【实操技巧】公司战略调整，员工工作量大导致不满情绪产生，hr要怎样处理？-pg电子游戏官网官方网站

做短期活动激励，要用项目式管理

（对于本话题中的具体做法，可以见第三点）

学习思维：

一个企业的策划部门，一般是做企业常规性的项目策划或者活动策划。

新战略的客户激活与开拓计划，一般都是短期促成计划。

对于临时短期的市场活动，要做的是综合性的短平快项目式管理。

本文内容：

一、短期公司事项做项目管理。——尊重员工与劳动。

记得在这么多年来，象这样的突击性的事件也有个好几次。但每次都能好好的进行下去。

其中很重要的一条就是都能理解，上下同心，合作共赢。

两次是公司搬家，几次认识。

基本所有人都知道，中小企业做认证，往往都只是做认证。这基本成为一种常态。这是因为管理是要成本的。而中小企业要严格按规定与程序做管理，往往代表管理的成本会过高。这要的话，要想在大企业的夹缝里求生存就更难了。更必说要赢利什么的了。

所以，在做认证的那段时间里一般都是做突击式管理。

而在这样的管理中，企业提供的是什么呢？

想想部队里对于作战时的突击队是怎样激励的就明白了。

很简单：好的战士、好的武器、好的保障，好的领导，事完后无论成功与否，都会给予好的功勋与奖励

而我们当时也同样如此。

都是精英在做这些有要求的东西，然后综合、财务、食堂做好需求管理，及时提供后勤财务保障，在完成后及时的论功行奖。而对于以往的平时激励，奖励的都会提升一到二个档次的水平。

这是企业对参与突击的队员的贡献的认可与尊重。

二、在项目突击的分工与合作十分重要。

在进行公司大面积参与的突击行动时，强调参与、协调与价值链就十分重要了。

因此，一定要让大家明白三件事：

一个是这件事关系到我们的什么？

是关系着企业的生存，同样关系着员工的前途。所以，这不是企业一方的事，也是员工自己的事。

所以，做好了企业有收益。但员工同样有收益。告诉他们收益在什么地方。比如：工资、福利、本次的奖金、职级薪档等可能存在的收益。（这也是现在国家部门做项目所一定要看的收益点在哪里——资金收益与社会收益。）

二是搞清楚在事件中的分工与合作，领导与协调是怎样？

在做项目式短重快的工作管理中，最忌的就是无序。

大家都知道要忙，都在忙，却忙而无序。导致步伐的不协调，使工作这里不顺那里不顺。自然让人心生火起。

因此，要开展这样的群体活动，最重要的就是厘清事件的目标是什么？途径是什么？谁来组织？执行的主导是谁，计划怎样，外联与协调是哪个？有无检查督改等设置？

有序开展各项工作，自然就会让所有的工作都变得简单，而执行有效。

三是将激励的政策说清楚，利益诱惑。

有钱能使鬼推磨。而在企业要想激励员工，自然需要给员工好处了。

因此，将明确的好处展现出来。

只有看得到摸得着，人们才会放心的去全身心投入。

当然这里的好处，不仅是当时的福利，加班与奖励，还应该有其他的激励或者倍奖。

而当你将这些关系都处理好了。所有人都知道，这只是短期的一个忙碌，而且能收获长期的好处。

还会有多大的情绪呢？

三、对于话题这中样的情况可以这样设置。

先看题意：

◆各部门要配合战略做活动激活客户并吸引新客户。

◆策划部要协助各部门的活动落地。

搞清楚两件事：

◆各部门做活动。

◆策划部做策划。

从话题中意思，最后各部门要组织的活动，最后都还是交由策划部门来做策划了？

那究竟是各部门的工作，还是策划部门一个部门的工作？

所以，在这种情况下：

1、策划部门能做的就是做领导与参谋。帮助各部门做活动策划。

2、对于各部门的活动落地，策划部门要做的是检查与临时的调整指导。

那么，对于策划部门人员来说，要做的就是分工合作。分别外派到各部门去工作。人多就一个人负责一个，人不够就一个人负责多个。

但一定要清楚自己的职责，是去辅助是去参谋的。而不是作为主要的策划执行者。而在各部门的活动的“启动、规划、实施、监控和收尾”的过程参与中，要做的就是对他们的思路提供意见，或者可以提供策划思路。

3、对于是否需要招人，就需要考虑了。

这样的新战略下的客户激活与发掘，是不是长期行为，是否需要再行招聘。要知道，养一个人，成本不低。既要有活，还要出钱的。

小结：

1、企业做大面积的突击活动时，一定要借助项目管理的经验去做管理。

2、在突击活动中，最重要的就是整体事件的活动脉络、循序与循序。只有有序，才有效果。干活才不累。

3、做突击是一定要有激励，才能让人们真正的愿意投身心去做的。

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、遇到抱怨不要慌：

       最近我又在追一部新剧《点燃*，温暖*》，为了避免推广嫌疑，剧名我就不全具了，大家一搜便知。我看剧重点不是剧中的爱情，而是剧情里的职场逻辑。

       昨晚刚追的一集里面有一个场景，正好跟题主遇到的情况很类似。

       女主y入职一个成立一年左右的互联网公司，这家公司尚未推出一款像样的手游，老板是妥妥的外行且是枚有案底的拆迁暴发户，女主y入职时公司运营资金链已经很紧张，为了求生存，女主y主动请缨成为了该公司的第一款手游的项目组长，她带领公司的程序员z和男主x来开发这款手游，z作为老员工、程序员之前则一直是混日子、打游戏的状态，这是背景。

        当z看了女主给他列的项目进度计划的时候，惊地掉了下巴，问女主：“以小时为单位？不用这么细吧？”

        女主l：“咱们必须细致到每一周、每一天、甚至每一小时做什么。而且要留出足够的机动时间高效率地完成，才能有的放矢事半功倍。”

        z：“不是，那这也有问题，z，z，z，y,y,y,怎么都是咱俩的活？”z指着身边的男主x问女主y：“他干吗呀？”

        y：“他还在学习阶段。”

        z无语地看了看男主，弹了弹手中的《计划表》说：“以我以往的经验来看啊，像计划这种东西，它都是拿来被打破的。”

     女主y：“那你试试啊。”

      z：“试试就试试。”

      最后项目组民主集中制通过了女主制定的计划——工作遂按照女主制定的计划进展。

      某天，谈到项目的某个问题，z抱怨道：“行，都按照你说的来，我伺候不了。”

       y指导z按照计划来进行改动，并问z：“这样是不是好多了？”z点点头。项目如火如荼地开展。

      有一天z淋雨感冒了，对女主y说：“组长，我都成这样了，能不能请一天假？”

