【案例解析】要怎样才能做好团队管理？-pg电子游戏官网官方网站

你还没有做好晋升的准备，如果在晋升前，懂一点彼得原理，结果可能完全不同。

这种现象在职场比比皆是：一名称职的教授被提升为系主任后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为；一个人资主管被提拔到部门负责人，不知道该如何开展工作……

这种管理上的不适应，很容易造成内部矛盾，造成组织的人浮于事，效率低下。对企业和员工而言，如果不提前做好晋升的准备，将一名员工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而对其职业生涯造成不可挽回的损失。

人力资源工作涉及的方面比较多，想要成为一名合格的人力资源经理要具备这些能力，计划能力、组织能力、人事管理能力、领导能力。如果懂得一点彼得原理，就会在这几个方面提早学习提升，而不是被迫接受。

招聘和培训做的好，适合做主管，但能因此晋升到经理，至少在向上管理方面是得到认可的。所以你要学会适当借势，工作不是孤军奋战，都需要盟友，你的第一个盟友就是直接上级。你要做的，就是将上级的支持效果最大化。

都说新官上任三把火，你却烧不起了，时间久了就被忽视了。刚晋升，可以从工作计划入手。招聘培训是容易出业绩的模块，但薪酬绩效一个不小心就有可能背黑锅，因此，先把工作计划推行彻底了，通过不同维度了解薪酬绩效岗位的工作内容、进展，以及存在的问题。有计划也有跟踪，有跟踪才有结果，否则如何体现你的价值？

一个人单打独斗不是管理，能把部门不同岗位的人融合在一起，形成战斗力，这就是组织能力的体现。作为刚晋升的经理，以权压人，无法得到员工内心的认可，更需要找到合适的管理方式。

一般的管理，有五种模式：抽屉式管理，强调明确的工作范围，职责权利相互结合；危机式管理，让人居安思危；一分钟管理包含一分钟目标一分钟赞美一分钟惩罚等，有效缩短了管理过程；合拢式管理强调个人和整体的配合；走动式管理的核心是现场管理。

千万不要命令式管理，内斗式管理，消防式管理，伪人性管理……这些管理只会让你失去人心，众叛亲离。

通过这些管理行为，将会激励员工到达你想要去的地方，而不仅仅是简单的服从，这就是领导力，主要体现为管理工作中让别人说“是”的能力-----让否定、拒绝、抵抗、放弃变成认同、接纳、支持、执行。

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

一、以新项目同舟共济：

        题主的这个问题让我想起来职业生涯中第一次组建团队时的情形。

        彼时我所在的香港上市集团的北方区内刊的负责人离职，内刊处于无人具体负责的状态，当时的集团领导找到我，让我把这一摊挑起来，因为我当时被总部派到天津工作，可以调配集团资源，授权我在天津重新组建内刊编辑部。

      当时我跟集团领导同时也是内刊出品人x总确认：“领导，我既不是学中文的，也没内刊相关经验，我能行吗？”

      x总：“说你行，你就行，你就放开手干吧，怎么想的，先写个章程出来。”

      于是我回去在初步询价的基础上，拟订了一个内刊新团队组建方案及相关预算：

      1、组建内刊新编辑部，请集团支持文字编辑两人、美编1人；

      2、添加文字编辑电脑2台、美编苹果电脑1台、彩色打印机1台，预算******元；

      3、授权编辑部在天津寻找印刷厂；

      4、授权编辑部在天津寻找物流公司。

      以上3、4经招投标流程确定。

      报告经集团特批之后，人员、设备很快到位，两个文字编辑一个北大毕业、一个南开毕业，都是学中文的，北大毕业和美编都是集团总从北京总部派来的，南开的那位文字编辑则是在天津当地校招招到的。

      这个班底对我而言是完全陌生的，我对他们来说是完全的“外行领导行”。

        怎么把团队融合在一起呢？

        一开始，我从两个新项目入手，促进团队融合。

      一个新项目就是天津当地印厂和物流公司的预选及招投标。

      一个新项目就是内刊的改版。

      对于在天津找印厂和物流公司，一开始我的团队成员并不理解，我举了一个直观的例子：在天津印一本内刊成本上比在北京印一本便宜将近20%，物流公司谈大宗合作比单独的寄发快递成本更低。

      看着大家疑惑的脸，我说：“与其坐而论道，不如去实际中看看。”

      于是我带着团队去印厂、物流公司现场考场，考察完，我们请招投标中心对印厂、物流公司进行招投标，招投标的结果出来之后，印厂和物流公司的协议很快签订，我请部门同事做了一个新、旧印厂、物流价格的对比，他们的反馈是：“没想到降了这么多。”收心第一步完成。

        印厂和物流公司在招投标时，我就带着团队对内刊的改版。

      关于改版，新成立的部门内部两派意见比较分明：我的意见是坚持创新、改版；我的部门成员的意见是不改版——安全第一。

        在专题会的总结环节我说：“我理解大家求稳、求全的心情 我也知道各位是为我好，但是，如果我们一味因循前人，那我们跟前人的区别在哪里体现呢？我们独立思考体现在哪里呢？大胆改版，不成功的责任我来担。”

        这之后，我们就开始全心全意地投入到改版工作中。

      公司内刊是双月刊，我2007年10月份接手公司内刊，2010年4月离职，2010年5月，内刊荣获“中国地产业内刊大奖”，团队把获奖证书的复刻版快递给我——我认为这是团队对我最好的认可。

        tips：对于我的团队成员而言，一开始可能我只是个“外行”领导，但是，随着共同经历的事情增多，团队对我的信任、信赖与日俱增，最后获奖证书复刻版的快递表明了团队对我这个已离职“老领导”的认可。
二、身先士卒凝聚人心：

