破解打杂型hrbp晋升到战略型hrbp -pg电子游戏官网官方网站

       看了一下上次的打卡时间，嗯……好吧，我对不起党和人民。我向所有的广大hr的关注者道歉。

一、老规矩，先说结论：

你是hrbp没有错，但只是hrbp的后备军。换句话，你已经进入了hrbp的预备队，但还没有正式的进入到hrbp的阵营。下面我说分析和依据。

二、hrbp的分类和定位点：

       我们得要知道hrbp的来源，三支柱对吧？最有名气的就是hrbp的，一提到hrbp，给人的印象几乎是无所不能。“上登九天揽日月，下入幽冥搅黄泉”就是形容hrbp，但实际不是。因为没有了hrcoe和hrssc，hrbp就会大神变小虾，而且是秒变。为什么呢？

因为hrbp其实是有分类的，对，没看错。有分类，大约是三类。凡是真正做过hrbp，或者主持过hrbp变革的，都应该清楚这一点。hrbp在实际操作中，分为事务性hrbp、职能型hrbp和战略性hrbp。我们说的上能九天，下入幽冥那种，也就是你在提问中，提到的给战略部门提痛点，解决痛点的，是战略型hrbp。大家伙别杠，你等我讲完。

（1）事务性hrbp：对，这种hrbp是打杂。这种hrbp为什么成为打杂呢？因为企业缺少了一个职能：hrssc。hrssc叫公共事务处理中心，什么办社保、做工资、做考勤、理档案、搜简历，约面试等等，一般都是由这类的人员来做的。但是，这种人员纯粹的就是花钱的人员啊。你觉得公司舍得不？那么，不好意思，这种工作就扔给了hrbp来做了。文中的题主还算好，只是80%是招聘。也知道bp价格贵，没让你做社保什么的。不然哭都来不及。这个阶段的hrbp，我们称之为hrbp的预备队。

（2）第二层，职能型hrbp，到了这一层，那是真的到了hrbp了。在实际操作中，我们会将招聘的bp，也会纳入到这一层面（看企业的定位），基于业务部门的痛点进行hr的支撑。比如招聘管理、薪资设计、绩效设计方案要求。不过，注意哦，你看我的表达：方案要求。在原有的设计中，hrbp提出要求后，在设计的活儿应该是hrcoe（人力资源专家或模块专家）来共同完成的。但coe的存在又是一笔钱，而且这种钱还特么的贵死。老板也舍不得，怎么办？那就让hrd做了。所以，很多企业的架构就是，hrd下属就是三支柱（又叫三只猪）。这个架构本身就是bug，因为hrcoe和hrbp是平行单位，不存在谁指挥谁。但hrd和hrbp是上下级关系，这个时候，bug就来了。因为coe是要下到业务部门进行调研的，也就是基于业务部门来进行设计。但hrd太忙了怎么办？你懂的，要么略做甚至不做调研就凭借经验写方案，要么就hrbp顶上。然后hrbp就恨不得想唱一曲“人鬼情未了”。因为业务部门压根就不买账啊。这就是为什么很多企业是做了hrbp变革，但跟没有没区别的原因。

（3）第三层，战略性hrbp，到了这一层面，那就必须要对业务板块了解，哦no，是精通。注意我的用词，是精通。精通是什么概念？看过亮剑没？一把手李云龙去打日本人了，二把手赵刚得要能够带领团队进行任务狙击的。也就是你要能够带大家冲锋的。到了战略型的hrbp，你的角色是：业务专家 人力专家。这个时候，才能真正叫“上飞九天，下探幽冥”。什么业务痛点？什么组织bug，都是小意思。

       以上的介绍完了，你知道了现在为什么会有那么大差距了不？因为在很多书籍介绍的时候，都是介绍的战略型hrbp应该做的事情。好像孔雀开屏，正面永远看到的是孔雀的羽毛，而不会让你看到孔雀的pg其实是光秃秃的。

三、战略解法

       我陈老师写文章，一般都是三部曲，提出问题（题主提）后、分析原因、提出pg电子试玩链接的解决方案。下面我就提出该如何解决这事情了：

1、观察企业的定位：

这个是关键，你看看你们企业对于hrbp的定位是什么。有人说了，我去，我就小白一枚，我怎么看？很简单。你就看历史上，历任的hrbp中，有谁在企业进行升级成功的。比如说，hrbp也是有职级的哦。这个时候，你就看两个方面的升级。

第一个方面：看企业的hrbp职级是否有变化。比如说，某个hrbp来的时候才是主管级，也就是p3（类似于l1），干了两年，有没有人升级到p4或者p5，也就是高级主管、经理甚至于总监级？（这个要看企业的双通道是否完整）。没有吗，确认吗？如果没有，那么，你考虑一下，你做这个幸运儿有多大的概率。

第二个方面：看工作内容的变化。比如说，过去三年中，有一名hrbp走了不知道什么运气，开始的时候跟你一样也是招聘啊，打电话啊。突然有一天，就让他整天分析公司战略啊、业务部门的问题啊，然后让他写方案、监督推进……如果遇到这种，那么恭喜你，你们老板的脑子开窍了。如果也没有，啊，这个，恐怕孔明的三十六计都不适合你了。第三十七计不错：早走为上。

2、你现在的定位

是不是你这早走为上，然后两眼一抹黑，就跑了？那可不行。这二话不讲就跑路，白白浪费了你的hrbp的头衔了。这头衔多值钱啊。怎么用好是关键。

（1）多学点专业术语和专业词汇。对，你没听错，在时间有限的情况下，你要多学点，比如什么叫3d策略（od、td、ld），什么叫管理颗粒度的细化，什么叫在dt时代下的管理赋能，从而形成商业模式闭环等等。这些互联网黑话一定要学。先不管能不能形成大咖，但一开口就要能像个大咖，你就距离真大咖不远了。到那时，距离战略性的hrbp就前进了一大步了。如果你成功了，别说是我学的陈老师战法，你要说是学的某个互联网企业的。

（2）打造真实的内在的技术技巧。你这多好的头衔啊，hrbp啊，所以，再有时间，将内在的技术好好学一下。你不是一直想要做什么业务痛点吗？那行，什么六个盒子、麦肯锡的7s、商业画布、blm战略模型、bsc推行工具、互联网价值链模型……等等，这些你得要会吧？要不然，一开会，让你发言：“hrbp，你也谈谈如何应对竞争对手的集中性成本打法呢？”你一张口：恩，让我们多招聘两个人吧。完了，想象一下，那简直就是大型社死现场。

（3）以上都ok了，然后找老板谈判，桌子一拍：老板，现在，我要晋升给我战略型hrbp，不然我就辞职（注意谈判方法，如果照搬照抄，一切后果自负）。如果老板不给，你就可以出去面试了，专门找年薪30万以上的hrbp。对，你没看错，年薪30万以上，否则，对不起我这写的几千字的文章不是？

总结：

1、了解hrbp的分类，知道其定位，不是每一种牛奶都叫特仑苏，也不是每一个hrbp都是战略hrbp；

2、了解你们公司对于hrbp的定位，一颗红心，两个打算。需要对职业忠诚，不是对某个公司人忠诚。

3、恩，关于hrbp的，我之前还有几篇文章，你可以找了看看。因为我的老东家的三支柱改革就是我做的，五年了，架构一直沿用现在。

4、最后，就是我有一个专门讲职能型hrbp的课程，好像是od/td/hrp的那个课程里。如果以后三茅开了专栏讲课，我给你们讲讲系统的hrbp如何落地。价格也不会贵。

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