      女主y是这样回复z的：“我高三的时候墙上写了一句话，你猜是什么？”

       大家都好奇是什么，女主说：“只要学不死，就往死里学——也送给你。”

        为什么老员工z在抱怨逐渐累积且爆发的时候，女主这么淡定的应对，z就无言以对了呢？ 

         其实，女主y是一个洞察员工心理的高手，她把z代入到一个共同经历过的场景：高考备考。

        相信正常情况下现在职场中的每个人都经历过高考备考——高考备考的时间可不只有高三那一年，其实回顾起来中国的孩子从出生到高考之前都在为高考这件事做准备。但是大家请回想一下：

        辛辛苦苦温书的时候有人给你发工资吗？点灯拔蜡的复习的时候有人给你发奖金吗？甚至高考不理想的时候你会抱怨别人吗？

       我想，以上三个问题的答案都是“no”！为什么答案都是“no”呢？因为不管如何辛苦、结果如何，主要的责任人都是自己！学习是为自己学的、成绩不理想也是自己的锅！

        事情放到职场也一样——工作是为谁干的？有的人可能会说，工作当然是为老板干的。表面上说是这样的，但是，工作经验长在谁身上了呢？为什么同样起步别人比你成长的快呢？这里面的差异是什么呢？其实跟高考是一个道理。

        职场上的成功可能是高薪——但是，作为职场人要明白高薪的前提是什么？高薪的前提是你的价值配得上高薪，当面对员工的抱怨的时候，可以从这个角度来给员工分析——成功的前提是先成长，职场上工作量的增长恰是个人增长经验、加速升级打怪能力增长的好时机。

         我也遇到过员工抱怨人手不够用、工作量大的情况，面对这种抱怨，我的话术是这样的：“现在人还没招到，要不我去给您打下手，帮团队干一下，我能力你知道的。”

        项目经理：“萌姐的能力我当然信得过，不过暂时还不用您帮忙。”

        我：“嗯，我明白，你是心疼项目佣金吧，你这项目都临门一脚了，多一个人来分钱就摊薄了呀。”

         项目经理：“哎呀呀，您这样说可折煞我了，不过您这样说也提醒了我，只要现在情况下能坚持就坚持，我就先不给老板提报用人申请了，能不给公司增加成本就不给公司增加成本，对不？”

         我：“那就有劳你了，辛苦辛苦。”

         项目经理：“您这话说的，我应该的嘛。”

       tips：遇到员工抱怨的两种话术style我都分享给了题主，题主可以根据贵司员工的实际情况来设计具体的话术，总之，遇到抱怨不要慌，沉着应对就对了。

二、目标指明把心齐：

        题主看完第一部分可能会说：“萌姐，还有什么更好的方法防止员工产生抱怨的情绪吗？”

         我的回答是——当然有了，我先给题主举个耳熟能详的例子以助题主理解。

         相信题主一定对《西游记》不陌生，不知道题主想没想过唐僧师徒四人赶赴西天取经这代入到现在的职场是什么行为呢？

        其实，这师徒四人去西天取经完全可以看做这师徒四人出了一趟长差：但是，代入到今天的职场，这师徒四人不仅没有工资，更没有加班费、补贴，风餐露宿、化缘果腹，甚至还在路上遭遇九九八十一难，很多时候面临生命危险。

       题主想没想过，到底是什么支撑这师徒四人花费十四年时间走完了十万八千里的西天取经路呢？

       答案就隐藏在唐僧每次遇到人的时候的个人介绍里：

       唐僧每次介绍自己时，都会双手合十、虔诚地说出这样的三句话：“贫僧唐三藏，从东土大唐而来，去往西天取经。”

        这是什么？这就是在告知对方我是谁、从哪来、到哪去，对于西天取经这个小组来说，这也是在一遍遍地强调他们这四人小组的战略目标——去往西天取经。

        题主可以回想一下《西游记》里，不管师徒四人遇到什么艰险，想想去往西天取经这个终极目标，还是会克服困难继续出发的。

       对于题主公司，不妨可以学一下唐僧——为什么员工心中有怨气？因为员工不知道自己工作量增加之后会给公司、自己带来什么好处？终极原因就是不理解公司的战略目标。

       建议题主对于公司战略的宣传一定要加强，让员工理解公司的战略调整的原因，明白公司从哪里来、到哪里去，为什么做出如下的调整？调整之后顺利落地会给自己和组织带来什么样的好处。

        如果当初题主所在公司在战略调整之后就对员工进行了彻底的宣贯，相信怨言会少很多，每个员工的心才有可能统一到实现公司战略这个大目标之下。

        题主可能会问：“这不是给员工画大饼吗？”

        还是回到高考那个场景上，我们都知道备战高考十几载，结果未必如意，那问问为什么每个人都会全力以赴地备战高考呢？那是因为高考对于学生时代来说，相当于个人生涯发展的第一阶段的战略目标。

        每个参加高考的人都明白这个目标实现对自己的意义之所在——复制在题主所在公司的战略也一样——工作的意义虽然是员工自己赋予的，但是，有的时候员工未必知道自己参与到什么样的一个伟大进程中，只有把全局告知员工，才有可能有效赋能员工！

       tips：防止员工在战略调整之后因为工作量的骤增产生抱怨的方案就是要对公司的新战略进行彻底的宣贯，让员工知道自己参与到一个什么样的伟大进程中，只有把全局告知员工，才有可能有效赋能员工，每个员工的心才有可能心统一到实现公司战略这个大目标之下。

      大家好，我是二鹿仁马，很高兴和大家一起在职场精进！

      案例当中的情况，是我所在的团队正面临的工作状态，刚好我的团队也有一批需要重新激活付费的客户。

整个部门的工作重新规划之后，工作量明显增加，需要经常加班；员工难免情绪不好，进而开始消极怠工，比如客户信息不及时回复，工作没有完成到点就下班，工作进度总是拖延……

      经过和团队负责人沟通后，我们从以下六个方面解决面临的问题：

      一、重新规划员工能得到的收益

      在重新规划匹配提成、奖金之前，团队成员忙的忙s，闲的闲s，工作分配严重不合理。

我们将前期员工只增加工作量，却没有拿到提成的现状，更改为，只要我们有业务上的收益，就可以拿出一部分作为员工奖励。

      人资部重新制定公示制度，让员工看得见收益，前期收益可以少，但一定要有；同时要告诉员工，一旦客户批量激活或有新客户成交，有大量的收益后，大家的收入可以翻几倍，激发大家协助作“搞钱”的欲望。