      出内刊这样的工作，每次出刊前都要经过多次校对。

      下印厂前夜，我们编辑部是最紧张的，从文字内容到配图、配图说明等等细节都要一一核对。

      这是我们团队对内刊的最后一次校对，文字编辑负责对文字内容的两次校对，美术编辑负责对配图及图片说明的校对，没有问题把小样交到我这里做最后的校对。

      这个过程时间点长短不可控，因此我们团队见过天津凌晨一点、两点、三点路灯的样子，也见过天际破晓时阳光的绚烂。

      即便我身怀六甲的时候，我也没有因为身体原因而推脱编辑部的下印厂前的集体校对工作，对于我这个孕妇，团队的福利就是打车的时候先送孕妇回宿舍。

      除了校对，每次出刊完毕，我还会跟团队一起把刊物送到天津、北京公司以及两个城市的各个售楼处——行政部派车帮我们一趟车解决。

        至于外地的，那就通过物流公司配送，发每次印两万多册的内刊就是通过这种方式派送到目标客户手中。

        每次顺利出刊完毕，我都会请部门同事聚餐，对每次的顺利出刊进行小小地庆祝。

      除了在工作上身先士之外，每年我还会带团队一起旅游，我们一起坐船从天津港去过大连，也领略过洱海、苍山的美景，还一起去过美丽到鼓浪屿体会不一样的风情。

      tips：对于工作，我身先士卒、率先垂范，下印厂前我跟团队一起校对，我作为出刊质量的第一负责人；对于休息，该好好休息的一定要好好休息，业余时间点团队活动无疑增加了我们团队凝聚力。

职场番外45——不懂专项业务，如何做好一个领导？

——以诚信做管理，以整合强战力

一、做领导更需要的是整合，不是专业。——整合资源

做领导，管团队，很多人都觉得领导一定要比下属更强。这在大部分时候看起来是对的。而且也必须是对的。

但这种更强，在很多人眼里是干活，做工作的专业性更强。这就不一定对了。

读过书的人，看过三国西游的人都知道。

班主任，很多都是副科老师，甚至有的班主任根本就不是本班的科任老师。

而三国刘备看起来也是文强不过诸葛，武更比不了关张。但他就是国主。

这些人，都很明确的并肯定的告诉我们，当一个团队的领导不一定需要在专业上强过下属。

所以，很多企业组织因为员工专业业务能力强，为激励他，而提拔其为领导，最后搞成业务不行，团队也不行的讨人嫌——毁了别人。

这是为什么？

其实质就是，有的人以专业技能走天下，而有的人靠的是整合的能力走天下。

专业强，顶多是他们佩服而已。而只有整合能力强，你才能真正的让他们服从你的管理。

这就是为什么刘备可以拥有诸葛关张等文武能臣。但在刘备走后，诸葛却不能继续强大川蜀的原因。

所以，更多的时候当一个领导，要做的不是专业能力要多强。而是看你是否能将你眼中与未来的资源能整合在一起。让他们相互协调，甚至融合，各有所成。

很显然，在三国西游中的他们都是。

当然有人会杠了，那些班主任，又强在哪？

其实大多数的副科班主任或者专任班主任，他们就强在时间和爱心。有时间，他们可以有更多的时间花在学生身上。有爱心，更能抚平枯燥的烦闷。

二、做领导的管理和整合是什么？——利益出发。

学生对于班主任，他们会相对很顺从。这是一种天然的辈份感，大人小人的服从感。

但在职场，人与人之间则没有那么纯粹。掺杂责任、权威、利益等各种因素。

但正如老话说的没有永远的敌人，只有永远的利益。而一个团队，一份人脉，其实质都是因利益的纽带而牵连。只是有的利益大到民族层面，而更多的利益只是时间长短。

因此，管理团队还是要从利益出发。只有财帛才能动人心啊。

那么一个领导，你如何才能从利益出发去管理团队？

一是让他们知道贡献与获取的规则相等。

一个团队要想能运转圆润，其基础就是运转的规则是平等的。所以说，没有规矩不成方圆就是这个道理。

因此，当领导，你首先要能做到一碗水端平。奖罚分明，公平对待。让所有人在规则上都是一致的。

但很多领导却搞成亲疏有别。造成规则让领导给打破，最后上下级之间，成员之间都被埋下一根刺。不知道什么时候就打破平衡，导致有问题要依靠时，却被拖后退，最终团队散伙。

二是要能获取资源，会整合资源。

一个人跟随你是为什么？

红军认可毛大爷，是因为为了翻身做主人，图的是清净幸福家园。要下属跟着你，图什么？

当然还是希望你能给他们些好处。

无论是财富，还是能力，或者人脉。你总是需要提供一些。

所以，当领导，要为下属去向企业争取资源。比如有机会学习提升能力，要争取。有机会升职加薪，要争取。下属有问题需要解决，要从企业与自己的资源去努力解决。

但这一切争取，不能只是动作，不能是只是表象。是一定要落地有成。不然就成了你毫无是处。那你再诚心，也聚不了人心。

当你以为利伙伴之心去对待他们，他们自然就会对你充满期望。人群自然就聚了。

而这里的资源，还有就是会用资源。

下属是自己的伙伴，他们本身也是资源。当你能有效的整合，使用这些资源，让整个团队的业绩都不断上升的时候，谁还会关注你的专项业务能力呢？

三是要学会守护，给下属安全。

企业就是一个社会角落，也是一片江湖。其中有着利益纷争。就会有着不平的现象。而作为领导，一定要给下属创造一片安全的空间。才能让下属安心工作，为你卖命。

一个只会给下属甩锅的领导，会有下属一直跟随与拥戴？这显然是不可能的。

所以，对于下属，不要去争功，不要去甩锅。要学会有责任领导去担，有问题领导去出面。这是领导的义务，也是对下属的一份责任。

在我曾经当兵的地方，号称魔鬼中队。那时有的老兵习惯欺负新兵，甚至是欺负其他班排的新兵。有的班长会维护自己的兵，有的却不管不顾。

维护的新战士，会一直对班长充满感激之心。对新兵受欺负不管不顾的，则会被记恨很久。就算是不报复，但也再无内心的尊崇之念。

所以，做领导做好这三个方面的管理，想来你就算是在业务上专业不够，也一定能带好你的团队。

当然，一个更为优秀的领导，自然是专业与能力并重。这会让人又佩又服。但太难，很不容易。

小结：

面对专业能力强过自己的下属。其实我们不应该想着去用专业压服他们。而应该想的是如何通过自己的资源，为大家谋取资源。

当有了资源，要做的是如何让这些资源能融合效用，形成价值的延伸，为大家谋取更多的利益。

一个会为下属谋取利益的领导，自然会是一个好领导。

听我的，责任我担

针对题主从招聘/培训晋升到hrm要管全盘和整个部门的担忧，我是这样思考的：

1，按计划走

由于才升为hrm，部门和各同事的工作，不宜有大的变化，先稳定为大。

给大家开会时，建议以做好职责范围内和完成好上级临时安排的工作为主，原来岗位是什么职责/有什么年或月工作计划，现在还继续执行，遇到有新的问题或不好理解的，及时请示就好。

