摘要：未必是他能力小，也许是机制没建好
看完案例，我的第一感觉是，未必是他能力小，也许是机制没建好
这种事吧，我还真见了很多，所以感触越来越多。
有的时候我们处理问题是靠知识，知识就是看到离职太多，就是管理问题
然后你就想解决管理问题。
更多的时候我们处理问题要靠常识，常识就是事出反常必有妖，你要顺藤把根剖～
我先问你一句：你觉得他能力不行，你是怎么下定义的？
是觉得专业能力不行，还是管理能力不行？
我想你更多看到的是管理能力不行，但是：是真的没能力么？ 也许是没意愿呢？
你看那些掌控核心客户关系的大客户销售经理，包括掌握核心供应关系或着灰色利益链条的采购经理，他们能够把自己的地位牢牢稳固，任何人渗透不了，是能力不行么？
能把事情做的了，能把客户稳的住，能让老板不挑理，能把危险人物挤兑走
这叫能力不行？
大概是你看人不准吧， 为你前途担忧呢.........
所以你要有严谨的判断逻辑，去区分是能力不行还是意愿不行，不是么？
没有这个过程，轻易给老板打小包，你会遭嘲笑， 哈哈～～
不是说好hr要懂人性的么？
所谓人性就是你要知道，当一个人权利大了，利益多了，他必然会死守这个机制，文明一点说：这不叫趋利避害么？
你要做的未必是换人，也许是发现这种利益对组织影响的坏处，然后用机制把他分割。
比如你们可以有公司层面对供应商的评审入围机制；
比如你们可以有生产体系的供应商质量抽检机制
比如你们可以用生产单元把采购进行剥离区分；
比如，还有太多解决办法。
当你把他的灰度暴露在阳光下，把隐形利益去打散，把最高权利去剥离
你看看他会不会给别人分活？
机灵点吧，别给人性过不去～
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23楼
一个问题的出现，不仅要先分析表层的原因，也要分析为什么产生这个做法的原因，分析不同角色的厉害关系，然后对症下药，才会真正解决问题。
@张良51528：利害关系
22楼
每个岗位的工作模式不同，不能都一概而论吧。作为部门管理者不仅自己要勇于担当、勤勉履职，更要为下属划分工作职责，制定下属的工作目标、工作范围及岗位责任。
大卡
@barbara02610：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
崔文彬
@barbara02610：哈哈，哪有那么多应该😄
21楼
老师很懂人性
20楼
采购岗位对公司来说是一个非常敏感的岗位，涉及到的利害关系也比较多，采购主管出现这种情况，为什么老板没有动他？应该是有一定原因的，因此，作为hr需要了解清楚情况，再做判断和对策。另外，我们可以从制度，绩效激励等方面推动领导作为。
大卡
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19楼 然目之绮
崔老师 特别懂人性
崔文彬
@然目之绮：说不上特别 就是爱研究
18楼
这事不是hr能操心的，上三茅网来问问还行
17楼
头疼不一定是医头一样的道理
崔文彬
@sunshine暖阳：正解
大卡
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16楼
谁能敢把和珅怎么样？一样的道理。
15楼
能把事情做的了，能把客户稳的住，能让老板不挑理，能把危险人物挤兑走
这叫能力不行？ 这句太能怼人咯。如果和hr面对面，hr能恨死你哦。
大卡
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14楼
为老板分忧
13楼
谢谢老师分享！
身在职场，难免会遇见一些“奇怪人、奇怪事“。今天题主提出的这个案例在职场中属于很平常的现象。只是每个人在处理这类现象的态度决定了思路。我的建议是，共性、共情、借势、方法、处理
大卡
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12楼
如果这个采购有灰色链条，不合道德的话，不是应该及早铲除吗？
大卡
@s_1332297820：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
11楼
老师的思维确实不同，很有启发，但指望一个负责招聘的hr去做供应商的什么评审机制...不太现实吧。
10楼 你是王者荣耀吗
打卡
9楼 landy1202
角色未转化，下意识认为还是单干环节
大卡
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8楼
打卡
7楼 caiying22
其实不难理解，社会就是如此残酷，对方也会担心，教会徒弟饿死师傅。自己被挤掉
大卡
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6楼
典型没有管理思维，但人家爬到这个位置必有自己的门道能力，还是要透过现象看本质吧，这个主管是否也有自己的顾虑，小心思
崔文彬
@kjfvjv：就是嘛
大卡
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5楼
可以向老板提议，让其职级不变，但职称变，走技术路，往单干路线发展
大卡
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4楼
大多数走到这个阶段的管理者会缺乏非人力资源的人力资源管理意识和经验，仍然会保持对业务工作的惯性，但会忽略组织对自己新的岗位角色的要求
大卡
@jiya：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
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