      二、帮助员工做个人能力的提升

      工作效率提高，业务的精进、未来的规划、个人的自信等都是我们可以帮助员工提升的点，找到员工的需求，帮助他们成长。

      同事小张说手里的工作太多，完不成，又不把工作分出来，而另外两个同事，非常希望学习这些工作。

      小张说：“我不习惯指使别人！”

      我问小张：“你现在的工资还有很大的增长空间，你自己也知道这一点，你一直希望以后可以管理团队，而成为一名管理人员，合理分配工作是不是最基本的能力？”

      小张：“好像是有点问题……我的工作根本完不成……我又觉得自己不能给其他同事安排工作……看来确实是我的想法出问题了！”

      阿里的俞朝翎曾经说过一句话，类似的意思是“能力一般的人自己拿结果，有能力管理者通过别人拿结果，最优秀的管理者是使众人行。”

      工作重新分配后，原本小张十天的工作任务，三个同事三天都完成了，大家都很开心。

      三、分析行业、趋势、平台、公司发展

      公司项目是一个在处于上升期的行业，来加入这个行业的人，不一定看中是当下得到的收益。

      我们有小白型的员工，每天都想着多学一些干货知识；我们有外部公司派员工在公司免费工作，只为学习我们真正的运营类的知识，；我们还有一个项目收入上百万的同事，只要求一个相对不太高的薪酬就加入。

为什么？平台的优势，行业趋势的吸引力！

      四、树立榜样，并用好榜样的力量

      有时团队负责人并不适合做榜样，而普通员工更适合“刺激”员工。

      比如，有员工看着老板天天在公司卷到大半夜时，他的心态是这样的：领导，公司都是你的，你加油为自己赚钱，你要卷你自己去卷，不叫我就不关我的事！

      而当部门一个用心工作的员工开始“卷”起来了， 效果又不一样了：

      部门有一位宝妈lily，在开周会的时候，她和团队经理打配合，大倒苦水：“大家都知道我有孩子吧，现在每天加班回去，孩子睡了，周末也在公司，孩子都说好久不见妈妈了……前端太累了……我们跟合作和团队打交道太难了……他们时间观念不太好，安排好的工作也没有执行……大大拖了进度……这没日没夜地工作……你们后端一直在拖工作时度……我太难了！”

      小组的同事们，都面露同情之色，接着我提议，要不lily跟你们换换，你们来前端对接，她来对接后端的工作，正好不用加班，每天早点回家陪孩子，后端的工作都是可量化，资料都是现成的……

      那些天天准时下班的员工全都噤声了……

      接着，团队负责人重新安排工作，确认好各团队成员的工作进度之后，就很少听到员工抱怨了！

      五、公司福利跟上

      我听到过很多员工吐槽，老板要求我们有阿里狼性文化，但绝口不提阿里的福利待遇有多好。

      当工作压力很大时，一定需要公司做好员工福利，比如经常性地聚餐、报销车费、核算加班费、经常关注员工的心态等，要给他们创造更好的工作环境和工作条件，才有更好的工作产出。

      做员工关系多年，我看到一个有意思的现象，越是能力强的人，加班越多，越不计较当下公司是不是报销打车费，是不是包宵夜。

      这类型的员工， 因为热爱，所以都不计较，他们不关注眼前的一点小钱，而是会把眼光放得更长远，他们也更有成为公司栋梁的潜力！

      六、同步招聘，及时汇报招聘进度

      工作没有结果时，要体现过程，有必要时请相关同事一起参与面试把关。

      在我们做员工招聘时，没有招到合适的人是再正常不过的事情，要减少来自用人部门的差评，需要解决他们两个疑惑：

      其一，hr有没有在招人？

      其二，hr懂不懂我们要什么样的人？

      多和用人部门沟通， 汇报招聘的进度，比如今天这个岗位我们约聊了80人，其中有10人有相关的工作经验，但匹配度最高的是这3个人，其中有2个还没有离职……有1个正在约面试……

      我们也可以邀请用人部门抽空来面试，帮忙把把关，让他们看到hr招聘的态度，顺便体现一下我们的专业度以及听听他们在面试的时候有哪些重点！

      以上六点，给题主参考，希望大家都有一个积极向上的工作环境及和谐的同事关系！

事情和人，两手都要抓！

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为hr及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

