关于同工不同酬，薪酬不合理，hr可以这么做 -pg电子游戏官网官方网站

哈罗，大家好，我是人狠话又多的hr石榴姐。今天来和大家聊薪酬变革中的某一类：同工不同酬怎么破。

本文有干货，欢迎收藏点赞转发。

先来看一个案例：

某三线城市电商企业一直没有科学的薪酬管理体系，从成立公司开始就是老板拍脑袋定谁拿多少钱。每年也会有普调，因此进公司时间越久拿的钱也就越多。现在公司发展进入正规，对hr提出要求改变这样的情况。

针对这个案例，我们hr应该怎么办呢？欢迎大家在评论区写出自己的思考。

我认为，应该从这几个方向入手：

第一步：做匿名员工满意度调研（包括在职员工及离职员工）

从几个维度进行统计：不同入司时间、不同岗位对公司的满意度及不满意度是哪个方向，对薪酬的满意度，对公司制度及体系的感受度等。

第二步：与业务老大进行访谈，主要针对因为员工流失导致的绩效变化。

主要集中在：刚进来1-2年的熟练员工离开，不得不再重新招聘，导致团队总业绩下滑，大约的下滑变化范围有多少？

第三步：进行数据统计及分析，做出满意度诊断报告

分析维度可以重点突出问题，

举例：

1、80%的入司两年内员工对公司的制度不满意主要集中于薪酬问题，其中45%为关键岗位的核心员工，在这其中有40%表示如果离职的主要原因会集中在薪酬的内部不公平性。

2、70%已离职的核心员工均认为公司的薪酬体系是有问题的，没有让人感觉到公平性及归属感。近12个月，因此原因流失的关键岗位核心员工已超过12名，因重新招聘员工、培训新员工产生的直接损失约为4-5万元（招聘 培训的数据仪表盘统计与分析）。

3、拿团队年度总业绩数据与个体业绩数据进行对比分析，得到因1-2年的熟练员工离职导致不得不招聘新员工导致业绩下滑的曲线图。

诊断结论：因为薪酬内部不公平导致的员工流失、经济效益变化已影响企业经营目标，薪酬变革已迫在眉睫。

【注：做以上两步是为了给老板及领导 层找一个下刀的“理由”】薪酬是员工之根本，在没有数据证明薪酬已经严重影响经营效益的情况下就去动薪酬，最终可能会伤及自身。另外，动薪酬一定要考虑人性，因为薪酬问题，公司遭受损失了，所以公司现在不得不去做薪酬体系的变革，这才能更加”名正言顺“的推动薪酬变革项目。否则一定会在内部产生动荡。

第四步：让老板牵头并挂帅，成立薪酬体系管理小组

各部门leader 是肯定要参予其中。在开始时确定好小组成员的权责利。hr在其中起到的作用是”秘书长“ “咨询师”的作用，推动、协调、提供工具及流程。

【注：千万不要hr自己闭门造车的动人蛋糕，不然怎么死的都不知道】

第五步：岗位管理体系完善

薪酬变化势必与岗位体系有关。

同岗不同酬唯一可以被允许的情况：岗位的技能等级不同或业绩不同，因此薪酬总额不同，但岗位薪酬是一样的。

所以，想要动薪酬一定要先动岗位。

1、定岗：通过工作岗位分析进行岗位名称、职责、考核方向的明确

2、定级：岗位的等级划分，例如开发工程师需要分为几级，每级的技能有什么不同，如何进行技能等级的评定。销售专员需要分为几级，每级的等级划分是按成交累计销售额划分还是按成交单划分。

3、确定定级的标准、每年评定等级的参予人员、流程等。

第六步：调整薪酬结构

本案例中的现状问题最严重的是“同岗位情况下，新加入的比老员工少1000多块钱”。出现这个问题核心问题就是薪酬结构与普调薪酬的机制出现问题。

同岗位的技能等级工资或浮动薪酬是有可能出现不一样的情况，比如说根据销售额计算的提成或完成产值不一样得到的绩效工资，但基本工资、岗位工资等必须相同。如此才能加强薪酬的内部公平性。

如今的年代是z世代，即95后00后为中流砥柱的年代，如果案例企业90后员工占比超过50%，再用老一套的“工龄工资”来激励老员工是明显不行的，因此薪酬结构中不建议专设“工龄工资”。

同时，同岗位的绩效考核标准、绩效指标是相同的，在这个环节需要进行岗位绩效工资的占比确定、同岗位占比相同，绩效考核标准及考核指标相同。这样减少出现同工不同酬的情况。

第七步：调薪策略的优化

本案例中因为员工每人每年平均增加薪酬，导致来的早的人获得加薪就会更多，因此出现同工不同酬的情况。在这一步需要进行调薪策略的优化。

即使是每年调薪，也不能大锅饭每个人调一样的薪酬。而是根据岗位族群的工作特征及价值链贡献度进行调薪。

1、营销岗位序列（族群）根据产值多少调薪

2、技术岗位序列（族群）根据技能等级变化调薪

3、服务岗位序列、职能岗位序列（族群）根据价值贡献度大小或人才盘点的结果进行调薪

如此，每个人都在调薪，但调的绝对值会不一样，产值越高、技能越高或贡献度越高、绩效越好潜力越好的员工调薪幅度会更大，越低或潜力越差的员工调薪幅度也越少。

用这样的策略调薪，员工也都能接受，相对公平公正公开。

第八步：薪酬体系与其他项目的运营联动

薪酬与绩效考核需要联动，考核的结果也可以用于调薪，薪酬中考核的占比根据岗位来确定。

人才盘点结果有部分会运用于调薪及岗位晋级

人才梯队建设项目结果有部分运用于调整岗位晋级及调薪

这些均需要在调薪制度及薪酬体系中得到体现。

最后一步就是将优化后的薪酬体系表格化制作成“操作手册”，配合制度一起进行内部民 主程序。这一步非常关键，否则前功尽弃。

在以上流程中，一定要以薪酬变革小组的名义进行每一件事情，hr在过程中是牵头人、推动者、赋能者，但不能是主导者。