【实操技巧】hr要怎样建立人才库并做好长线招聘？-pg电子游戏官网官方网站

企业发展随时面临人才瓶颈，要么空降，要么内部培养。从这个维度看，人才库其实有内外之分。对企业而言，空降兵有存活率问题，内部培养的结果就是建立人才库。

可见，并不是所有岗位都纳入人才库，人才库是针对中高层人员和技术人员而言的。对内部而言，想建立人才库，就要先确定哪些岗位会纳入人才库范围。

为了更好地识别人才，我们要提炼各岗位能力素质模式，选择相应的能力测评办法，再制定详细的人才培养计划……然后就可以将考核通过的人员纳入人才库，并让其动起来。

内部人才库的建立是一个系统工程，任何一个环节缺失，都有可能让人才库流于形式。

岗位都是用人部门提出招聘需求后才启动招聘，在用人部门急用人的时候很难招聘到合适的人，招聘周期拉长容易影响业务的开展，也会显得我们招聘能力不强……从需求角度分析，这显然是想建立外部人才库了。

想建立外部人才库，我们可以像猎头一样去招聘。

当年我们招聘医生非常难，嚷嚷着要建人才库。于是开始找目标群体，相关医院几乎都上了我们的大名单，但光有目标医院没有相关医生的电话也不行啊。

我们从内部入手，很多医生都来自不同的医院，不少医院都有电话簿，他们还特意标注出来谁快退休了，谁竞聘失败了，谁混得不大好等等……

为了建立联系，我们特意给每个人资每周放假半天，就是用来拜访这些潜在客户的。医院一有活动，就开始邀请这些专家来出席，慢慢就熟悉了，对医院认可了……

当然，也有很多医院完全找不到资源，我们就像销售一样陌拜，或者当患者……总之先建立联系，有招聘需求就联系。一来二去，人才库的作用就有了。

这样坚持做了几年，几乎所有医院的医生，我们都有pg电子游戏官网官方网站的联系方式。有些猎头找到我们，想出钱买我们的数据。

如果没有系统的招聘规划，即使有人才库也无法解决招聘问题。在考虑如何建立人才库之前，先把年度招聘计划给明确了，让招聘走向规范化。

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招聘就是做供应，有策略的去填兵，

思路就是拓库存，关键时候不缺人。

具体怎么做呢？ 有这么几步：

第一、岗位盘点，价值三分

人才库并不是所有的岗位都去建，

有些岗位不去建，出现空缺就完蛋，

他们往往很关键，催的要死不会变。

有的岗位不用建，随时招聘也好办，

如果你想非要建，浪费精力算白干。

所以你要将岗位进行三分：

01 战略性岗位

02 支撑性岗位

03 常态性岗位

要要学区分并精准划分维度，

需要建立的往往是战略性岗位和支撑性岗位。

第二、精准画图，构建维度

人才库要怎么建，精准线索是关键，我建议你这么干

01、设定好需求岗位：你是为哪个岗位做库存的？

02、区分好岗位性质，它是战略性还是支撑性，供应速度不一样，

03、候选人目标公司，他们都来自哪些公司？

04、候选人对应岗位，哪些岗位上容易产生这些人？

05、候选人pg电子游戏官网官方网站的联系方式、目前待遇，跟盯意向、离职倾向。

这些东西一完善，到时一抓一大片

第三、绘制坐标，扩充信息

这是啥意思呢？ 也就是你要知道

• 你们需要建库的岗位，到底要求什么能力？
• 这些能力的岗位都出现在哪些公司？----产业链分析法
• 这些能力的岗位分别都叫什么岗位名称-职位族分析法
• 能找到这些岗位的公司分别都叫什么？—信息猎取分析技术
• 我怎么能找到他们并进行意向敲定和联系—猎聘技术

以上这些，如果你不熟，来拿《成就卓越的td专家》

如果你不知道图或表具体怎么画，拿《外部人才供应地图模板》

只要思路一到位，这些小事你全会。

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/hr私教导师

1v1培养战略型hr价值突围

        人才库其实的个广泛的概念，也可以把他称之为人才地图，前面的分享里面也讲过人才地图。那么如何搭建人才地图，在这里我在简单的讲解。

        人才地图或者人才库的搭建，其实是一个庞大的系统过程，需要企业具备完善的任职资格体系、胜任力模型等作为支撑，否则就很难清楚的知道我们的人才具体是什么样的，就是我们常谈到的人才画像，人才画像简言之就是我们需要什么样的人，此人需要什么的能力。