2，做好表率

题主虽然是hrm，对招聘/培训比较熟悉，但对薪酬/绩效甚至员工关系或者规划等工作特别是细支末节的内容，可能就没有那么了解，也就是说，部分下属可能存在“心理不服”的成分。

这时，题主可以先不计较这些，包括原来与个别同事之间的过节，也先不要直接进入同事的领域进行指导。

但是，身为部门负责人，做好表率和示范是必需的，比如：不迟到不早退，着装规范，见面打招呼，不违反公司或部门的任何规章制度，部门有事情时主动加班并承担所有部门工作的第一责任等。

有了这样的带头和担当，任何下属都不好说什么，上级领导也会看在心里，只有自己带好了头，对下属再进行相应的约束，才有基础和说服力。

3，分享经验

管理是相通的，不同的工作，可能涉及的领域和具体内容/流程等有区别，但是，要达到完成优秀的程度，一定也有一些地方是相同的，比如：pdca的工作方法，努力工作，问题不过夜，今日事今日毕等。

身为hrm，对不是十分了解的内容或其他工作，也是不方便直接问下属的，不妨每周组织一次经验分享会，也可以在周例会结束后留半个小时来交流，题主可以就自己在招聘和培训中的一些好做法分享给大家，还可以让各位同事讲讲自己的一些工作小技巧，特别是题主在工作中主动发现的一些值得推广的东西，或者平时与下属交流中自己的收获等，借此机会，营造学习型氛围，也顺便对某些下属进行了表扬。

这项工作如果能够坚持下去，不出三个月，题主就是hr部门各个领域的通才了。

4，奖惩分明

管理下属或团队，上级很重要的一个手段就是奖惩。

下属做好了，理当得到奖励，不管是表扬，还是奖金，还是奖状，还是绩效加分，注意，奖励一定要当着大家的面做出，这样，被表扬者心理更高兴，还能对其他下属起到学习和树榜样的作用。

但是，惩罚或批评，一般不宜在公众前进行，私下单独做出会起到更好的效果，除非是性质恶劣/影响较大/屡教不改的，需要公开进行，但是在做出之前，最好有提前的沟通，并做好意外可能的防范。

不管什么奖惩，都要事实充分/证据确凿，有时还需要人证物证这些，做到心服口服或者不得不服，所以，公司制度就是准绳，制度规定不详细的，就以相关人员研究讨论决定。

奖惩，不因关系亲疏影响，只看事实与规定，做到公平公正，就能够立起威信的。

5，多谋福利

下属跟着上级努力工作/听上级的安排，总还是希望有所回报的，这也是题主需要换位思考并努力寻找办法的。

比如：适当向上级争取一些活动资金搞团建，因什么事儿加了班/不说严格按加班计算但可以表示一些礼品或券或调休之类的，员工与其他部门人员起争执一定想办法维护下属名声和利益，多为下属寻找学习培训的机会，表现优秀的下属想办法加薪增福利等。

6，主动担责

hr部门的工作，有许多不确定性，工作做好了，似乎是应该，如果因为不注意而出现的失误，就容易被其他部门或公司发现，批评/指责甚至处理都是可能的。

这时，如果部门负责人把具体的工作职责人推出去，似乎也说得过去，但在下属那里，就少了保护，难免会失落失望，今后做事就会更加胆小，对上级也会越来越失去信任，在上面领导那里，对这样的行为也会是认为没有担当的表现，难以堪大任，慢慢的也会失宠。

此时，如果主动站出来，不管任何事情或责任，自己先承担起来再说，要处理要扣钱，按照制度落下来就是了。

这样的勇气与气魄或胆量或担当，在上级领导看来，是胜任的表现之一，领导在具体处理时，很可能会考虑某些因素而“相对从轻处理”；在下属看来，有了领导的担当或保护，自己犯的错，心里已经非常愧疚了，很可能会主动找上级沟通或承担责任；另外，在具体问题具体分析的过程中，也就是在四不放过的处理时，具体的操作者或责任人的责任，也是要分析清楚的，也要承担相应的责任，虽然上级有担当，但自己的责任也是不能不承担，这也是公司制度一般都规定清楚的，但是，上级领导在对内或对外方面都尽最大程度保护了自己，今后的工作只能更加尽心和努力，不能再让领导替自己顶罪了。

对下属有责任有担当，让下属有进步，为下属谋福利，自己处处做表率，这样的上司，正常的下属都会喜欢。

我说点不一样的。

晋升为团队行政长官，表明你开始享有人事权，人事权主要包含提名、录用、任命、评比、表彰、奖励、处罚、调动、提拔、降级、罢免、解聘等。

如果你拥有了以上这些权力，表明你的“经理”职位是有权力的，至少拥有了形式上的权力。换句话说，你可以对那些昔日的同事——今日的部属有权进行工作安排、调动、奖惩、考核等，部属也不得不听从你。

但，这并不代表你拥有了事实上的权力。事实上的权力依靠你掌握充分的信息，有一定的专业性。如果你不专业，不掌握充分信息，即便把你放在管理岗位上，依然也只是个名头——形式上的权力。

一句话：谁拥有信息，谁就能处理具体业务甚至较为复杂的业务难题，谁也就拥有了事实上的权力。否则，就会被人认为这是外行指挥内行，会让人瞧不起。

那么，回到案例中来，你是做招聘和培训，然后晋升为人力资源经理的，要想做实这个职位，不仅要靠职位赋予的权力和责任，更重要的是，要丰富职位的内涵，增加你的知识和专业度，否则你的指挥、组织、协调和管理团队就很难让人信服，属下听你的，也只是貌合神离。

所以，要想做好团队管理，必须树立团队的权威。这种权威来自于你对人力资源各模块知识和业务的熟识、熟练，以及深刻洞察，否则单靠你的所谓情商和人际关系那一套，是很难支撑你走得更远的。

这也是为什么，不是技术出身（典型的如中国男足）的人很难做好技术团队的管理，根本原因就在于技术人员在心里根本不服你。在专业岗位上，道理其实是一样的。

所以，不要动不动就拿刘邦会用人来举例，说他啥都不懂，却用了萧何、韩信和张良。事实上，刘邦还是懂计策、治国和军事的，只不过人家是战略层面而已。不要把他的自谦之词（高祖曰：夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也）给自己当论据，如果当真了，那是真傻。