这个案例可以从“事情”和“人”两个层面去考虑pg电子试玩链接的解决方案：

hr一手抓事情，一手也要抓人，两手都要硬。

1、事情层面：可以做哪些事情达到公司与员工利益的相对平衡

既然是因为公司战略调整，导致各部门工作量暴增。

那就需要从上至下来推动这个事情：

首先，进行战略调整的全员宣导。

这个是老板或企业一号位要做的。

公司的战略为什么调整？调整后的战略是什么？调整的背景是什么？价值和意义是什么？

对于各部门以及员工的改变是什么？对他们的发展点是什么？

当企业的目标没有做到和员工个体目标相关联的时候，企业大部分的管理行为就很难被员工真正理解和接受。

而这个宣导的过程可以先从管理层开始，再到各部门各岗位员工。

其次，明确战略调整配套的相关人力资源政策。

这是hr要做的。

战略调整配套的人力资源政策是什么，无论是招聘培训计划，还是薪酬激励。

只要和员工相关的，都需要进行宣导，尤其是特殊时期，更多还是以正向激励为主。

比如一人身兼数职的，是按照兼职的岗位来提供补助，还是按照加班的时间，或是通过绩效加分。

包括加班过程中对员工的人性化关怀，班车也好、提供午餐和晚餐也好，在物质和精神上给予员工需要的关怀。

一方面让各部门知道我们hr在做什么，了解我们工作的进展。

让他们放心，特殊情况这只是暂时的。

另一方面通过物质和精神的激励，来提升大家干劲、团队氛围和凝聚力。

越是困难时期，越应提高团队士气，同时也是一个检视员工的机会。

哪些人是可以委以重任的，哪些人是不能承担的，哪些人是浑水摸鱼的。

但前提是公司该做的要做的。

2、人的层面：hr要学会借力

大多hr是不太会借力的，更多的是抱怨。

抱怨部门不配合，抱怨老板不理解不支持。

但其实很多时候是因为我们自己不会借力。

尤其是战略调整这么重大的事情，光靠hr来推动员工干活肯定效果不好。

hr有hr的职责，老板和部门也有他们应该要负起的责任和要做的事情。

老板除了对战略调整进行解释和文化的影响之外，需要给合理的预算支持。

无论是特殊时期激励的预算，还是相关激励政策的支持。

很多时候不是老板不支持，而是hr想给公司省钱，而没有及时去设计和与老板沟通这个激励政策。

部门也是如此，部门是人力资源管理的第一责任人。

hr需要和部门负责人沟通，他需要做哪些事情？为什么？

员工的加班加点也是为了完成部门的目标，部门目标完成能给部门带来什么样的收益，对部门有什么好处。

以及老板对于部门也要有明确的要求，配合hr完成相应工作的落地。

也就是，hr的每一项管理动作不是想到一个点做一个点，而是要有体系化思维。

依据公司战略目标，到部门职责，到个体工作任务，每个环节需要做哪些事情。

这些事情分别应该是谁来做？

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       职场中员工产生情绪很正常，但是大部分员工产生情绪就有点不正常了。作为hr和部门经理都不能坐以待毙，坐视不理，因为情绪就像一种无形的病毒，不及时遏止会快速在在公司范围内传播，到时候公司充斥着抱怨的负能量，那如何去做呢？

一、员工情绪管理：

       公司的战略进行调整出现加班加点赶项目，这是正常现象。在案例中，员工已经产生产生情绪和抱怨，hr和部门经理要从思想上进行疏导。如何去管理员工的情绪？

1、管理部门经理的情绪：

       部门经理是一个团队的领头羊，也是团队的风向标，所谓上行下效，强将手下无弱兵，hr要协同总监和部门经理深入沟通，非常时期，经理要带领团队配合公司的项目共渡难关。在情绪管理方面，如果部门经理经验不足，hr应提供培训和指导。一般来说，能做到经理层级的都能够做到顾大局识大体。当然如果经理在这个时候拎不清的话，那只能先安抚，后期考虑培养新的经理。

2、管理员工情绪：

       在这里，推荐情绪管理的4a法则：a1识别情绪，通过望闻问切，日常观察，员工一对一沟通等方式去了解员工情绪的变化；a2,接受情绪，这里就是一个同理心的体现，表示理解员工的情绪，让员工能有认同感；a3，分析情绪，分析情绪背后的真正原因，比如案例中员工抱怨加班多，公司不招人，那背后的真正原因可能和薪酬激励有关系、员工觉得加班多，公司也没有对针对加班出台相应的政策，比如加班的员工是否以后可以调休，或者加班是当否有加班工资，或者加班加点完成工作，是否能够参与公司经营成果的分配，还有可能就是员工加班多，是不是和其他部门的工作对接流程和节奏出现了问题，在活动 策划上面，由于沟通不畅产生的返工现象很普遍，由于业务部门工作节奏没有提前安排好，导致临时性的各种策划案需要加班，这些都是隐藏在加班多背后的原因；a4，调整情绪，帮助员工去调整情绪，尽可能的去帮助员工解决工作上的困难，让员工觉得我们是一个团队，大家都在为这个项目在努力。

二、公众承诺原理

      在罗伯特.西奥迪尼《影响力》一书中提到了承诺与一致原理，是指一旦我们当众做出了一个选择，就会有来自自己内心和外部环境的压力，推动我们按照自己的承诺去做，会想方设法用行动和结果证明自己之前的决定。这也就是言行一致，君子一言驷马难追，充分体现了信守承诺的传统美德。这个原理也被一贯应用在员工激励方面，而且屡试不爽。

      hr要善于利用这一原理，营造积极向上，奋斗拼搏的企业氛围，建议在项目各个时间节点组织各种pg电子试玩链接的文化活动，比如项目开始阶段，组织启动誓师仪式，不论是活动落地执行部门，还是活动策划部门，或者是行政保障部门，都要在启动仪式上表决心，亮态度，当众签订承诺书，表达自己兑现承诺的意志和信念；在项目进行到某一里程碑时，也可以组织庆祝活动，这种看似是形式主义，却是非常实用的。

三、画大饼分蛋糕

      很多时候，员工因为人手不够要加班产生的抱怨，原因就是钱不到位。在公司战略出现调整，需要各部门通力配合去完成某个项目的时候，除了对工作目标要分解到人，当目标完成之后，也可以采取一些激励措施。特别是策划部门，他们的薪资构成是否和业务结果挂钩呢？如果没有的话，那肯定会产生不满和抱怨，凭什么我辛辛苦苦加班，还拿个死工资，业务部门拿着高额提成？一般情况，可以针对不同的目标去制定项目奖励政策，比如活动执行之后，销售额或者回款额、或者意向客户数量达到多少，所有参与的部门都可以享受奖金的分配，具体的分配比例是根据对项目的贡献重要程度为依据，即使分配的数额不多，对于员工来说也是一种认可，提现了自己的重要性。

四、加快招聘步伐

      在公司出现调整的时候，人员往往招聘不到位，看上去似乎是因为临时变动导致的招聘不及时，更深层次的会反映出一家公司的人力资源管理工作：1、人力资源规划工作，人力资源规划看上去很高大上，简单的讲就是，当公司的战略调整了，如何去预测人才的需求，并通过一系列计划方案去满足人才供给。所以人力资源的工作要参与到公司的业务中，要有敏锐的嗅觉及时察觉人才需求。2、人才库储备不足：建议hr平时做好人才的寻访和积累，定期开放职位，做好储备，以备不时之需。

      综上所述，可以看出其实hr的工作不仅仅是日常工作，如果透过现象去看本质的话，能够做的事情太多了，仅仅是一个招聘所反映出来的问题就可以覆盖到员工的关系、pg电子试玩链接的文化、员工激励等方面，所以，hr们，别再说自己的工作没有价值，没有技术含量了，不是没有含金量，是我们还没有做到有含金量的地步。

     本人属于原创，如有转载或者引用，请联系作者。

话题中的情况是典型的“加量不加价”，员工觉得自己的付出与收益不对等，有不满情绪，这很正常。就像地上有一块钱，弯腰去减的人都比较少，而如果自己丢了一块钱，那么得心痛半天，这也是“损失厌恶”的一种。

针对员工工作量加大的情况，处理的办法主要分公司、部门负责人和hr三个方面，核心点是做好员工激励和关怀。

从公司层面来说，“公司上个月调整了公司战略，各部门要配合战略做活动激活客户并吸引新客户”，那么是否可以进行提成绑定，即让这些支持、配合的部门，根据活动的效果与收益，也分得一些提成。这样既能减少员工的不满情绪，还能激发大家的动力，让大家更用心的去支持和配合。