        1、熟知公司的岗位体系，掌握公司的核心岗位。正常来讲人才库的简历都是围绕公司核心岗位，或者稀缺岗位来建立，对于市面上比较普遍，招聘周期较短的岗位，可以不用建立人才库。因此需要结合公司的任职资格体系或者胜任力模型，对现有人才进行盘点，掌握公司现有同类人才的长处及不足，进一步进行分析。

        2、人才画像：有了人才库目标岗位，那么接下来要做的就是进行人才画像，从知识、技能、基本素质等逐一去剖析。如项目经理岗位，需要本科学历，3年以上工作经历，25-30岁，具有物流行业货运平台项目管理经验。

        3、根据目标岗位，通过目标岗位从竞争对手或者标杆企业或者同类型的企业进行对比分析，这样可以快速的了解到哪些企业的岗位设置与公司岗位设置匹配。在结合人才画像逐一对目标公司进行搜寻，找到合适的候选人，将其基本信息放入到人才库。

        4、人才库信息的完善与补充。对于我们掌握的候选人才，为了进一步的掌握其实际动态，我们作为hr可以适当的对其进行电话沟通，了解其现在的技能是否有所改变，职位是否有所提升，现阶段的工资结构，未来的发展方向及定位等，这样我们的人才库信息是完善的且是最新的第一手资料。另外要半年或者一年要做一次更新，否则候选人信息变化后我们也不知道。

        5、保持联系，有了人才库信息，我们可以通过社交渠道与他进行沟通，比如添加微信，或者其他方式。定期与候选人进行沟通，有的时候朋友圈点个赞，发表下自己的见解，也可以激起候选人的兴趣。总之我们不能让人才库躺在电脑里面睡大觉，要让他活跃起来。

        人才库我们处理做好外部人才巡访，我们还要做好内部人才的管理，比如有点员工学习了新的技能，现阶段在原有岗位上已经出现瓶颈，我们也是可以通过转岗的方式，激发其活力，防止优秀的老员工流失。人才库的建立需要时间的沉淀，不是一朝一夕的事情。

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         我们都知道，招聘的核心是人才的竞争，如果企业人才库做好了，可以为企业源源不断地输入业务发展所需的各类人才。那么我们该如何合理地建设企业人才库，打造人才建设平台，优化企业人力资源配置，规避人才流失带来的风险呢？

针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

第一步：先弄清楚什么是人才库

人才库可以分为两类

01、外部人才库：是指针对招聘而言的外部人才库。

02、内部人才库：是指高潜人才库，继任人才库。

第二步：弄清楚哪些人是需要放到人才库中的

  人才库不是什么人才都放进去的，企业一般把以下这几类人放入人才库中：

一是：企业发展战略急需、不可替代的人才；二是：专业技能要求高、市场紧缺的人才；三是具备支撑企业发展战略，能主持企业重大项目的人才；四是掌握核心技术，具备解决企业重大和疑难问题能力的人才；五是企业未来发展需要的关键性人才和基础性人才。

   那么如何区分出哪些岗位人才属于以上几大类人才呢？那是不是需要先梳理企业组织架构？组织架构出来以后就能得出人员架构，人员架构出来以后，岗位是否就出来了，而岗位出来以后，是不是要对工作进行分析，对工作进行分析以后，岗位说明书就出来了，岗位说明书出来以后，接着对岗位价值进行评估，对岗位价值进行评估以后，是否就会得出岗位需要匹配的人才？而这些人才的标准是什么？如何能测出他们是否适合企业？只有适合企业的人才，才能放入人才库中，所以就要借助人才测评和胜任力模型。

第三步：搭建人才库前如何识别这些人才？

          经过上面两步，我们已经清楚哪些人是放入人才库的，那么这些人才如何识别？我们如何判断对方是否是我们需要的人才，那就需要借助到人才测评工具，还有员工胜任力模型。

1、人才测评

通过人才测评工具，才可以对员工的心理素质、能力素质、可培养潜质以及工作绩效等作出鉴别和评定，并将鉴定的结果以定量或定性的方式表示出来。

目前人才测评方式有很多种，常见的有笔试、心理测量、面试、现场演讲和情景模拟五种。

人才测评流程：确定测评对象→确定测评技术→设计测评方案→实施测评→产出测评报告 

2、胜任力模型

还可以通过胜任力模型来挖掘员工的深层次素质。

我们可以通过选择典型岗位、定义绩效标准、选取分析效标样本、建立胜任特征模型、验证胜任特征模型五个步骤去达成这个目标。具体如何做呢？

搭建胜任力模型步骤如下：

第一步：选择典型岗位。很简单，就企业需要放入人才库的那几个岗位。

第二步：定义绩效标准

区分绩效一般者和高绩效者的显著差异。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方式来确定，必要时可让相关专家给予支持，最终要提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。