因此回过头来，案例中当上了人力资源经理只是第一步，怎么坐稳才关键？想坐稳，还能让人服气，最简单的办法就是快速恶补薪酬绩效方面的知识和技能，要在短时间内把自己武装起来，否则跟专业人士根本就不在一个频道，还怎么去管理团队？

别说空话，多干实事，能够同频共振，那你的团队管理就成功了。其他还有一些方法，在这里就不展开了，相信其他老师都说了，我没有必要再重复。

文：黄林 人力资源管理咨询顾问/培训讲师

今天，跟大家分享2个管理工具和1个管理机制，让团队管理从无序到有序，让管理从靠人到有工具做支撑，让工作目标从你的事变成团队的事。

一、三明治沟通法

当员工做错了事，以下三种领导表现，你更喜欢哪种？

第一种，看见了当没看到，不想得罪员工，怕员工走了活就得自己干。

第二种直接批评，你真是笨，这么点小事都干不好。。。

第三种，你干事情一直很认真负责，这次的方案怎么会有个常识性的错误，赶紧恢复好状态，争取一次性把这个客户拿下。

你看，第一种领导，让员工缺少了可以改进和提升的机会；第二种领导让员工心里很不爽，一点小事就上升到人格攻击。第三种领导的批评就让人容易接受的多了。

没错，第三种领导的做法就是@三明治沟通法，我们在做员工绩效辅导时常用的沟通工具。主要用在员工批评时，分为三步：

上层面包：先对员工予以认可与表扬。表扬内容要具体。

夹层肉：指出问题与不足，最好有事实依据。

底层面包：鼓励员工，寄予期望。

在老版西游记中，在孙悟空保护唐僧取经的过程中，佛祖曾对悟空说了三句话，用了典型的三明治沟通法：先认可与表扬。你这泼猴，一路以来不辞艰辛保护师傅西天取经。再提出问题。这次何故弃师独回花果山，不信不义。最后给予鼓励与期望。去吧，我相信你定能发扬光大，保护师傅取得真经。

二、亚马逊六页纸开会法。

如果公司开会，不用准备ppt，给你一个文档，再给你20分钟默读文档，这样的会议你来参加吗？

没错，这就是亚马逊的六页纸开会法。他们开会是杜绝ppt的，认为ppt的形式更像表演而非讨论。

开会是一种能力，不是所有人都会。如果你经常陷在无效的会议中，这个开会方法强调建议你试一次。开会分成以下三步：

1、会议前，主持人也就是会议的组织者制作好「六页纸」文档，包括背景、解决什么问题、我们怎么做、如何验证效果、讨论分析、总结；

2、会议中，前15-20分钟，所有参会人员独立阅读六页纸文档，基于文档内容给予评价和反馈意见；当所有参会人员示意读完后，随即对文档内容展开高效讨论，参会者提出自己的疑问顾虑和担忧。

3、会议结束时，主持人做总结，本次会议我们对齐了哪些事情，达成了哪些结论，形成的待办事项有哪些，并形成会议纪要会后发给每一位参会者。

相比较传统会议，六页纸会议法充分调动了集体智慧，让团队成员有更多有效的参与，并进行深度思考讨论，形成最优的落实方案。它更适合于项目制会议和问题讨论会，同时对会议主持人的要求很高，既要编制六页纸文档，还要在会议中做引导共创；

三、搭建后备梯队培养机制

作为团队管理者，你还要学会培养下属，不能把所有事情都揽在自己身上。

培养一个销售，需要多长时间？

@3年。

培养一名技术员需要多久？

@5年

这是在调研团队人才现状时，管理者给到的答案。我们团队没有得力干将，hr外部招不来，内部培养要好几年，没办法，所有重担只能我自己扛。

可实际情况，团队没人能顶上来，很多时候是管理者不愿意培养自己的下属，不想被下面的人超越，不想自己的位置被人顶替。对企业来说，这种情况严重制约了企业的长期健康发展。这种情况如何破解？

1、设置人才培养机制。主要解决管理者不愿意带不会带不好好带的问题。你不愿意带，不好意思，影响你在公司的晋升发展；你不会带，没关系，我们提供培训工具方法，手把手教你带人；你不好好带，敷衍了事，我们会全程跟进把控，重视培养出来的人才数量，但也关注培养过程中你有没有走偏，有没有用心在给员工做赋能。

2、利益绑定。可以是加薪升职，年终奖，福利。比如你想要往上一级晋升，必须要培养出2名骨干员工。如果你不培养，只想守着自己的一亩三分地，很有可能在公司长期都没有发展的机会，连加薪都难长。

3、明确绩效。管理者的绩效指标里，可设置人才培养指标，指标越详细越好。比如，一个季度培养出3名销售，每名销售的的业绩均在100万以上。

话题案例中的这位小伙伴作为一位刚刚晋升的hrm，他之前很可能只是一名负责招聘和培训的hr专员，现在被公司晋升为hrm，成为了一名管理人员，但是，对于这类从一线员工或者基层人员刚晋升为管理人员的员工，如何改变从以往单兵作战的工作方式到如今依靠团队的力量拿到结果的工作方式，这是对新晋管理者的一种既非常重要又非常基础的技能要求。

而我们在现实中经常看到的情况是，很多人虽然晋升成管理人员了，但却还是只会亲力亲为的自己操心做所有的事，凡是自己能做的，就肯定不让下属干，结果是下属不仅不会感谢你，而且还会一边认为你傻，一边认为你这样做是理所应当的；也有的人晋升为管理人员后，过分放手让下属去做，结果下属也没有得到成长，还埋怨他没有尽到作为管理者的职责。总之，最终你的团队都没有形成战斗力，而且团队氛围还弄得一团糟，你自己也累得焦头烂额，却又无从下手，不知如何改起。

可能大家对于什么是管理人员，都会有自己的定义和理解，但是作为管理人员，就不应该再是凭借一己之力去做事的人了，而是需要调动下属的力量，形成团队的力量，共同完成工作目标。

因此，要想做好团队管理，首先就要和团队成员将目标统一，形成共识，建立互信。互信这件事并不是我们表面上想的那么简单，而是需要长期建立才能取得的结果，而且这件事建立起来会很难、很久，但是要破坏起来，却是很容易、很快的。统一目标，并形成共识的意义则在于让团队成员在同一目标中直接沟通，从而形成共同的合力，更好地完成目标。我之前和大家说过，所谓管理，就是成就、服务、赋能和帮助，而经营团队就是经营希望，经营相信。

