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最近营销部门跟老板反馈说技术那边的开发速度太慢，导致营销活动不能及时上线，影响了业绩的达成。老板让我们部门介入调解，让技术进度加快，把影响降到最低。我们介入了解后发现是因为技术需求太多，人手不足导致前面的需求还没交付，销售这边的需求就只能顺延。但是销售那边说技术部门都没加班加点去赶进度，但凡他们配合我们的活动，加班几天完成我们的需求就不会拖延上线时间。现在双方都有自己的说法，也相互不愿意妥协。 而对于销售的说法，这个也确实是存在的，但是我们身为hr部门也不好让销售去加班，请问牛人老师们，我要如何解决他们双方的矛盾，让他们的协作更高效和谐呢？

我们公司是一家300人左右的公司，以前的员工晋升是没有标准的，都是直属领导觉得谁好就提拔谁。现在公司发展到一定程度，老板要求我们做企业的职业发展通道，让员工都知道自己在什么位置，想要往上，可以清晰知道有什么途径，需要什么能力。 我之前也没做过相关的，请老师帮忙解答以下问题： 1、这个企业职业通道制度的流程是怎样的？ 2、要从哪些维度去评价员工现在所在的位置？ 3、往上的通道设置单通道还是双通道好，为什么？

我们是一家销售型公司，公司80%的员工都是销售人员。因公司的产品经常上新，所以培训就有点多，新产品的介绍培训、销售渠道开拓培训、客户维护培训、客户服务培训等。可销售人员在培训的时候有遇到客户的信息或者电话都要去回复或处理，导致每次培训进进出出的人特别多，给培训师的感受特别不好。 找员工说，员工又说公司要求客户需求要快速响应，不能丢下客户不管。公司也确实是有条规定，叫客户需求3分钟内响应。这个培训跟制度相悖的情况，我要怎么处理呢？ ps：即使是非工作时间培训，这种情况也存在。

我在一家教培企业担任招聘专员一职，上周面试了一位主动投递简介的求职者，她面试的是活动策划岗位，面试后部门负责人觉得她不合适，她之前的工作经验及她的能力都不能胜任这份工作，我在得知面试结果后有电话通知到她。可这位求职者多次电话给我说要跟部门负责人沟通，还给我发一堆她之前做过的策划方案，说上次面试她没做好全面的准备，我们没能全面了解她的能力，她觉得自己是可以胜任的。这几天都天天电话来说这个事情，无论我怎么跟她说都没办法达成一致。请问老师，遇到这样执着的求职者，我要怎么做？

我们公司设置了双通道职业发展路径，也是参考的一些大企业做法，管理通道与专业通道是互通的，最近公司有个人问我管理怎么转专业。可我发现公司没有这个先例，同行企业中也很少有管理转专业的案例。请问各位大咖，管理转专业是否能落地？各位大咖有没有一些实操的经验分享？

我是一家企业的hr主管，经理上个月离职，本月入职了一位经理，还带来了2名他的亲信。本来我负责的模块是招聘和培训，现在他把我调整成负责绩效和薪酬，新的领域我不熟悉，经理和他带来的人也有点孤立我的感觉。 请问老师们，目前我还不打算离职，在这种孤立无援的境地，我该怎么办？

我们公司一名女员工怀有身孕2个多月。该员工原本表现还行，可自从怀孕之后，就开始出现消极怠工的态度，领导安排的工作很多都明确表示精力不足不做。偶尔也以自己有妊娠反应出去透气，一出去就是好久不见人。有些工作明明是一周的工作量，却花了大半个月时间才做完。 该员工让用人部门非常不高兴，而且用人部门的领导已告知我们要把她辞退掉。在孕期辞退非常的麻烦，请问各位大咖，这种情况我们要怎么处理？

我是一家中型制造业的培训主管，明年的工作计划中有一项是要给公司的高层管理者做培训计划。我之前都是做员工的培训的，针对高层的培训，我能想到的就是一些管理技能提升和思维开拓的课程，可具体要怎样做还是不太清楚。 请问各位牛人，高层管理者的培训要怎么安排啊，他们的培训内容有哪些是必须的呢？

我们公司对于绩效考核不及格的员工除了不发绩效工资外，就没其他的动作了。最近老板说这样做的话，对员工没有激励作用，也达到提升效率的要求。所以要对这些绩效不合格的原因进行其他的惩罚与做好绩效改进计划。 请问大咖老师，对于这些绩效不合格的员工，能定怎样的惩罚标准呢？要怎样处理才会把影响降到最低，并达到绩效改进的要求？

我是一家科技公司的招聘hr，我们老板喜欢招聘年轻人， 不管是员工还是管理者，他认为年轻人有想法，大胆敢做。公司就经常会因为新入职的员工薪资比老员工高太多导致老员工离职，老板也不会因为老员工离职而加薪挽留。 请问各位牛人，我们公司这种情况正常吗？我要怎么做才能防止老员工的流失呢？ ps：公司有采取薪资保密制度。