第三步：选取分析效标样本

根据岗位要求，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查，获取有关胜任特征的效标样本数据资料。在选取分析样本的过程中，可以采用行为事件访谈法来获取效标样本中有关胜任特征的数据。

第四步：建立胜任特征模型

岗位胜任力模型是一个人胜任岗位应具备的各项素质的综合，主要包括教育背景、知识、技能、职业素养等。通过行为访谈报告可提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

 第五步：验证胜任特征模型

验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，关键在于企业选取什么样的绩效标准来作验证。此外，对于经过反复验证有效的胜任力模型，可纳入企业胜任力模型库，以便为将来的员工招聘、薪酬制定、绩效评估、培训以及职业生涯规划等工作提供客观依据。

通过人才测评跟胜任力模型，我们可以大致为将企业员工分类，明确每个岗位所需要的人才模型，在下一次招聘时，可以准确地匹配到合适的人选，进一步建设企业人才库，防止关键人员离职给企业带来的损失。

第四步：搭建人才库

首先我们知道人才库的信息来源有招聘渠道、员工渠道、竞争渠道和专家渠道等。

人才库又分为外部人才库和内部人才库。

又弄清楚了企业放入人才库的人，也知道如何识别这些人才后，就可以开始搭建了。

01、外部人才库搭建：

①简历库-hr日常工作收到的应聘者投递简历，优秀简历纳入简历库

②储备人才库-面试合格后未入职、或面试通过入职但是主动离职的优秀员工纳入储备人才库。

③目标候选人库-基于业务发展，定向挖猎的候选人纳入目标候选人库。

基于企业外部人才库，需要建立长期联络维护，真正形成从前端吸引挖掘人才到后端人才集中管理和维护的闭环管理，一旦有合适机会，就能把候选人推荐到相应的职位，做到招聘工作的前置，这是一个动态的过程，需要和这些人时刻保持联系。

02、内部人才库搭建

①发展战略急需、不可替代的人才；

②专业技能要求高、市场紧缺的人才；

③具备支撑企业发展战略，能主持企业重大项目的人才；

④掌握核心技术，具备解决企业重大和疑难问题能力的人才；

⑤企业未来发展需要的关键性人才和基础性人才；

把以上几大类人才放入内部人才库中

那么人才库大概是什么样子的呢？

   大多公司会有人才库管理软件，进行录入、查询、盘点等操作，如果没有也可以用excel或者共享文件夹形式等，也很实用，成本也较低。

01、人才库收录的信息包括以下

a：姓名、性别、pg电子游戏官网官方网站的联系方式、所在地区、出身年月、学历、专业、毕业院校、个人情况（已婚、未婚、离异等）、简历来源渠道等基本信息

b：工作履历、资质证书、培训经历、项目经历、上家企业等

c：应聘部门、应聘岗位、希望薪酬、面试结果或评价、相关测评结果、原对接联系人、沟通进展，去向等。

02、人才库搜索关键词

a：人才的分层分类，比如职能分类，销售、财务、运营、技术、研发、产品结构等等

b：核心人才标注，比如：技术总监、产品经理、销售总监、垂直领域专业人才等，可采用特定颜色、标签等标注

03、人才库盘活与维护

a：维度分析，比如核心岗位人才的数量、来源转化量、近阶段内人才库增减数量等，人才库一定是动态的。

b：人才激活维护，尽可能多的把人才沉淀到社交渠道上，建立高频的交互沟通，比如微信、社群、微博、知乎、脉脉、论坛等等，做好相关的交互运营工作，增强跟候选人的粘性，拉近关系，建立信任。

人才库需要精细化长远的经营，如果短期效果不佳也不要放弃，贵在持久的坚持。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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搭建人才库之前你要知道的2点！

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为hr及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