这也是作为管理者，首先要做的事就是要明确自己的职责和使命的原因，身为管理者，你的职责和使命不只是要传承公司的文化，你还要拿到结果，就是业务的提升，然后你还要看流程和机制，最后呢，你还要带团队、培养人。也只有你做好这几点，你才能成为一名合格的管理者，你才能管理好你的团队。

所以说，明确责任和使命，今天你重视的东西，有没有真正变成你的行为要去抓的东西？有没有变成你工作要遵照的要求和标准？有没有变成你的考核的东西？有没有变成你的激励的方向？这些都决定了你们公司真正的管理者的责任和标准是什么。那么我站在一个管理者的角度来讲，如果你在一个公司里面做管理，而你的老板，他只是关注业绩，根本不关注在这么多年里面，你在管理上的短板是什么，你在沟通上的短板是什么，你在带队伍上的短板是什么，就是你的短板能力是什么，没有人给你指出来，永远关注的只是你拿业绩的短板是什么。那我觉得你对自己的职业规划你也要三思而后行，因为这意味着你在这家公司，你的能力是比较单一的，即使你今天离开了这家公司，你到另外一个公司，人家的要求是多维度的，而你却只是一个单维度的人才，人家怎么能用得上你？这样的话，你也不能算是一个合格的管理者。因此，你们公司要在你被任命为管理者的第一天开始，公司的培训就要跟上去，然后给你们上的第一堂课就是管理者的责任和使命，或者管理者的职责和角色，就是要告诉你，公司对干部的定位是什么，它要的是哪些东西，一开始就要给你说清楚。

新晋管理者，一般作为基层的腿部管理人员，作为腿部的管理人员，最重要的就是通过别人拿结果，然后就是辅导、辅导、辅导，然后就是执行、执行、执行。一般来讲，腿部的管理者，第一个，他可能管的人不是太多，这是一种；第二个，就是他管的人虽然挺多，但是兵种相对比较单一，比如说他只管一个销售部、只管一个客服部、只管一个生产部、只管一个pg电子游戏官网官方网站的技术支持部，这种都是属于腿部的管理者，不管你今天把他叫总监也好，还是叫什么总也好，还是叫什么其它的也好，那其实他就是腿部，就是基层的管理者，就是相对比较简单和单一化，重要的就是要带领团队拿到结果，只有帮你的团队拿到结果，他们才会信服你。这个定位一定要清楚。那么定位定好了以后，新晋管理者还需要具备什么关键能力呢？

简单来说，就是有效的执行，他更多的是辅导基层的员工，去帮助他们直接是属于公司的业务结果能不能拿到，最终是要靠腿部这些管理者去把它拿到的，战略也好，战术也好，你最终落地都是要落在腿部的，所以这个是很重要的。你整个的指挥中心，如果你没有这些连长、排长、班长帮你去带兵，去把这山头给攻下来，你最后都是纸上谈兵，那你们公司就是自嗨了。而这其中，有三项能力是非常重要，必须要掌握的，否则，你是无法做好团队管理的。

一个就是你要懂得怎么拿结果，我之前和大家分享过，通过别人拿结果，那么你怎么去定目标？怎么去追过程？然后你最后才是拿结果。追过程当中你应该怎么去追？追哪些关键过程？怎么做十六字辅导方针？然后定目标应该怎么去定？是你给他定，还是他自己定，还是你们共同定？定完以后，应该怎么样让他对这种目标产生一种激动的心情，让他从你让他做变成是他自己想要做？就是目标的认可度，然后，拿到一个好的结果应该做什么，拿到一个不好的结果又该做什么？复盘应该怎么做？这些我之前都和大家分享过，就不再和大家赘述了。

二个，建团队应该怎么去建？你的团队应该怎么样去做团队的信任，怎么样去做团队的激励，怎么样去做团队的一些搭配，这里面都是属于新晋管理者非常需要注意的东西。

三个，就是招聘和解雇，你应该招什么样的人，应该解雇什么样的人？你作为一线的基层管理者，技能面试和特质面试是你很重要的需要过关的能力，如果你对你自己的下属都不知道哪些人该留，哪些人该升，哪些人该走，那你这个团队管理就很难了。

虽然作为新晋管理者，可能会遇到很多各式各样的问题，但只要找准你的定位，做好我上面讲的内容，你就能在坚持提升自己的基础上，成为团队规划者和把控者。

看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

这个案例非常好，因为晋升为hrm,是这位人力资源从业者职业生涯中的一次里程碑事件。从团队跟随者到团队管理者，是一次重要的生涯转换，这其中蕴含着一些重要的信息需要理解和把握。

虽然职场上有许多人有着管理者的头衔，但真正能够做好管理者的只是其中一部分。有些从晋升初始就没有意识到这种生涯转换的内涵，甚至终其一生都在以跟随者的姿态做着管理者，自己不舒服，部属也遭罪。

如何才能更好地管理团队？从价值观到方法论，从管理理念到激励技巧，可以从很多方面去阐述。但最为根本地取决于管理者能否充分理解和完成这次重要的生涯转换。具体分析，至少有三点：

成为指挥员，就不能再以战斗员的标准要求自己。

就像一位爆破手擅长炸碉堡，炸毁敌方工事，可以得到嘉奖表彰。但他被提拔到指挥岗位后，要求他对整个战斗的胜利负责，如果总是动不动自己去炸碉堡，就有问题了。不仅作为指挥员是失职，这种行为也有个人英雄主义之嫌，很容易妨碍其他爆破手履职尽责。

衡量一个指挥员是否合格，要看他能不能培养出更多优秀的爆破手，而且比他更出色的爆破手，更是看在他的指挥下是否取得了战斗的胜利。

但是人做战斗员做久了，是有惯性的，尤其是专业做得出色的情况下。就像这位hrm,招聘和培训做得好，那么晋升后第一件事就是摆正自己的位置，抑制自己在擅长领域做“战斗员”的冲动，时刻提醒自己是“指挥员”。

适时进行指导是必要的，尤其在部属有需求的时候。但千万不要在自认为擅长的领域指手画脚，甚至越俎代庖，替部属做具体工作。

这其中有一个基本的思维原点，作为领导，一定要相信部属，相信他们会比自己做得更好。心理学有个“自我预期效应”，也叫“皮革马力翁效应”，管理上也是如此。对部属有充分的信心，这种信任和期望会成为部属成长进步的重要源泉。

