一个案例让任职资格在企业落地推行 -pg电子游戏官网官方网站

     文本3700字，看完需要12-15分钟。大家在看本文章之前，我建议你们先看另一篇文章：《两图一表讲透任职资格和能力胜任模型》（地址：https://www.hrloo.com/lrz/14547928.html），不然会有点晕乎。
    先扔一个重磅炸弹：其实很多的hr连任职资格和胜任力模型都搞不清楚。有多少人将任职资格写成了胜任力的？胜任力又写不下去，然后就变成四不像了？杠精别杠。我来问一下，比如我主管的一二三四级，我想问问，他们的胜任力和任职资格该怎么写？

一、一个案例区分出任职资格和胜任力模型
案例：关于主管的任职资格和胜任力对比
     首先：主管的认知资格（标准），任职资格标准是有个工具的，叫：ksao，简单来说就是：知识、技能、基本能力、个性特质

其次：主管的胜任力模型。我们弄清楚，胜任力从哪几个方面，从下面几个方面：

动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；

特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；

自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；

知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；

技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；

能力——从心理程度上所能够解决问题的方法层次（如执行能力、计划能力）。

我各举一个例子吧：

好了，这么一些，大家应该能够看出来了吧？？注意（敲黑板，别发呆）：任职资格是标准，而胜任力则是模型。标准就是，当你达到了我的这些基本要求，你就能够晋升（是不是晋升完了就完了？当然不是，以后还要提升啊，提升方面看胜任力）。而胜任力指的是，我对岗位是有技能、能力方面有不同层级要求，你想要待稳当了，得要按照我的能力要求一步步的提升。一直达到我所要的能力等级要求。

二、任职资格体系在企业如何执行落地

上面的这些看明白了，推行胜任力的问题，就解决了一半我们有多少人将胜任力当成了任职资格来做的？虽然这两个都是解决人才发展与管理的问题，但任职资格更加注重基本的要求，而胜任力更注重提升的要求。

这两个货，各有用途的，不要认为胜任力更高大上就以胜任力来作为标准选拔干部。你试试看。用这种方法来选拔公司内部的员工，除了让hr失望这种事情还算是小事，让公司内部的员工绝望才是大事：大家发现，以胜任力模型作为套用标准，根本就没人能够评得上更高层级（废话，当然）。当各部门按照这个胜任力模型都选拔不出来人才的时候，hr的这些所谓的专业的文件就形成了空中楼阁，试问怎么能执行下去。（这一条不适合大企业。因为大型企业有完备的人才培养计划，形成了完备的人才体系，会培养出尖子冒出来的）所以，对于中小企业来说，要回到问题的原点，来解决这个问题：

1、任职资格解决什么问题：对于绝大多数企业来说，我的任职资格是解决本公司内部的人力资源的问题，也就是当我有岗位空缺出来后，我要问，要有什么样的任职要求。这些要求是否能够找到适合的人才。是否能够满足我的这个岗位要求（但不一定达到最佳要求，后期可以培养，达到胜任级别的能力）。如果能够超越我的这个任职资格的要求，那么，我就要评估，他能够达到哪个层面，公司以能够给予相应的待遇。

2、任职资格的标准：任职资格标准体系想要能够在全公司落地下去，眼光一定不能往外，而是要往内看。也就是对于我整个公司来说，我们的人员晋升体系是否完善，其中包括三方面的内容：

（1）人员的任职标准体系：这个请看案例，在这里不再赘述；

（2）人员的培养培训体系：比如说我从专员提升到主管，我要参加哪些培训，课程分别是哪些，这些课程我该如何考核，达到什么样的程度。

（3）人员的晋升标准体系：光有培训上完课程没有用，我还得要有我的晋升标准，比如我的业绩达到什么程度、绩效评价达到什么程度，掌握了什么能力，然后我就可以晋升了。至于达到几级，后面再可以培养嘛。

三、总结

1、想要将任职资格能够落地运用，首先要胜任力模型和任职资格标准两者区分开，特别是针对中小企业，不要傻乎乎的去学大企业，我一直在这么叫。根据公司的实际情况，做好两者之间的工作。

2、任职资格是一套标准，以解决岗位晋升和人员招聘的标准，这个目的是解决人员初步选拔的问题。而不仅解决人才培养的问题；

3、胜任力标准主要是针对解决人才培养的问题，依据不同岗位层次的能力等级，设置出能力等级，并针对性的去培训和培养，以能让人员胜任该岗位。

4、添加一句，第三点的延续，就是大企业，可以超前培养，达到我的下一阶段的岗位胜任能力，就可以直接提拔作为该岗位人才（继任者计划，去了解一下），而小企业则很难做到这一点的（想详细了解的话，可以去系统性的学习一下od发展和td发展）