首先，非常赞赏案主的想法，从刚开始接触招聘就有这种长线思维是非常难得的。

因为优秀的人是不可能很快招来的，急需人来又没有合适的人就会出现招聘凑合的情况。

招一个差不多的人进来，在后续带来一系列的问题。

因此，长远的眼光、长线思维，一点一点积累，从0-1做人才库的搭建、储备积累。

这样在业务需要人的时候hr有资源去挑选，也能因此体现hr的业务能力。

但我发现有很多做了招聘5年以上的hr依然不知道如何搭建人才库，以及不知道如何积累行业人才的资源。

招聘的能力，光靠技巧没用，需要勤奋。

尤其是当你专注于某1-2个行业里去发展，那你聚焦在这些行业的人才库将会为你带来非常大的价值。

不仅能解决你业务招聘的问题，也能给你带来更多工作机会，甚至职业发展上的契机。

所以，做长线招聘是非常明智的一件事情。

1、搭建人才库的2大前提

首先，是知道你所在行业或企业的关键人才。

不同行业不同企业对人才的定义不同，一般可统称为“关键岗位上的人才”。

那你就需要知道，你所在的企业，或你想专注发展的行业，哪些是关键岗位？

是市场部？研发部？职能部门的第一负责人，还是所有部门的管理岗呢？

这就需要你了解你所在企业商业模式、业务价值链，哪些岗位对企业业绩或经济利润产生直接影响或决定性影响，从而确定你要搭建的人才库的关键岗位的人才。

其次，是持续做这件事情。

我在做招聘的时候，尤其是刚加入一家新的行业，，一定会做一件事情。

那就是每天加至少5个微信好友。

这5个人，可能是你在脉脉、领英、猎聘网，包括本地招聘渠道等接触到的候选人，也可能是你面试过的候选人，还可以是一些微信群的目标候选人。

可能大部分的招聘经理都会做这个动作，但能做一天的人很多，坚持3-5年的人却很少。

大家可以算一下：

“如果一位招聘经理从工作第一天开始，每天新增10位好友，10年后将有多少位好友？”

这是一道很简单的数学题。

假设每年拿出50周，每周有5个工作日，每个工作日新增10位好友，那么10年后招聘经理将拥有10×50×5×10=25000位好友。

这是一个令人吃惊的数字！

现在，微信好友的上限是5000人，需要5个微信账号才能加满25000位好友。

当然，维护5个微信账号和25000位好友看起来不太现实，但这些数字说明，通过10年的积累和持续运营，你将建立一个超级人才库。

人才库是招聘经理的人才储备基础数据库，是通过长年累月的积累。

不断地输入、汇总、整理信息，并进行合理分类而建成的（获取人才库课件的请关注我的个人pg电子试玩链接主页）。

2、人才库的资源如何获取？

常见的有三种方式：

第一种来自竞争对手或同行。

尤其当你刚加入一家新的企业，你不知道怎么去找人的时候，第一个对标的就是竞争对手或同行。

尤其是你加入一家新的公司，新的行业，不管这时候公司有没有招聘的需求，你都需要做一件事情。

那就是去问业务老大、业务主管们，我们公司的竞争对手是哪些企业，同行企业有哪些。

业务一般都清楚的，不清楚的你也可以自己去招聘网站，输入和公司同类型的名称，就会出来很多和你企业业务类型差不多的企业。

从其招聘广告上就能了解其规模、招聘的岗位、薪酬等大量信息。

然后记录下这些同行公司名录，每天都登录后去查阅，这些公司有没有出来新的人选的简历？

包括，也可以与同行hr建立联系，毕竟人才是会在同一个圈子里流动的。

可能因为薪资的问题，候选人a选择了他家，但也可能因为距离的问题而愿意选择你家。

可能某人会因为文化的问题跳槽来你家，而你家也有可能因为某块业务不做了而分享资源给他家。

所以，做招聘需要有分享精神，你愿意给他人推荐人才，别人有资源的时候也会想到你。

这就是定向的从竞争对手或同行获取人才资源的方式。

其他两种方式因篇幅有限，更多内容欢迎伙伴们关注我的个人pg电子试玩链接主页或下方相关课程或一对一咨询。

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      今天这个话题案例所提到的现象应该是很多中、小、微型企业都会存在的现象，通俗讲就是：平时不烧香，临时抱佛脚。也就是平时的准备工作没有做或不到位，到企业需要用人的时候自然就会手忙脚乱了。