管理者可以成为专业领域的行家里手，但其领导权威的来源是为部门和部属提供发展方向。

这位hrm出身于招聘和培训模块，那么作为管理者，是不是需要掌握人力的所有模块，在各个领域都高屋建瓴，可以，但没必要。

以前作为主管招聘或培训的hr，其职业优势当然源于专业本身，正如文中所说，“因为招聘和培训做得好才晋升上来的”。

而晋升后，公司对hrm的要求显然不再是具体擅长哪个人力模块，而是人力资源部门的整体建设水平能否匹配上公司的发展速度。

这个时侯hrm应该把这次晋升当成提升公司人力资源工作品质的重要机会，不再固守传统的选用育留，将人力资源领域的最新发展成果运用于实际工作，不甘平庸，有所作为。

比如：在互联网时代，越来越多的企业走向平台化组织,如何为公司设计和搭建新型组织架构，并将人力当作资本运营，是当下很多hr部门领导面临的新课题。

如果在类似的问题上能带领部门有进一步的思考，拿出切实可行的方案（绩效和薪酬往往是重要的突破口），想必公司和领导会对人力部门另眼相看。

合格的管理者需要开掘和培植人的优长，但不做锤子的领导确实反人性。

用人所长，很朴素的道理，真落实到工作实践中，往往难上加难。

现实生活中，人往往容易关注别人的缺点和不足，这是人性之一。作为管理者，也往往容易指摘员工的错误并纠正。

只是要明白，我们在用一个人的时候，即使发现了短处和劣势，也没有什么实际意义，因为我们要用的是长处和优势。

与其把时间、精力和情绪放在补短上，更理性也更有效益的做法是用足、用好长处。

这样做，显然各方都会受益，但做到这点确实难，因为完全反人性，但这个道理希望同学们理解并运用。

教育学还证明了一个道理，正向反馈的效果大大高于负面反馈。严格批评的效果被媒介影视夸大了不少，引导和规范一个人的行为举止上，表扬的效果远远好于纠正批评。

推荐一本书，卡乃基的《人性的弱点》，同学们可以看看。

另外，还要注意，hrm,不仅是人力资源部门的领导，更是整个公司负责人力的负责人。在hrm眼中，不仅部属，而且公司的所有人，都应该都是宝贵的人力资源。

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做好团队管理的3个动作！

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

hr成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）   

首先得承认，团队真的是越来越不好带。

00后都要开始整顿职场了，我们又该如何”整顿“他们呢？

首先，心态上，我个人觉得，一定不要觉得自己比别人厉害，或是经验丰富。

团队存在的目的，是需要leader带领他们，完成公司交付部门或团队的目标。

这个过程中，往往我们需要借力，接他们的力来挖掘他们的潜能，发挥他们的能量。

而作为leader则需要做以下这3点：

1、清楚自己优势的发挥

我相信，之所以公司让你晋升，一定是对你的现状是了解的，对你的整体能力是做过评估的。

公司都相信你能做好，你就更加要相信自己可以。

先相信自己可以，有了这个信念是第一步，也是非常关键的第一步。

这一步有了，剩下的就是通过什么方法方式解决问题了。

既然公司明明知道你可能不擅长绩效薪酬等其他模块，还能提拔你，肯定是你的优势比较突出。

招聘培训模块做的好的人，一般都有非常好的一些特质，比如：

沟通协调能力强、善于与人打交道、目标导向，也乐于分享和有影响他人的动机。

适应能力、学习能力和抗压力也较好。

这些冰山以下的·素质能力才是一个人能不能做好一件事情的关键，而不仅仅是冰山上的知识经验，这些是可以通过学习或借力来完成的。

所以，你要把你的这些优势和能力充分应用到你后面的团队管理中来。

比如通过多分享，多帮助你的团队成员，让他们知道你是一个愿意为下属排忧解难，会毫无保留去教他们培养他们的上司。

这点很重要。

现在的95后、00后都很聪明，可能学习能力比你还快，但你是他们的上司，你提供更多的资源和机会。

以及让他们了解你是怎样的一个人，你能得到他们的信任和支持的时候，自然有人会帮你干好活。

这就是领导力。

而一个人的领导力的发挥，往往就是在于他很清楚自己的个人优势以及善于发挥，并且具备非常良好的职业素质和个人特质。

2、了解自己不足的解决办法

没有管理者是完美的，也没有谁是什么都会的。

因此对于自己的不足不能藏着掖着。

一个看似完美的人，和一个有明显不足但很真诚的人。

我们会选择相信和喜欢后者。

也就是，我们都不喜欢一个“装”的人。

尤其是年轻人会更喜欢快速、直接、有效的沟通方式，以及你是否真诚。

如果没有这个，你再厉害，可能下属也不会服你。

像我自己，尤其是加入一家新的企业，在带团队的时候，在刚和团队认识打交道之初，不仅仅会和团队明确部门公约、团队守则，和团队在管理要求上达成共识之外。

也会有一个环节，就是和团队“曝短”：

告诉他们我擅长的是什么，能给他们提供什么样的帮助。

但同时我不擅长的是什么，我需要团队给我什么样的支持，都会去做沟通。

让他们在最开始就了解哪些事情我是可以帮助他们的，但哪些事情需要他们更独立去完成，在这些方面，我会有什么样的要求。

通过这样的沟通，让团队很清楚你能做什么，他们能做什么。

大家要互帮互助，互为补充，这才是一个好的团队。

3、选择适合的团队成员

我是认为选择大于培养，就像选择大于努力一样。

因为有些人就是天生没法呆在一起，不仅没法产生磁场效应，反而还会相撞相冲。

包括，为什么空降兵一般都喜欢从原公司带来自己的团队。

不仅仅是减少磨合成本，也不仅仅是信任的问题。

而是这种方式更省心省力，风险更低、效率更高。

可能有些人通过长时间的培养、影响会得到改变。

但在实际的职场中是不现实的，因为你永远有更紧急和重要的事情等着你去处理。

你不可能投入全部的时间在团队管理上。

如果没有一个让你省心得力的团队，你会做的很累，会很消耗你的能量，直到你自己选择放弃。

所以选择大于培养，至于该怎么选择，什么样的成员适合在你的团队。

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何为管理，管理就是管人、理事，是从资源到价值的转化。即通过别人把事情做好，通过“管人”来“理事”；通过积极的干预帮助团队达成目标；是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程。

