-20 16:43 17302
内容来自 2022-06-21 打卡话题 观看本期直播
今年3月开始我们公司全员实行绩效考核。本月技术部门人员陆陆续续的提交了离职申请,导致部门工作无法安排下去。我们侧面从员工那边了解到的情况是因为绩效考核的原因导致他们离职的。
在实施考核前,技术部门只要按进度完成工作就可以了,实行考核后他们除了本职工作外,还要时刻关注自己其他的绩效指标有没有完成,这对他们来说等于是多加了工作,心里压力也比较大。
请问各位老师,新制度已经实施了几个月,现在问题才爆发出来,是要继续实施还是就此停止呢,如果有改进的空间又需要怎样改进呢?
今年3月开始我们公司全员实行绩效考核。本月技术部门人员陆陆续续的提交了离职申请,导致部门工作无法安排下去。我们侧面从员工那边了解到的情况是因为绩效考核的原因导致他们离职的。
在实施考核前,技术部门只要按进度完成工作就可以了,实行考核后他们除了本职工作外,还要时刻关注自己其他的绩效指标有没有完成,这对他们来说等于是多加了工作,心里压力也比较大。
请问各位老师,新制度已经实施了几个月,现在问题才爆发出来,是要继续实施还是就此停止呢,如果有改进的空间又需要怎样改进呢?
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摘要:做绩效管理是一种企业与员工的需求管理。而只有达到绩效的指标与需求一致,绩效的改变与收益一致,才能形成劳资双方共同促进绩效的目的。 在绩效管理中,做好需求分析与绩效沟通辅导是绩效管理有效的重要前提。

绩效之——做绩效考核管理,要做的是贴近工作实际

——做绩效管理,要对绩效管理认识到位

 

学习思维:

1、做绩效管理要的是面对现实的有效的管理。而不是图名的为考核而管理。

2、做有效的绩效管理,需要是契合岗位职责与工作需求的管理。只有实际需求,才能正当提出。

3、有效的绩效管理一定是双方配合的结果,这需要让绩效管理的收益理论清晰正确。

 

本文内容:

一、先看绩效指标本质。——按需设立促进绩效。

说到做绩效管理,我们一定要搞清楚一件事:绩效是指成绩和效果,是指的关系到员工和企业的成绩和效果。其他无关这两样的东西,就不用归到绩效里面来了。费时费力还不讨好。

这其实就是常说的:做绩效要依据企业与员工需求来做绩效管理。而不是为做绩效这一个名声而做绩效。

 

那么我们回头看话题几句话中体现的内容,是否是真正的做绩效管理和考核。

实施考核前,技术部门只要按进度完成工作就可以。——以前是完成了任务的。

按进度要求完成工作,这是完全正确的工作管理。也是匹配企业资源、保证效率的一个完全正确的做法。也就是说以前的工作也是尽职尽责按要求完成了工作任务的。

除了本职工作外,还要时刻关注自己其他的绩效指标。——其他的指标不影响企业绩效。

履行岗位工作职责,并提交符合要求的结果,是能在企业交换获得薪酬的前提。那么作为劳资双方,在本质上来说,其实也是劳动商品交换的一种。对于其他的非关岗位职责的内容,其实是不应该,也不会影响本岗位对企业整体绩效的贡献义务的。

关注指标达成,等于多加工作。——加无效工作也不加薪酬。

一个指标的设立一定要立足一个本质,关注两个方面:

一个本质是一定要对绩效有促进作用。即无论你设立的指标是做什么用的,其到最后,一定是要为促进绩效而采取的动作。否则就是多余的。

两个方面是指事务方面与能力方面。在事务方面,讲的是管理与工作两的方面流程与效率问题。而能力方面,则是指员工个人的技能与素质的提升,可以提升工作绩效。

而鉴于上述两个方面的问题分析,显然,这些其他指标,在这两个方面的作用都不大,或者是hr与员工两方面对该指标没有沟通认识到位。以为是无效指标。

 

因此,对于一个追求严谨与匹配进度的员工来说,你搞些无理要求的东西,还要我时时关注完成。这当然就有点讨人厌了。所以,反对不了,那就走也。

 

二、指标设立要员工参与。——同频一致提效率。

一是要做好绩效的同步认识。

在做绩效指标设计的时候,我们一般会强调两点:

一个是指标的有效性。一个是指标的沟通与认识。

前者是作为管理者认为有效工作的一方面。所以管理者认为有必要要设立该指标。但作为指标承载者的一方,却不一定对该指标的重要性有认识,所以一定要进行沟通或者辅导,让承载者能认识指标,并知道如何去完成指标。

通过这样的动作来保证指标的设立是积极的有效的,是需要指标承载者去努力完成的。这样就形成了在绩效上的同频沟通。

所以一般情况下,做指标设计,一定要与其本人进行共同分析,然后才确立指标。

 