      我们说，凡事都应做到未雨绸缪，这样才能有备无患，否则就会事到临头变得手忙脚乱，甚至束手无策。企业招聘工作也是如此，尤其是今天这种环境变化很快的社会，人才流动频率也远高于平时，企业经常会陷入人力资源供给不足的痛苦中。也就是说，从事招聘工作，一定不能等着业务部门有具体招聘需求之后我们才启动招聘工作，这样我们就会处于被动状态，就像话题案例中所说的，不仅拉长了招聘周期，还容易影响业务的开展。

      因此，如果企业能够建设拥有一套有效的人才库，把招聘工作“前置”，从应急招聘向前瞻性、有序性、持续性招聘转化，那么当企业再有岗位空缺的时候，自然就能够快速地从人才库中找到合适的人才，提高招聘效率，避免手忙脚乱甚至束手无策的现象发生。

那么这个人才库到底应该怎么建，才能发挥其价值呢？

      一个，在你进行人才库储备之前，你要先对企业所需的阶段性人才进行预测和明确。这个事可以从企业阶段性战略发展规划出发，来预测人员需求状况，也可以对企业以往的离职规律进行分析，来对企业未来的人员流动做出预测。做好人才的预测之后，就可以对各阶段的目标岗位进行识别和确定了。一般来说，目标岗位有关键岗（如中高管、核心技术人才等）、可替代性低的岗位（如高级技术操作、品牌运营人才等）以及流动性大的岗位（如一线销售员、车间员工等），这些岗位中哪些才是你们公司真正需要的，这个需要你和企业管理层沟通后才能确定，通过分析后即可确定你们企业所需的阶段性储备人才类型了。

      二个，入库存储要建立准则和标准。对于不同行业、不同市场竞争地位的企业，人才简历入库的标准应该是有所差异的，你首先要分析，对你们企业而言，什么样的人才适合入库？是专业技能好的，还是潜能比较大的，是当前岗位需求匹配高的，还是高过你们岗位需求的，还是社交活跃的（这类人即使自己出局了，他也可能会引荐朋友给你们，而且他也有其它过人之处），这个需要你根据自己企业的情况加以选择。简言之，就是企业要针对自己的情况提前分析，到底你们企业适合什么样的人才入库？否则盲目地增加简历量，只会为招聘后期带来不必要的、大量的、大海捞针式的搜索工作，得不偿失。

      三个，将人才库进行整理归类，只有精准分类才能高效管理。人才库不仅是要将符合企业要求的人才收纳进来，而且还要定向运营这些潜在的人才，这样才能在企业需要时快速定位目标人选。你可以根据你们企业的招聘流程、业务类别、人才级别、技能、工种等多个维度进行分类，用excel的后台功能即可实现自动归档，而不需你每次都手动操作，如果你们企业钱多，也可以引进一些智能管理工具，都可以，这个根据你们企业实际情况来定，总之，要能满足企业的多元化管理需求，使人才库成为企业源源不断的人才活水，使企业可以纵观整体人才布局，面向未来去进行人才管理。

      四个，在人才库的使用上可以设置一些条件，以提高人才搜索效率和增强人才的粘性，更好地激活人才。

      五个，人才入库后不是就放在那不管不问，到需要的时候打个电话就够了的，一定要注重人才库日常的维护和更新工作。

      【ps：这两条没有展开阐述，如果有想了解的，可私信我，有时间可以开一场直播公开课，给大家详细分享人才库怎么建、怎么管、怎么用】

      总之呢，越往后发展，企业人才库建设越是一定要做的，招聘工作只有前置了，才能既为企业战略发展提前做好人才储备，也能缓解企业员工快速流动带来的被动局面，使企业的主营业务能够得以持续的顺畅开展。所以，人才库工作值得每一个企业老板和hr重视。

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

      【摘要：本文第一部分分享了建立人才库的思路；本文第二部分分享了如何在短期内找到适合人选的满足业务部门需求的思路。】

一、建立人才库可行：

        我经常用的人才库一般有如下几种建立方式，供题主参考：

      （一）实时人才库：

        这个所谓的“实时人才库”就是公司签约的招聘网站的人才库，这里面不仅沉淀着大量的过往时间更新过的人才的简历，更有价值的是存在着大量的活跃人才的简历，这些人才简历就是在一周内、半月内、一月内、三月内甚至半年内候选人登录过网站更新过相关简历信息。