另外，从绩效层面着手也可以，即设计个基础量，超过这量后员工或者以小组、团队的形式，获得更高的绩效分数（如果以小组、团队的形式，则需要按贡献系数再分配到个人），让员工能拿更多的绩效奖金。当然，奖金额度很重要，太低了不仅没有效果，还起反作用。

公司还可以考虑将支持、配合的情况、效果纳入年终奖金的评估、晋升加薪的评估或评先评优的评估中，方法很多，hr可以结合企业实际情况来设计。

从部门负责人的层面来说，要做好团队氛围的建设，特别是这种时刻，最考验部门负责人的管理能力。如何统一团队思想、凝聚团队力量、疏导员工情绪、营造“战斗氛围”等，都需要部门负责人去思考和解决。另外，也可以思考部门内部激励，搞搞竞赛、评选，向公司争取点小费用做团建也未尝不可。

从hr的层面来说，主要做好员工情绪疏导和关怀，说清楚已经在招聘新人，大家上招聘网站也能看到。并做好员工的后勤工作，例如：加班餐、夜宵、加班报销打车费、加班可以调休等等。

在忙过这一阵后，hr可以策划一些公司级的团建，让业务部门和这些支持、配合部门一起搞搞活动，放松放松，也互相多认识认识，为未来的跨部门合作再夯实下基础。

说到加人，如果接下来为配合公司战略，策划部门长期会这么大的工作量，那么就需要加人。如果只是短期的，那么就不要加人了，hr还是得考虑人力成本的，不然到时候工作量少，你还得想办法优化人，得不偿失。当然，如果说策划部本就有人不合适，需要新人更替，那就另说了。

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你唯一应该超越的人，是昨天的自己。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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公司因为战略调整导致部门员工工作增加，这是无法避免的事情。遇到这种情况，我相信hr和各部门的长官多半是能够理解的，但普通员工很难有这种觉悟。

站在员工的立场，能少干就少干，能准时下班就准时加班。对于加量不加价的事情，多半都会产生抵触情绪，尤其是在上面强压下来的工作，表现的更为突出。

那么，如何消除加班加点干的员工不满情绪？如何让大家理解这个事情，甚至积极配合完成新增加的工作？这是当前急需要解决的问题。我的建议有三：

第一、部门长官做好员工思想动员工作。

我写下这一点估计有不少人觉得有点虚，其实相当有必要！做过和没有做过差异很明显。

公司战略调整，为什么调整？意义在哪里？战略怎么落地？接下来要做哪些事情？各部门和相关岗位怎么去配合？作为部门长官首先要清楚，要理解。如果自己都一知半解，那怎么跟员工宣贯和解释？所以部门长官一定要先理解战略调整的意义，让大家都清楚为什么这样干，这就相当于做“战前动员”，如果思想认识不统一，那接下来的工作开展起来可就困难重重了。

好的部门长官，一定会提前给下属员工打好预防针：接下来的工作重心会转移，任务会增加，大家面临的困难会更多，加班加点可能是常事。当然，这样的加班加点也只是一段时间，并不是常规动作，同时，也会给大家争取更好的待遇，谁立功，谁就能获得更好的奖励！

人虽然有理性，但毕竟是感性动物，做思想动员就是要把大家的积极性和不服输的精神调动起来，目的是为了给大家鼓劲、打胜仗。

当然，能做到这一点的部门长官并不多。很多时候，甚至有部门长官跟员工穿一条裤子，向公司和hr发起挑战。如果有这样的部门长官，那是不适合当管理者的。

第二、hr要源源不断的给干活部门提供支持和动力。

战略调整实际上会给每个部门都会增加工作量，只是工作量大小有区别。这时候，我们hr要给业务部门源源不断的提供支持，一种是人员支持，比方说已经确定的招人需求，我们的招聘一定要加快速度，要做到及时反馈，有条件的可以通过软件同步，每天都要反馈进度，不要等人家问起来才回复；另一种是动力支持，协助部门主管制定临时性的激励措施，比方说项目降级、及时奖金等，规定好奖励周期，不要搞得过于复杂，把关键点抓住，给大家提供奖励方案和政策，能够直接执行就可以了。

第三、hr要花大量时间跟部门长官和员工持续沟通。

人的不满情绪，很大一部分是由于误会、误解产生的。而要消除这种误解，就需要投入一定的时间和精力，不断的向上级，以及用人部门的长官和员工经常性的沟通，了解大家的工作进展和困难，主动问及可以提供什么样的帮助。发现不对的苗头，要及时的疏导，必要时请部门长官、hr部门经理出面安抚和沟通。人的情绪理顺了，事情才能做得好。所以有人说：处理事情之前，先处理情绪。当然，怎么才能处理好情绪？这里面是有一些技巧的，其中抱有真诚的同理心，是非常重要的一点。

如果做好了以上三点，我想员工不满情绪很快就能消除，并且能做出很好的结果。关键就在于我们做工作，一定要用心！

最后，欢迎大家投票支持我写的文章，

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员工已经有了不满情绪，必须想办法介入和影响，不能再拖延和等待，如果到了暴发或不可收拾的地步再来想办法挽救，付出的精力和成本将大大增加。

针对题主遇到的情况，hr可以想以下一些办法来施以影响：

1、联合相关部门商议

hr在调查了解员工情绪产生的原因、范围、目前工作状态等情况，找到后勤、策划部门负责人、主管副总等相关管理人员，hr说明基本情况，提议大家想办法干预和缓解情绪，不能让不满继续下去，到了一定程度，再来想办法，付出的会更多，效果还不一定好。

大家谈看法，说措施，经过梳理汇总后，由副总发话定舵，或者由他去请示上级领导，但时间一定要快，不能拖，最多半天时间来决策，然后大家各自按领导的决定去执行。

这样操作，hr就不是独自面对，而是形成一个团队来解决，效果自然会更好，办法也更多，即使最后的效果不好，责任也不至于落到hr一个头上，而且是及时想办法干预了，即使有责任，也不会有多大。

2、加餐送上去

这些员工在加班加点，没人关心，没什么其他好处，工资又不增加，自然心里不爽。

这时，如果后勤人员受领导之托，提前备齐好饭好菜，哪怕只有一两次，这些员工一定心里是舒坦的，即使有怨言，面对可口的饭菜，怎么能够说出口嘛。

吃了，就会嘴软，香在嘴里，甜在心里，员工的不满情绪，一定会缓减一些，大不满变成小不满，小不满变成微不满。

如果再加上送餐人员说几句“这是领导特意安排的，大家吃好啊，我们待会儿再来收拾碗筷”，如果提前不给他们任何提示，这样来一个小惊喜，加班员工，包括现场的管理人员在内，会是什么反应。