具体来说，可以细分为定目标、定计划、定分工、适度授权、奖罚分明、及时沟通、辅导他人、人员激励与培养、跨部门沟通协调。

而新晋管理者的通病是：经理的岗位，业务员的思维。

这个阶段常见问题：

1.往往用自己的专业特长压制下属的工作。

2.喜欢享受向人们展示自己的专业技能而带来的激动感觉。

3.当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作。

4.习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上，可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了。

5.纠正手下错误而不是教他们如何正确工作。

6.将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理。

7.当部门工作有压力时，过度参与手下的工作。

8.常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如何自己找到可行方法。

9.更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上。

所以，这个阶段首先要做理念的转变：通过管理他人完成任务，作为自己取得成果的关键，即通过他人达成目标。

一定要明白，你现在不是“单兵作战”，而是“团队作战”。另外，要注意自己的仪容、态度和举止，要有个管理者的“样子”。

其次，要分解部门工作，细化为各大模块，例如下图：人力行政中心管理，可以划分人力资源管理、行政管理、信息化管理、制度管理、其他（临时事项）几大模块，并进行细分，然后明确具体工作事项。

再次，和部门人员一对一深度交流沟通，深入了解每个人的工作职责、日常工作内容、当下重点工作、工作计划完成时间、平时遇到的工作难点、难点解决思路、对部门未来发展的建议等，然后将上表中的本周工作、下周计划、计划完成时间、责任人、未完成原因及对策、需要其他部门或领导协助解决的问题等填好。

这样你对自己需要管控、跟进的事项就一目了然，对于重点事项要重点关注，对于工作难点要帮助部门人员想办法解决。同时，可以根据几大模块的细分，梳理未涉及到的事项，可以结合企业实际情况考虑如何开展，并做好分工等安排，做出亮点。

对于题主目前擅长的招聘、培训要继续保持，但同时要逐步将这个工作分解出去，最好招新人来承担，免得大家觉得工作量增加了，而你更多的时间要放到部门管理上，而不是自己闷头干事务性工作。

另外，还有一点非常重要，就是要提升自己的思维高度，不能再像以前只站在个人岗位的层面考虑问题，而要站在公司、部门的层面。

其实也不难，主要就是弄清公司的目标是什么，为了支持公司的目标，部门需要定什么目标，需要做什么，需要按什么先后次序与进度去达成目标。为了达成目标需要哪些资源与支持，这些资源哪些是已具有，哪些是易得到，哪些是需要与公司争取的。目标管理（含人员分工与计划落实）、资源争取与分配、团队建设与激励、跨部门沟通与协调是最核心的四大点。

此外，要提升自己不熟悉模块的专业度，可以阅读相关书籍，学习相关课程，或向大咖请教，虽然作为管理不需要一定精通目前不会的那几个模块，但起码要知其然、知其所以然，免得被忽悠。

在老同事关系处理方面，保持适当的尊重，可以多听取他们的建议，但是拿最终决策的一定是你，得让他们清楚你才是老大。同时，对事不对人，他们有做的不对的地方，该说还是得说，该提要求还是得提要求，不然长期下去团队将一盘散沙，而且你也做不出成绩来。

对于软硬不吃，就是要和你刚的老同事，该开掉就得开掉，不能心慈手软，团队的凝聚力和听从指挥一定是要放在首要位置的。一个不听指挥，喜欢唱反调的下属，迟早祸害了整个团队。

当然，批评也要讲究方法，无论是以前平级的老同事，还是新生代员工，尊重都是很有必要的。

【关于批评的方法】

批评可以批评，但不要将工作和生活混为一谈，更不要涉及人格，且要针对目标达成与差距进行分析型批评。另外，批评也要注意方式方法，推荐“三明治”式批评。

所谓“三明治”式批评，就是厚厚的两层表扬，中间夹着一层薄薄的批评，即表扬一批评一再表扬。

第一层是认同、赏识、肯定，关注对方的优点或积极面；

中间一层夹杂着建议、批评或不同观点；

第三层是鼓励、希望、信任、支持和帮助。

这种批评法，不仅不会挫伤受批评者的自尊心和积极性，而且会使其积极地接受批评，并改正自己的不足。

最后，除了上面的分解部门工作，方便自己掌控工作内容，关注重点工作推进，还要学会把绩效考核用好。毕竟这个是切实涉及到团队成员利益的，也是管理他们最直接的手段，是最能直观体现你是他们上级的管理工具。

可以将主观评分加大，加大自己的可控空间，对于工作不积极主动、不配合的，也不用和他们客气。抓住了他们的切身利益，也就抓住了他们的痛点，会配合很多。当然绩效指标及权重调整前，要和你的上级领导先沟通后，特别是阐明目前团队的现状及你想打造的团队方向—高执行力、凝聚力，以及你的具体计划。

志向要远些，目标要近些，与其躺在原地做梦，不如逐步靠近梦想。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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hr要怎样才能做好团队管理

关于如何管理团队这个内容，基本上要靠部门经理的情商去处理，为什么有的人专业能力不行，但是可以把一帮专业人士围在一起工作呢？其实就是他的工作情商起到了非常重要的作用。那么我们到底在哪些环节或细节下功夫，去管理好自己的团队呢？笔者，今天就和大家分享一下个人的思路和建议，仅供大家参考，各位hr伙伴在实际工作过程当中，还需要及时调整自己的思维与技巧。

一、建立统一的团队文化。

企业要想在市场上保持自己的竞争力，必须要有自己的核心竞争力，pg电子试玩链接的文化是企业的核心竞争力，是企业未来发展的源泉，作为一个管理者要想让下属认同自己的观点和立场，就必须在团队内建立统一的团队文化，包括了公司理念、企业价值观等等。

一个优秀的团队必须有一个明确的方向，这个方向就是企业使命和愿景。在一开始就建立清晰明确的目标是非常重要的，这也是每个管理者都应该明白的道理。团队文化中应该包含了目标、结果和反馈。