       对于短期内有比较着急招聘需求的，完全可以在人才库简历的搜索条件里只选择一周内活跃的简历作为搜索条件之一，这样搜索到的简历就是很实时的简历了。

        当然如果遇到急招职位，除了从正常应聘简历中筛选候选人之外，第一个想到的人才库就是招聘网站的人才库，确定好关键字去搜一搜，屡试不爽。

     （二）缘分不到人才库：

       这里的“缘分不到”指的是候选人很优秀，确实也通过了公司的各轮面试，但是因为这样或那样的原因——比如原公司出临时状况了无法离职了、比如前思后想不能换赛道了、比如家中孩子年幼如长期出差无法加盟——而无法接受公司的offer加盟公司的，这些人每年都会有一些，我会把这些候选人加入到人才库，成为人才库的特殊组成部分，“缘分不到”人才库。毕竟这些都是当时因为条件不成熟而没能走到一起的。

      （三）微信积累人才库：

        当面试中遇到比较优秀的候选人的时候，只要通过我的初面，我都会和对方主动添加微信，并且按照一定的命名规则来给候选人进行备注：比如姓名 职位 年的规则。

        这样，日积月累，我的手机好友中就有一群我的潜在候选人。

        题主可能会问：“这些人在后续的面试中还不知道表现如何，为何要加他们为好友。”

        我们公司筛选候选人进入面试是非常谨慎的，通常都是在十几份、二十几份简历里面确定一到两位候选人进入面试，进入初面的候选人已经非常优秀了，即使这一次无法通过后续的面试，但是人是可以在职场上不断成长变化的，只要候选人不更改自己的职业发展方向，未来的他（她）比现在的水平更高的话，那我们未来也会有合作的可能。

       tips：本文第一部分就是目前我使用效果比较好的三种人才库，思路仅供题主参考，希望题主可以结合你工作的实际情况来摸索出适合自己的人才库，适合的才是最好的。

二、招聘效率要提升：

       现在招聘是越来越难做了，hr 收到的投递简历不仅明显不符合公司jd要求，业务部门潜在要求也不符合，而且是大概率事件怎么办？——翻译成白话，也就是，投递的简历，都不符合要求怎么办？

       面对如此情况，hr 不能“守株待兔”，因为“待”下去，招聘无法展开，等待我们的就是个“死”字！那应该怎么办呢？这需要我们主动出击。

       第一，心态转变，变公司负责招聘的hr到企业内部的“猎头”。

       建议题主要提升自己的招聘水平，把自己当成企业内部的“猎头”，去茫茫人才库里面寻找既符合企业“jd 要求”，又符合部门“潜在要求”的简历。

       负责招聘的hr转变成公司内部的“猎头”，这不仅是心态上的一种转变，更是业务模式上的一种改变。

        我自认为这一方面我转变的还是很完全的，每当我发现公司收到的简历差强人意的时候，这时候我就会亲自去人才库里面去寻找适合的人才来主动出击，而且给这样的候选人联系我从来都是自己负责亲自联络——不仅是对候选人的尊重，也是为了提升效率。

         第二，精准定位，总结出在 jd 之外的适合公司的一些候选人的标准。

         当初进入现在公司的时候，我对公司所在的金融行业的专业知识一窍不通，再加上业务总监们都是业务优先。在一开始不熟的情况下，求助于他们这条路是不行了，那怎么办？总不能只等着吧？于是我先研究了公司既有 jd，也对照研究了公司现有员工的档案资料，发现公司虽然 jd 上对学历的一般要求是金融硕士以上学历，但是现有的员工 80% 都是海归，而且是美国、澳大利亚、英国等国家知名高校金融及相关专业硕士以上的教育背景，所以我就决定推荐给各个业务部门的候选人至少都是“海归硕士以上学历 美国、澳洲、英国名校经历优先 华尔街工作或海外投行 国内金融机构经验”。这样一来，推荐给各个业务部门面试的结果是可想而知的。各位合伙人及大老板进行终面时，看到这么好背景的候选人，也是眼睛发光。

         我们公司要招一名分析师，有的人也许会问：“按照贵公司的基本要求，金融背景海归硕士以上学历的候选人简历是不是都可以通过筛选从而给予初面机会？”实际情况并不是这样的。对于候选人的教育背景，海归硕士虽然是最基本的标准，但是国外高校的水平也是不一样的，我们不仅要看本科的学校、硕士的学校也要看，高校的排名是一定要参考的。也许会有人继续问：“您这样做是不是有点上纲上线了？”我可以明确回答：“我这样做绝对不是上纲上线。”这样做的最大的一个好处是，因为海外知名高校在发 offffer 的时候十分严格，聘用知名高校的毕业生，其实就是学校先在全世界范围内做了一次人才的初选，他们的综合实力及素质肯定超群。如果同样都是知名高校毕业出来的，那我肯定青睐在寒暑假有相关金融行业实习经历的，即使这位候选人没有 1~2年的工作经验，但是他有名校背景再加上实习经历，我还是会给到他面试机会的。因为专业大机构的实习生，虽然是实习岗位，大机构里还是会给实习生分配比较繁重的工作内容的，一般而言，这样的候选人进入公司后，稍加培训就可以很快融入正式工作。