3、hr跟上节奏

前一天加班送了好饭好菜。如果第二天还有加班，hr就可以踩上节奏再来一点佐料，也就是到现场去看一下大家，顺便说几句，比如：

大家辛苦了啊，今天代表公司领导来看大家，公司经过研究，大家的付出为公司做出了贡献，决定按照**给大家计算加班，大家一定按照实际情况进行打卡啊；同时，请大家放心，我们hr部门一直在加紧招聘人手，一有合适的，就会立即通知入职，给大家安排满意的新鲜血液。

4、副总最后压阵

后勤和hr分别去了一次，第三天即使有加班，也不宜安排人员前去了。

这是在打一个心理战，连续去了两天，他们说不定心里在想着第三天“公司会有什么新花样来”来呢？对此，可以故意不去，让他们提起来的希望适当得到“放一放，缓一缓”，不能把希望燃得太高了。

当他们第三天没等到任何希望时，第四天，可以让副总出马了，又给他们一个小惊喜，副总可以带去三件东西，比如：

一是协助，不会很长时间，是有一定期限的，最终还是需要各部门负起责任来；二是互动，大家的策划方案，是优秀还是其他情况，最终还是需要落地来检验，通过协助落地，大家可以自己检验自己的方案，也就是落地检验方案，方案指导落地，两者互为促进，通过协助，其实也是提升大家方案策划的可操作性，对大家今后工作是有很大帮助的；三是各部门尽快自己掌握和学会策划方案各方面的落地措施，也就是大家要早些教会他们，越早教会，可以越早解除协助，这个时间可以区别对待，越早教会的，可以申请公司发奖。

5、变变花样儿

以上三板斧，费用加起来，也不会太大的，但收到的效果确实不错，但是，毕竟会产生费用，事前一定要经过公司领导批准。

如果协助时间比较长，比如超过一个月，如果“各斧”只使用一次，效果会不好的，各斧可以适当变一下花样儿轮上去，比如：副总变成总经理、后勤换着花样送餐、hr带点小礼物等。

但是，不能轮得太勤，把员工的希望或味口提得太高是不好的，我认为，有三次足够了，也就是前期、中期和末期各一次，而且不一定“各斧”都要上三次，就看情况吧。

作为管理者或hr部门，理当预测到员工不满情绪的产生，或者在产生初期就想办法早些介入，花较少精力和费用，就会起到较好的效果，拖的时间越长，处理起来越费力，希望能够吃垫长智。

特别提醒：我正在参加三茅网2022年”hr年度之声“征文活动，请您给我的小文《根基越扎实，行路会更远》投票/评论/点赞，非常感谢，小文网址https://www.hrloo.com/rz/14706714.html

好巧呀，这个我也会~

首先我觉得，能精准的定义问题比解决问题更重要。

我见过大量的小伙伴，学了很多的课程，

其实都是工具、方法，流程，唯独没有心智模式和思考结构。

当环境一发生变化，不按套路出牌的时候立刻原地懵叉。

这两下子，怎么闯荡江湖？

就拿这个案例来说，你先给我解释下：

1、公司不体谅他们，不给他增加人手

2、其实人在招，只是还没有合适的而已。

难道这不叫问题？

如果这是问题，你还在想除了尽快找到人

还有什么能稳定他们的情绪？

你说还有啥？

我给你举个例子，这就等于：

你家孩子饿的哇哇哭了

你还没做好饭，

然而你问大家，除了让孩子吃饭以外

还有什么办法让他不哭？

你说还有啥办法？ 难道你让他去睡觉么？

这种情况下，只有两点：

1、用支持给予安抚

2、用行动给予希望

就好比你给饿哭的孩子说：

1、宝贝，爸爸已经做饭了，你看—事实行动

2、宝贝，一会我让你先吃，行么—情绪安抚

3、宝贝，一会好多好吃的，好吧—给与希望

4、宝贝，爸爸马上就做好，等等—情绪和解

这不就完了么？那这个案例来讲也是一样的呀

1、让你受累了，最近项目很紧张

咱们有五个人的编制已经开始招聘了，

你先坚持一下哈，这叫事实行动。

2、不容易哈，你们老在加班

提供点加班餐，或者弄点水果

哪怕你们一分钱都不想花，

给点鼓励肯定，公开表扬也行呀。

这叫情绪安抚。

3、我的招聘已经到这种程度了

目前初选了40人，入围18人，跟盯6人

可能还需要三天能确定3个

这叫给予希望

4、你耐心等三天，不行我先给你提供2个人

先让你们别这么忙，稍微缓解一下

剩下的，很快就提供好

这叫情绪和解。

这不就完了么？

最后再说下，为啥这不叫战略调整？

战略调整是指方向都变了，做哪个不做这个了

你们是方向没变，形式变了，

形式还是哪个形式，只是项目多了，

任务还是哪个任务，只是数量多了，

这是怎么平衡工作量的问题。

该想的不想，不该想的乱提

这有逃避责任的嫌疑，哈哈~

关于我：

企业管理顾问／５００强首席人才官

工作疑难杂症，一对一给你辅导

战略型hr转型，手把手带你进阶

我觉得可以从以下三个角度来入手：

首先我们一定要化解员工的这个负面情绪，情绪处理不好，后面啥招可能都不好使，或者让它大打折扣。同时也因为当下大家仍然要去推进工作，那带着情绪去推进工作，一则工作交付可能会有影响，第二点是情绪如果不及时处理而让它越积越多的，最后有可能会引发更大的负面情绪。

所以，化解负面情绪是非常关键的一步。那么如何化解和安抚员工的情绪呢？在这里有一个很重要的点，我们得同理员工这种情绪，那是什么意思呢？

就是我们很认同这个事实，这个事实是什么呢？第一，公司因为战略调整带来了大量的工作，第二，策划部门的人手确实不足，所以在工作量大，人手不足的情况下，大家确确实实面临着很大的压力。

当然，你心理也许默念，老师，我很认同这个事实呀。从意识和内心上认同是第一步，第二个关键的步骤，就是咱得把咱们这个认同表达或者传递出去。因为策划部门的同事们并不知道咱们内心的os到底什么？

所以，我们需要通过一些途径方法去让业务的同事知道我们真的理解感受到他们的那种压力，比如说：因为公司战略的调整，在目前人手又不足的情况下，你们的工作真的面临很大的压力，虽然你们有些情绪在里面，但是我特别理解这是正常人面对这种压力都会有的正常反应。

我觉得大家真的不是抱怨说去干活，只是希望公司能多一些帮助、理解和认可。

那从行为层面，公司如何真的体现对他们的认可呢？我觉得可以比如说通过发公告的形式表扬一下这个团队，近期因为战略调整，配合加班加点，任劳任怨，展现了公司xxxx文化或价值观，公司为拥有这样一群团队而感到欣慰和骄傲..............