因此,我才在《文中说:做绩效沟通,要想沟通有效,要让双方在绩效管理与实施中的目的、方向都能保持一致。才能让沟通有效,绩效提升的行为有效。

 

二是要让员工认识绩效实施的效果。

正如所有人都不喜欢浪费精力去做无效的事情一样。每个员工同样都希望自己的一切行动都是能带给自己一定收获的。

所以,认识目标,搞清楚行动脉络,就是在绩效管理中一定要做好绩效沟通的目的之一。

曾经在《》一文中,我说过:

做绩效管理,做指标设计,一定是依据企业实际情况来进行设计和实施的。而对于企业员工来说,只有企业的绩效会影响到自己在公司的收益。他们才会关注你要实施的绩效。从而为争取更大更多的利好而改变自己的行动。

如果,员工反对你实施绩效管理——显然是他没有看到在该行动中的预期收益,只看到了自己提供了更多的时间和精力,却无收获。

所以,在确立、赋予员工有关的绩效目标责任时,就一定要考虑到其指标责任所对应的收益部分。

 

而很显然,本话题中的其他指标就是为考核而设立。给他们的感觉就是无效的,且会影响他们的正常收益的东西。

前几个月没有反抗的动作可能是还没有进行绩效结果的运用,或者是还没有认识到该绩效管理的后果情况。所以会有人以离开抵制该企业实施的绩效管理也就正常了。

 

那么,该如何解决这个问题呢?

很简单:

一是立即向领导汇报情况,并申请将现在的绩效管理作为试运行进行处理。给企业留下可以调整指标考核结果的回归管理口子。

二是如果得批同意,立即通告员工,现绩效管理试行效果不错。发现了绩效管理组织中的不少问题。对于绩效考核结果只作调整指标的参考数据,暂不落地到实际薪酬。

三是立即开启绩效管理的阶段性诊断分析。对与工作岗位职责无关的指标进行撤销。并组织部门人员对各岗位职责、指标、匹配技能进行再梳理。确保指标的有效性(对目标有效,员工认知有效,后期行动有效)。这需要沟通与辅导。

四是对绩效激励进行再设计。要将绩效实施能带来的正效益进行强化,并宣传到参与在绩效中的每个人。

 

小结:

做绩效管理是一种企业与员工的需求管理。而只有达到绩效的指标与需求一致,绩效的改变与收益一致,才能形成劳资双方共同促进绩效的目的。

在绩效管理中,做好需求分析与绩效沟通辅导是绩效管理有效的重要前提。

30楼 阿童木51016

谢谢分享

2022-06-21 21:46:14

29楼

打卡

2022-06-21 21:40:08

28楼

谢谢分享

2022-06-21 21:39:32

27楼

老师好,我们老板想在公司推行“起点激励”,虽然有朝三暮四之嫌,但老板要求的只能执行,要求人资出制度,目前在公司内部收集到的都是碎片化的信息,不知道如何下手做汇整编制度,请老师指教。

2022-06-21 16:25:09

阿东1976刘世东

@琅琊太一:起点激励?首先要搞清楚什么是起点激励。然后你们企业想要表达的起点激励是什么意思?
在我个人看来:这是鼓励大家从基础岗位做起。类似于让大家从共同从起点,自我拼搏的去成长与获取机会。从字面上给大家一个公平的起点。

那么该如何激励?
很显然,只要在同一个起步阶级的情况下,对于到达每一个企业认定的成长段,都是一个企业认可的进步。都应该给予奖励,做为激励。
所以,在这项工作中,最难的标准制定。

2022-06-21 21:31:01

26楼 香无尘80845

不错!

2022-06-21 15:28:24

25楼 麦兜22299

打卡

2022-06-21 15:28:10

24楼 杀阡陌71797

感谢分享

2022-06-21 15:25:54

23楼 海尔兄弟56646

学习

2022-06-21 15:24:54

22楼 高达85725

谢谢分享

2022-06-21 15:23:27

21楼 进击的风信子17072108

谢谢分享

2022-06-21 15:23:02

20楼 忒勒玛科斯39143

做的是假的绩效管理,伪劣商品

2022-06-21 15:22:08

19楼 心想事成的音符17072109

打卡了

2022-06-21 15:21:26

18楼

加强绩效面谈,加强绩效沟通,加强绩效培训,加强各岗位各环节参加到绩效中来。

2022-06-21 14:29:34

17楼 karl49985

赞同老师意见

2022-06-21 12:00:14

16楼 遇春37158

打卡

2022-06-21 11:58:45

15楼 阿耳刻悠妮79281

视觉总会带来不一样的的感受

2022-06-21 11:58:17

14楼

谢谢分享。

2022-06-21 11:56:34

13楼

打卡

2022-06-21 11:44:48

12楼 szpd

学习啦!

2022-06-21 11:31:52

11楼

希望我以后别遇上这样的企业。

2022-06-21 11:28:55

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获得 打卡牛人 专栏作家 课程讲师  三茅认证称号

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