       tips：适合的就是最好的，每个企业负责招聘的 hr 对于本企业的业务、行业其实都是最了解的，在业务、行业深度了解的情况下，结合公司的基本情况都会总结出在 jd 之外的适合公司的一些候选人的标准。如果主动应聘的简历不符合，那就请主动在招聘网站的简历库里面找，当然内部推荐也是一个很好的渠道。以上思路仅供参考。

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建立人才库，参考三包库的建设就好

一、认识人才库

说到人才库建设，在前段时间，我们在“hr如何正确理解和运用人才库与人才地图？”的话题中分享过部分内容。

在《》的分享文章中，我说过理解人才库，一定要从其存库的直白意思去理解，而作建设同样要从库房建设的功能去做。（可点击链接阅读）

在该文中，我说过，人才库对企业的人才管理有着四大作用。

一是提升企业的运营效率。二是能减少pg电子游戏官网官方网站的人才招聘成本。三是能扩大生产经中的人才容错率。四是有助于做好服务决策。

其实就是说的因为有人才储备，所有才能更有底气。这就是21世纪人才最贵的原因。

因此，综合起来人才库简单说就是匹配企业组织及岗位管理而做的人才储备。

即：

人才储备在库，随时可以取用，替换，保证企业生产经营能正常进行，避免因岗位人才的缺失而生产经营运转不灵。

因此，在大众的视野里，库存人才与梯队人才有区别的只是一个在岗工作，一个在库待召唤。

二、建设人才库

在上述《》的分享中，说到了对人才库的认识与运用。在本文中就说说人才库的规划与建设。

那么人才库到底如何来建设？——从仓库建设说人才库建设。

做制造管过仓库的人想来都知道，做仓库建设是需要考虑生产、销售、采购、三包等按流程去分析、统筹，才能真正落地建设的：

1、对物料含备件需求在内的信息进行统计：企业规划信息、现有物料信息、生产进度需求等。

2、数据的处理和分析：要将自己采纳的数据进行结构化并与各部门进行磋商确。同时要依据生产、售后等信息，整合新旧可用配件，统筹规划库位、库龄，采购渠道、时间及领取策略等。与各部门进行沟通、确认，形成沟通后的文字。

3、依据需沟通后的信息整体统筹设计仓库建设方案：含渠道、货架及摆放、各类件库龄、管理机制、领取制度、费用评估等设计内容与建设预算。最后形成多套方案。汇报给老大们选择。

4、运行中的dpdca。任何方案都是需要试运行诊断并改善的。而我们的仓库建设同样要依据生产经营的实际难验证来发现问题，改善问题，使库房建设，越来越完善。

而返回到企业人才库的建设，就形成这样一个流程：

研究：

根据发展战略而形成的企业三定、五定、甚至是七定内容。确定人才现状需求与随战略进度的人才需求。

盘点：

对现有人才现状进行盘点。确定人才缺口与人才需求进度。

分析：

对比分析，确立人才存库建设。从人员需求、资格与胜任、招聘渠道、内外存库、在线库存、招聘任用、离职入库等形成一套有序的人才管理机制。同时包含对存库费用进行分析申报（渠道费用、招聘费用、维护费用、培养费用......等等）。

方案：

在有了分析的数据后，我们就可以着手写建设方案了。在此过程中，与业务部门进行多次的沟通确认自然是必须要的，要让方案尽量匹配现状。最后形成2~3个的具有论证性质方案给领导们看和选择。