让策划的同事的确能够感受到自己的付出是有价值的，同时他们的付出是有被看到的，这点很重要。

其实很多时候员工真的不是说不愿意去干活，不愿意多干活，而是要去打通那个情绪，然后通过这个情绪来打通他的动力。这个情绪一则是压力导致，其次隐藏在冰山下的那个很有可能是我们付出了这么多，公司的老板到底是怎么想的？我们的努力和付出到底带来了什么？这也是那群辛苦付出的小伙伴们也听到和看见的。马斯洛需求的最高处不就是“自我价值的实现”吗？

第二个及时向业务展现自己的努力，从而向业务发出积极的信号。文中有提到说我们已经在招人了，只是目前还没有合适的。如果只是当业务来询问招人的情况时，告知她“暂时没有招到”这样一个负面的结果，那确实大概率只会留给业务给我们差评的机会了。

所主动并及时告知业务我们的招聘进展和工作很重要，就是要让策划的同事知道其实我们特别努力的在帮他们招这个人，我们要懂得把这个努力的过程呈现出来。

比如定期每隔几天公布一下我们这个招人的进展，哪怕没有还没有招到人，但是我们可以把我们这个几天我们总共收了多少份简历啊，约了多少人面试，我们又新投了哪些招人的渠道等信息告诉业务部门的人，让业务看到我们真的在努力招人，这个对他们心理建设其实也是会很有帮助的。

最后一点，hr是否有可能真的去为他们额外申请到一些特别的激励呢？当然这个每家公司的pg电子试玩链接的文化不一样，情况不一样，具体要根据情况来决定。

但是我觉得哪怕没有物质的激励，设置一些精神上的激励也可以，还可以试着从一些支持性的小事去入手，比如晚上加班时帮忙定个夜宵，距离比较远的同事提前安排接送的车辆............

当我们真的想对他们的面临的困难和压力给一些力所能及的帮助和关心时，你会发现，哪怕它是一些小事，哪怕我们最终没有支持到100分，可能只有50分，但是业务同事们的感受是截然不同的。

因为有些时候员工需要的其实就是一种感受，“感觉被支持”比“支持了多少”更重要！

          在现实生活中，不管是哪家企业，都无法做到让员工没有任何情绪的，如果这种情绪不会上升到关键冲突，企业一般会选择忽视，但如有可能上升到关键冲突，企业就会进行处理。

那么针对今天的案例话题，笔者给楼主支三招，让你轻松化解员工不满情绪，仅供参考

第一招：分析原因，找出关键核心问题所在

      楼主需要进行分析，这种不满情绪会不会上升到关键冲突，如果会，那就要管了，为什么呢？因为一旦上升到关键冲突，公司会付出巨大的代价。

所以楼主需要分析原因，找出真正的问题所在。

现在策划部大部分员工都有了情绪，仅仅只是因为没有给他们新增人手吗？我看未必，那么楼主如何找出真正原因所在？

这里可以利用cpr思维法

想要彻底解决一个问题，那么一定要选择对目标，一旦目标选错，接下来的方案都会是错的。

所以要抓住事件的本质。

cpr思维法

c：内容  p：模式  r：关系

那么接下来运用cpr思维法来找出案例中关键冲突的目标

第一步：针对内容沟通：

当问题初次出现时，你要和对方讨论的是问题本身，即内容

找几个情绪非常不满的员工，与他们进行沟通，告诉他们，最近看到你们经常抱怨，发泄不满情绪，还在办公室里扔东西，这不仅影响到了其他同事，也影响到了你的工作态度和工作进度。到底是因为什么事情，让你们如此不满呢？可以说说吗？

如果员工说是因为人手不够，每天加班加点很累，希望你早日招聘到人手，那么你就告诉对方，目前已经在加急招聘，每天都有在面试，只是还没有找到合适的而已。我们会加快招聘速度，帮你们解决人手欠缺问题。员工听完也答应下次不会在出现这样的事情。

第二步：针对模式沟通：

但没过几天，问题继续出现了，这时，你要和对方谈论的是模式，即重复发生的情况。你可以跟对方谈论，你们这可是第二次出现同样的问题了，你们答应过这种事不会再发生，现在公司觉得你们是一个无法兑现承诺的人。模式表明问题具有历史性，这种历史一旦重现，问题实质便会发生变化。

这时候如果员工说：加班加点没有给加班工资，也没有任何其他奖励，付出得不到回报，工作任务重，精力跟不上，协助其他部门工作期限多久？职责划分不明，非常混乱，没有安全感等等问题，那么你把问题记录下来，告诉对方你会反馈上去，让他们耐心等待。

第三步：针对关系沟通

      没过几天，问题继续发生了，影响的范围涉及到其他同事时，你要和对方谈论的是关系。

关系问题关注的角度要比内容和模式问题大得多。这种问题强调的不是对方再三令公司感到失望的事实，而是对方一系列违背承诺的行为对他们与公司之间有什么影响。

如果员工说，等不到你的回复，是不是故意在拖延，变相压榨他们的劳动力？希望早点给他们明确回复。这时候你把问题记录下来。

接着梳理问题，分析结果和目标来寻找有可能的细节问题。

想找到真正需要面对的核心问题，不妨问自己：这个问题会对企业，企业和员工的关系、工作任务、其他利益相关者带来怎样的结果？对这些结果进行分析可以帮助你确定哪些才是需要和员工讨论的最重要的问题。

还有目前员工的这些行为，行为本身并不是问题所在，决定他们这样去做的动机才是问题所在，这才是你需要和他们探讨的真正问题，因此你应关注的是实际上的行为的目的。

经过对问题的梳理你会得到很多细节，面对众多细枝末节的问题，哪一个才是真正需要面对的最为重要的问题呢？

一是、对这些问题进行优先次序排序。二是、结合公司实际情况，思考这些问题到底是不是真正的存在。

当你把这些问题优先顺序排列好以后，再次找到员工进行沟通，了解到他们最希望解决的是哪几个问题。

第二招：向领导反应问题，找出pg电子试玩链接的解决方案

当你把这些问题整理好以后，附带pg电子试玩链接的解决方案，提交给领导

例如：

问题一：策划部大部分员工闹不满情绪，是因为他们已经连续好几个月加班了，没有加班费，也没有任何补助，员工觉得付出没有回报。

pg电子试玩链接的解决方案一：按照国家标准给策划部算加班费，晚上加班给他们提供宵夜或者其他补助，或者是目标达成时加薪，有奖金，让员工知道付出是有回报的。

具体是什么方案，只能结合楼主公司员工想要解决的真正问题来制定。

当领导审核完方案以后，提交给老板审核，老板提出建议后进行修改，修改好以后提交给部门负责人，部门负责人提出建议，再次进行修改，再次提交领导审核，老板审核，部门负责人审核，全部都通过以后，进行下一步。

