杀鸡不用屠龙刀，薪酬体系适合才不浪费 -pg电子游戏官网官方网站

杀鸡不用屠龙刀，薪酬体系，适合的才是最好的

         一、企业的规模决定了差异化激励的深度。

         1、做详细的深度薪酬体系建设与执行管理是要讲成本的。

         还记得去年上半年与两位领导一起为本地一企业进行组织诊断。诊断的项目包含了薪酬这一板块。该企业老板z总告诉我们说，他们的薪酬高的高低的低，有人来闹腾会说工作量太大了，或者哪些人工资高了，就业要求给自己涨工资。加上似乎又招人不易，因此，往往为了安抚就会给将工资给涨了。

         显得工资的设计根本没有标准，定薪与调薪很是随意。

         在当时z总对我们杨总说了：杨总，你们企业是500强企业，就将你们企业的薪酬办法移植到我们公司来吧。

         这种想法其实与本话题中的老板的想法差不多。感觉别人大企业都能用得很好，拿到我这样的小企业自然更加可以。

         但在当时我就给他说了：

         z总，将薪酬体系给移植到你们这儿来，可以肯定是可以的。但管理是必然要产生成本的。而这个成本不仅是经济，还要人才。因为别人家的深度薪酬体系是进行了岗位价值、人才价值、人岗匹配等基础管理进行综合评价，才能按照该薪酬体系进行执行的。经济需要利润的支出，而管理需要相应的人才来执行。

         很显然，在小微企业里钱都是讲主攻优先的，人才都是讲够用就好的。自然要另外支出效益不大费用，还要匹配人才来执行评价管理自然是不划算的。

         因此，我告诉他：

         这些基础的岗位与人才的评估分析管理一定是基于企业同岗位同级别之间的差异化激励需求的。

         而这样的同岗同级之间的差异化激励需求，显然是需要以一定的人员基数，才会产生的。不然你本就一岗位一两人，有多少能力贡献差距一眼就可以看出来了。还需要去进行多少详细的人才贡献数据分析吗？

         2、小微企业的员工激励更多的是由岗位价值差异来形成。

         很显然，在z总那样本就只有几十人的企业里，还分属近十个不同业务板块，二三十个不同的业务岗位。其实岗位之间的工作内容、职责差异就已经可以形成一种员工薪酬之间的差异。形成一种激励性质。而在对外部的平衡激励上，只需要考虑市场价格就可以了。

         就如：

         有人觉得当普工、学徒只是作配合收入太低了，那么你就想法晋升成为技工，大师傅，你的工资自然就高了。

         因此，在小微企业的薪酬管理体系中，我们要更注重对业务岗位相对技能难度、体力要求、工作环境等的价值公平管理。以此形成一种心理的平衡，而形成一种薪酬的激励。

         因此，小微企业的薪酬体系是需要的，但并不需要象一些大厂的薪酬体系一样做得过深过细，将薪酬的宽带和深度都拉得过宽过长。而是要依据企业的业务规模与人才水平匹配相应程度的薪酬管理。追求一个心理平衡为好。

         二、小微企业的薪酬体系该如何做更具有成本优势与激励优势呢？

         1、小微企业的薪酬体系应该是为管理需求服务的。

         对于小微企业的薪酬体系建设，其实在前段时间有过分享。在“小企业是否需要搭建薪酬体系？”的话题讨论中，我在《》一文中说过：

         小微企业的薪酬体系要是一定要的。因为现在的时代就让员工不只是劳动的交换与生存的保健需求了。是一定需要其他需求激励的。

         只是我们在搭建薪酬体系时，必需要明白企业现在的管理需求是什么？（虽然说小微企业一般都还没有什么战略目的，但当前对员工的管理需求是一定存在的。）

         不同的需求，就会产生不同的薪酬激励需求：

         如果想要通过薪酬管理，来达到一定的管理目的。自然需要耗费一些心力对企业管理、员工激励要进行评估设计。看我们需要什么，再来看需要进行什么程度的薪酬体系管理。这样的程度可以只是评估岗位之间的差异，也可以深化到同岗位之间人才的能力差异、贡献差异等。

         如果对人才没有需求，对激励也不那么重要，只是将其作为交换的劳动报酬——工资。那就真的可以不用进行什么体系搭建了。只要有一个薪酬管理制度，而劳动价值的交换价格能趋于市场公平就可以了。

         2、小微企业如何在薪酬体系搭建中，显示岗位价值之间的差异化？

         做岗位之间的价值差异化展现，其实基本就是那种一职一岗，一岗一人的企业才需要勉强做一做。这是为了抚平一些人认为同样是为老板工作，为什么我的工资那么低的人准备的。

         因为按道理，不同的岗位需要不同的技能，所谓隔行职隔山。就如你不应该将财务与技研相比较。不应该将车工与焊工进行比较一样。

         每个岗位的性不同，要求的技能也不一样。每种技能都有其特殊的能力要求。并不是你会做财务就会搞设计，也不说你财务更重要或者你设计更重要。或者你会焊就该高工资，你会车零部件就可以更高工资的。

         这都应该是随着岗位在社会公众意识里的合格、高能的达成难度来决定的。更重要的是由企业对该岗位的需求程度来决定的。

         才能让员工在心理上认同你展现的职业或者岗位的差异化存在的原因。

         因此：

         小微企业在搭建薪酬体系时的重点，不是进行过多的岗位评估、人才评价、贡献评价。而是要重点关注企业对岗位的需求程度的排序。关注该岗位在某种资格上的晋升难度（如高工、高级）。关注员工在岗位上的直观贡献。

         毕竟，每个人的心里都有根秤。而作为小微企业的hr，我们要的就是大多数群众的心理价值的平衡。

         因此，那些大企业大厂的薪酬并不适合直接移植于小微企业进行管理。而只能是借鉴其评价的方向，关注的价值要素。就可以对企业薪酬管理形成价值了。

         小结：

         小微企业的薪酬管理更在于员工心理的平衡管理。而这样的心理公平来源于社会化对该岗位的价值认识，来源于企业对该职业在企业的需求程度。而个人在该岗位的技能深度反而并不应该起决定作用。

         因为，杀鸡并不需要屠龙刀。