文化是从上而下形成并传递下去的，pg电子试玩链接的文化不能通过领导和员工进行传递，而是应该通过高层管理者进行传达。

二、发挥主管领导的作用。

1、在团队内部建立统一的价值观和团队文化，加强对团队成员的教育和管理。

2、主管领导必须是高水平的，这样才能保证管理团队的效果。

3、管理中，沟通是非常重要的，主管领导要有很好的沟通技巧，否则容易引起矛盾。

4、在进行管理时，要注意控制员工在工作中可能会出现的负面情绪和行为，尤其是那些容易引起冲突的问题，主管领导一定要处理好员工之间的关系，把员工放在第一位。

5、作为管理者要注重培养新员工，让他们尽快熟悉公司及产品知识。

6、作为管理者应该加强对团队成员职业生涯的规划指导，引导他们做出正确选择。

三、提高主管人员的基本素养条件。

主管领导与下属是管理工作中的两个主体，二者之间存在着必然的内在联系，但是二者的作用和职能又是不尽相同的，所以应加强主管领导与下属之间的交流、沟通和合作。

在实际工作中，上级对下级不了解，下级对上级也不了解，只有加强主管领导与下属之间的交流沟通才能了解每个下属的状况，了解每个下属的需求和愿望。

所以主管领导与下属之间必须要做到相互尊重、相互支持。业务能力是做好主管领导工作的基础和前提。

四、创造良好的工作环境。

1、尊重员工的个性和追求。要用发展的眼光看待员工，给予他们足够的尊重，只有这样才能获得员工的信赖与支持。

2、给员工提供适当的工作机会。主管人员应多与下属进行沟通，了解他们的工作表现和需要，及时给予反馈和指导，帮助他们实现工作目标。

3、为员工创造一个和谐、愉快和安全的工作环境。主管人员在与下属接触时应以真诚和信任赢得他们对你的信任，消除员工不必要的顾虑，使员工觉得自己是受欢迎和被尊重的。

4、帮助员工制定职业生涯规划，使之能明确自己在企业中的发展方向和目标。

5、在团队中营造一种融洽和谐、合作、共赢的氛围。

总而言之，管理好团队，与你以前做主管、做专员的时候，肯定是不同的，毕竟你所处的位置是公司的部门经理，那就要站在公司的角度去思考问题，同时也要站在部门的角度去思考问题，要为团队成员谋一些“私利”，否则一味地压制团队成员的工作气氛，最终会事得而反的。

大家如有不同意见的，请在评论区点评留言！

高绩效的团队由具有不同技能和性格的人组成，新晋升的hrm应根据公司需要和部门工作任务，分析团队成员的特点、特长，安排好岗位与岗位之间的职责与任务，以及招聘与培训、绩效与薪酬各业务模块下属之间的分工，通过团队成员之间的共同协作努力，才能保证整个部门各个业务模块的高效运作，以及发挥整合效能。

一支由一流优秀的人才组成的团队不一定是最优秀的，而通过成员角色匹配与分工优化组合的团队则往往能够出色地完成任务，带来高绩效。团队角色需要具备互补合作的本质属性。

成员中角色的匹配并不是固定的，在一个团队中，一个人可能某段时间担任一个角色，同时期也可能担任两个角色或更多的角色。并且，一个人担任的主要角色随着时间、情境的转变也应该发生变化。比如，做一段时间招聘，再做一段时间培训；或者做一段时间绩效考核，再做一段时间工资计算。一方面，这是为了业务方面的创新；另一方面，也可以培养下属的综合业务能力。

人员配置的原则是使工作与人员相匹配，使人岗相符合，同时也要根据团队工作目标、任务、团队类型、工作要求和成员的情况来重新配置团队成员，使团队成员的匹配达到最佳状态。

1.  工作岗位与人员素质分析

这是新晋升hrm“烧得第一把火”，以便了解自己新岗位和下属的基本情况，做到心中有数。

◎ 对自己新工作岗位和下属每个岗位的工作内容和性质进行分析，主要包括：

（1）每个岗位的工作目的和任务，责任和权力

（2）每个岗位的工作条件和主要困难

（3）每个岗位的工作职责与其他岗位任务的关系

（4）每个岗位的工作定位在整个组织结构中的位置等

◎ 对下属每个岗位所需要的人员素质、条件进行分析，主要包括：

（1）每个岗位的所需具备的学历和专业背景要求

（2）每个岗位的所需具备的工作经验、工作技能要求

（3）以及岗位对人员性格、知识、技术、能力等方面的特殊要求等

2.  团队成员分析与业务轮岗

这是新晋升hrm“烧得第二把火”，以便管理下属并培养人才，提升团队整体业务绩效。

◎对下属过往工作经验和擅长进行分析，主要包括：

（1）下属的专长、拓展业务能力的意愿和方向，本公司工作经验及过往工作经历

（2）下属的组织内职业生涯规划

（3）下属相互之间部门内的人际关系，基于负责模块与公司其他部门往来相关同事之间的关系

（4）各个下属技能的互补情况，以及之间的绩效考核记录、培训记录等

◎制定下属的轮岗计划，安排负责招聘、培训与绩效、薪酬等各个业务模块的下属定期换岗，以使每个下属既专又精，而不是只做好一个业务模块。同时，新晋升的hrm自己也可以得到业务技能方面的极大提升。

3.  形成部门特色沟通反馈渠道

“二把火”了解基本情况，摸透人员与业务，再加上建立正式的沟通反馈渠道，那么，新团队的管理也将会更加有条不紊。而在出现突发事件的时候，特别是任务重、阻力大、困难多、时间紧的情况下更需要团队协作与对新领导的支持与配合。

有了分工与协作的结合才能体现整体效能，才能提高团队工作效率，才能打造高效团队组合。

团队的沟通与反馈，是指按照一定的目的，在团队中通过畅通的渠道以各种形式交流信息的过程。团队成员间的沟通与反馈对于提高团队的工作效率相当重要，是形成高效团队必不可少的重要基石。

在团队管理过程中，无论是安排工作、化解冲突、还是进行计划控制，都需要良好的沟通与反馈。团队成员之间和谐的关系有利于团队任务的完成，而团队成员之间的沟通与反馈则有利于成员关系的建立和维持。

通过沟通与反馈，可以有效控制和改正团队成员的行为，激励团队成员改善绩效，使团队成员之间相互交流、表达情感，使团队之间的信息流通、资源共享，实现高效团队的目标。

团队成员的沟通反馈可以通过多种渠道、以多种方式进行。一般而言，团队成员、上下级之间进行沟通反馈的五种渠道如下图所示。

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