这里注意：如果在一开始分析时，发现不是策划部问题，而是公司整体框架出了问题，那就要从整体上调整框架了，而不是仅仅只解决策划部的问题了。

第三招：领导出面，从根本上解决问题

 如果仅仅是策划部的问题，那么pg电子试玩链接的解决方案确定好以后，召集策划部所有人员开会

会前老板发言：

        因为公司战略调整，大家为了配合战略落地，这段时间真的辛苦你们了，当然，你们的付出，公司是看在眼里的，由于这段时间比较忙，没来得及解决策划部的问题，所以经过公司高层沟通后，决定对策划部进行一些调整，下面请策划部负责人为你们讲解。

策划部负责人发言：

发言内容大概包括以下内容：

第一，向成员明确说明团队的成功会带来哪些好处

      部门负责人作为团队领导，那么从一开始就以正式的态度和通俗的语言，向成员明确地介绍当团队获得成功时对个人的有利影响。

所以要明确告诉他们，当团队达成目标后会加薪而且有奖金，具体是多少也要给个数字

其次、表明团队积累的经验能帮助成员提升自身的技能。另外团队的业绩可以为成员的事业镀金。作为成功项目的团队一员，团队成功的经历背书可以帮成员在公司内外打响品牌，让其在职场变得更“受欢迎”等。

这些益处分析会让成员深刻认识到团队成功的重要性，而自己作为团队一份子，只有团队成功个人才能获得真正的成功。

第二，表明公司目标由团队全员来补足与充实

负责人需要向成员指明公司的理念和愿景，并制定具体的目标和计划。

而这些指标如何达成，是否需要完善或调整，或是工作进展中涉及的需要补充团队目标等问题，需要与大家一起解决，所以，接下来就需要你们参与思考如何达成目标。 

第三，领导要率先相信所描绘的未来

        当团队全员对目标进行补充、完善，并描绘出美好的蓝图时，作为老板、作为领导，必须第一个为此欢呼雀跃，并坚信目标一定能够达成，才能让下属也对自己和未来充满信心。

经过这次会议，团队上下一致对目标充满信心时，不仅会变得更团结，也会因为强大的凝聚力而爆发惊人的力量，创造不可限量的价值。

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人力资源管理讲究“站起来、伸伸手、摘到桃”，如果人少、事多、很努力还“摘不到桃子吃”，那么，就必须深入研究、换位思考、安抚员工，消除其不满情绪，即可以采取如下九种技巧或者叫措施了。

1．用好“有情绪员工”之所长

案例中这种情况下，有的员工虽然带着不好的情绪工作，但是他们存在的问题只要加以正面引导，就可以转化为“任务挑战 适时奖罚”加以利用。比如，标新立异类的员工非常具有创造力，只要正面引导，用其所长，他们往往会创造出新的工作方法，带来更高的工作效率。

2．容忍员工适可而止的抱怨或发泄

对于员工发的牢骚、提的意见，管理者要倾听，不能武断地全盘否定，既要怼，又要忍；既要反驳无理的部分，又要采纳合理的建议。或者适时发掘员工工作的长处，适当的容忍其短处，树立一两个做的好的标杆，对员工存在的问题适时地加以引导至大家齐心协力努力完成任务上来。

3．观察入微

管理者需要的是明察秋毫的观察力，在日常管理中细心观察，关注团队中的每一个成员，通过观察及时发现团队中隐藏的问题，及时解决，认真辨别问题员工，谨慎对待。

4．换位思考

管理者在面对问题时不能只看表象，而是要深入观察和分析，并且多多站在员工的角度看问题，换位思考，设身处地地去感受和体谅员工，不吝啬表扬员工的亮点和哪怕一点点的进步，这样将会得到员工的感激和拥护，并且能够将遇事爱发牢骚的员工转变为善于思考、主动解决问题的优秀员工。

5．耐心倾听

管理者要耐心地去倾听员工的心声和建议，积极主动地去与他们进行沟通和交流，在交流过程中，耐心地倾听他们的述诉，找到问题的真正所在，并解决问题。

6．运用积极的皮格马利翁效应

皮格马利翁效应是指热切的期望与赞美能够产生奇迹，期望者通过一种强烈的心理暗示，使被期望者的行为达到其预期要求。赞美、信任和期待具有一种能量，当一个人获得另一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力。

当管理者给员工传递消极的期望时则会伤害员工的自信心，抑制工作的积极性导致效率低下。而当管理者给企业员工传递积极的期望时，会提高员工的自信心，促进工作的积极性，提高工作绩效。对于具有不满情绪的员工，管理者应当从员工的实际出发，加强对员工的正向心理暗示，鼓励员工，并作为负责任的上级尽最大力给员工提供人、财、物等多方面资源的支持与协助，使员工充分发挥其潜能，使其工作效率最大化。

7．针对性培训

阶段性解决问题的培训必须具备针对性，培训必须是小范围的，使参加培训的每个人都能够意识到并改正自身的不足，培训过程中切忌泛泛而谈，最好的方式是让员工现身说法，同时，要注意与那些发出不同声音的员工进行互动，邀请每一位参训人员谈谈自身的感想以及他们的问题pg电子试玩链接的解决方案。

8．有效批评

针对满口报怨的员工，批评是必不可少的，但是如果批评的方式不当，或者批评程度不到位或是过火，则会导致更差的后果。因此，管理者在批评时要力求描述事实，而不要做出过多的主观判断。

首先，批评员工的时候，要描述员工所犯的错误，然后指出员工错误所导致的结果，让员工意识到自身的问题。其次，批评要有针对性，就事论事，专门针对这一件事情对员工进行批评，而不是泛泛而谈。最后，无论如何都不要过分伤及员工的自尊。

9．合理淘汰

企业应在遵守法律法规的基础上，依据企业相关规章制度制定合理的淘汰机制。如果有些只报怨、不干活儿、带着负能量的问题员工在实施帮教后仍然存在问题，必要时企业应执行相应的淘汰机制，对个别员工予以辞退，依法与员工解除劳动关系，还pg电子试玩链接的文化氛围一池清水。

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