实施：

在储备人才入库的过程中，自然还是需要按需求状态进行先来后到的。而在此过程中，对内储备重在培养与激励。而对外的储备重在信息与维护。

改善：

在方案的执行中，必须重在信息的时效性与维护的有效性，才能保证人才的有效度。便于人才的有效申请领用。

而在日常的维护中，更是要注意通过电话、信息等沟通的细小状况来分析人才在库存中的稳定性。不要白费工夫。

至于维护人才库的方式：一般情况除了联系问候，重点是要将其拉近成为自己人，即有事没有事做些不需费钱的自己人行动。

如：

外部：邀请参加活动，节气小礼品，业务咨询等都可以持续进行。以此表达对其个人及能力的尊重。

内部：除了对外部人员的能力方式以外，我们应该将其作为储备人才进行真正的培养。按其能力发展模式提供其可以争取的机会。帮助其解答工作和学习中的难题。

小结：

人才库的建设，重在参考现状人才及发展需求的基础上进行后备补充。而其有效性有赖于我们对组织战略、人才标准、人才现状和人才需求的分析和评估。

以此实现有序的岗位能力储备。从能力去对标内外人才的可靠性，从活跃性去实现人才库信息的有效性。

相对完善、适用并经过多年经营的人才库，对公司的招聘工作确实能够带来许多好处。对人才库，想说以下几句：

1、仅仅hr重视是不够的

说到人才库建立或建设，公司从上到下包括领导成在内，多数人会认为是hr的职责，而与他们自己似乎没有多大关系；就hr同行来讲，长期以来，似乎也接受了这种理念，没有想到或实际运用好领导成甚至全体员工的智慧和力量。

如果仅仅只有hr重视和实际关心、操作人力库，这样的人才库，库容、库的牢固程度等都可能无法满足公司需要，一经风吹草动，就可能库毁人散。

举个很简单的例子：当建立、经营人才库的hr朋友私心重点，比如在职时只将最齐整、最新库情在自己这里拥有，离职时只将过时的库情传给领导、公司或后来人，甚至离职时将其销毁，或者根据就不将hr曾经建立有“人才库”这等子事儿告诉任何人、只是自己暗地的操作，这样，利用公司资源积累的人才库，就会随着hr者的离职而消失或支离破碎。

相反，如果建立、经营和不断完善人才库，由公司领导提出或要求hr，形成hr日常工作的一部分，定期或不定期进行汇报和检查，这样，hr在职、离职都能够得到较好的保障和延续。

2、广开库源

人才库建立容易，充实不易，持续更新更难。分述如下：

1）建立

如果今天动手建立，最直接最方便的“人才”就是现在全体在职的员工。

2）充实

也就是人才的其他来源渠道有哪些。

服务于公司后来离职的，翻阅所有离职资料（劳动合同、离职单、离职汇总表等）；来公司面试的；向公司投递过简历的；内部员工推荐过的；招聘人员主动搜索过的；线上线下交流过/遇到过的；其他渠道接触过的等。

总之，hr自己要发挥眼观六路耳听八方的注意力，甚至下班后听闻到有关人才的消息也可以搜集，还要动员公司其他员工协助hr，公司如果出台这方面的鼓励措施，效果会更好。

充实，建议采取“拿来”的办法，不要用另外眼光区别看待，总之，数量、类型越多越杂越好。

3）更新

对跨行明显、已经创业或离开世界等人才，经证实后，hr可以将他们从人才库里清理掉，并用“清理汇总表”来保存和备注好。

对于其他类型的人才，建议不清理而长期保存。

3、人才库信息

人才库的建立和保存，最好用表格的形式，这样保存比较多，也方便查询。

人才在库里应该搜集哪些信息，我认为，比较有依据的做法就是按照招聘岗位要求随之完善，而不是一尘不变的。

通常的信息一般有：姓名/年龄/性别/pg电子游戏官网官方网站的联系方式/学历/专业/毕业学校/工作经历/奖惩情况/资质证书/家庭成员情况/同学或社会关系情况/紧急联系人/专业上突出成绩/市省或行业内获奖情况等。

不同职位的人才信息略有区别，不宜一刀切。

4、有限共享

人才库建立后，如果仅仅hr部门或招聘人才运用，未免让某些招聘工作过于集中于招聘hr手中，特别是招聘工作的前期物色、筛选。

为此，建议将人才库的某些权限对其他部门某些管理者开放，可以放在公司内网平台上，或者到hr部门前来查询。

对招聘人员的前期物色，可以由用人部门先期进行，也可以与hr招聘人员一起寻找，但后期的通知面试、面试组织、聘用等流程，应该归hr部门。

5、出台相应管理办法

人才库管理的目的、职责、范围、内容或流程、使用权限、违规处理、实施等。特别是内容和使用权限，一定要配之以适用的表格和审批流程，包括hr部门如何让人才库成为公司智力财富并得到不断的丰满完善，而不会因为hr者或某些个公司领导的离职而消失或打折。