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员工职务晋升管理，要做好工作管理

——领导岗位的缺位管理，要有方法去管理

（至于如何解决因企业管理问题造成的人员心理预期的缺失，在第三点。）

一、做管理决策，一定要对标职责确认匹配能力。

做管理，其实质是管人理事。而管的是人心，理的事务。

那么在职场中，对于晋升管理，我们需要管什么？理什么？才能让晋升实现对应的业务管理需求？

很显然。针对需求做管理，就是所有手段的循序与循序。

但事实是，很多时候的员工晋升，特别是在职务晋升上，很大部分人都是处于其业务效果的好坏来看待其管理能力。总是认为，其业绩好，那么其管理能力也应该好？

但业绩突破能力与团队管理能力，其实质上有着本质的区别。

前者的管理目标是业务，是一种物，一种没有思想的死物。（且将业绩突破能力也看作是管理能力的一种。）

后者的管理目标中出了业务这一块外，更主要的是针对人这种活物。人是有各自思想的，所以其管理自然与不会思考的物有着本质的区别。

那么，以业绩管理能力来定位人员管理能力，这根本就有着主辅打了个调换的味道。这样的晋升管理决策，显然为以后的管理效果，带来了巨大的管理风险。

而很显然，如本话题中，作为一个销售业务的主管，那么其在管理销售的业务工作上应该具有相对优秀的能力，也可能具有组织团队进行业务攻坚的能力。

但这并不能证明其具有匹配的团队整体人事务的管理能力，即销售部经理对应职责所需求的各项能力素质。

总之其现阶段的管理能力，应该更体现在业务管理上。而不是团队事务的整体管理能力上。

二、部门领导暂时空缺，应该采取的正确手段。

在部队上的管理中，我们可以清晰的看到军政管理的分列。而更重要的是在其某个职位空缺时，基本很少有交叉顶上的时候。

即：

军事主官缺位，那么都是由靠下的一个军事主官顶上或者上级派人担任，而不是说让文职的政wei或者其他文职兼职。

而政wei缺失，也从不会由部队里选人顶上，而是由更上级单位派人担任。就象独立团的赵政wei。

所以，确立好岗位专业的相关性与技能水平的匹配度，才是决定一个岗位匹配什么人员的前提。

因此，对于出现部门主管空缺进的，最好的管理办法就是暂时的采取行政与业务的两分管理。

即：

一是：将业务交给诸如业务主管这样的业务高手先带着。而对于团队的诸如人力、行政相对行政系的事务管理，则交由其他部门领导或者更上一级领导先兼着，再图后话。

二是：直接就由上级领导或者业务关联部门暂时直接先兼代着部门领导职务，形成权力的集中来全盘兼管一段时间，以待后续招聘到岗。

因此，任何一种职务的晋升，都应该要考虑的是对应的业务能力如何，而不是因为一时的紧张而胡乱决策。导致后续的管理麻烦。

三、要想让人心服口服，要的是能力对标。

通过上述，我们应该明白两个问题：

要做晋升管理，一定要对标管理内容所对应的能力要求。而不是以偏概全的，想当然的认为其这样能力不错。就是啥都不错。

对于领导空缺，要想业务正常，要将业务按专业必须进行暂时的分列管理。以求得能力对比业务的匹配度。保证整体业务的稳定，待后续完善管理。

而对于如话题中的因为盲目晋升，造成的原主管因晋升的心理预期未达成，造成的身心伤害，而以至于其产生了报复式的拖后腿行为。要想解决，则需要相对的满足其心理预期，才行。或者就是直接解除合同。

解除合同：

这是一个让对方更难受的方式。毕竟，这本是公司管理的错，却要别人来背。这自然是一种更大的管理问题——逃避管理。但也属快dao管理的一种，只是成本较大，但麻烦解决得快。（损失业务人才，带坏企业口碑，破坏企业品牌）。

预期难受原因：

为了让其代理经理，先是将其晋升为副经理，后才让其代部门经理，然后又在两个月来空降了个经理，说其不合格。

这么一个过程，给人的感觉就是——明修栈道，暗渡陈仓。

表面上为了维持部门事务，让其先管到。却不正式说明其只是暂时的缺能性代管。

◆是不知道岗位设立原则。以晋升副经理职务来代管。-，谁都知道副经理不是助理，副经理是做什么的，一般情况都是拿来准备转为正经理的。

◆是抓人顶岗而不是晋升考察。以考察说能力不足。但既然是考察两个月，为什么马上就有人空降了呢？显然是一直就在做部门经理人招聘。这是什么考察，根本就只是在等待吧？到了人，就说不合格了？

因此，出现上述的问题，其实都是在做领导岗位的缺位管理时，能力手段欠缺，导致成为管理的四不象。

要解决现阶段该副经理的心理预期问题，两个方案：

一个是上述的解除合同。直接当dupaing毒痣给高成本的戒了或者割了。

二是给予对应的补偿。要知道一个人以为自己的职务晋升能给自己带来什么？很简单权责利三个方面。可以管人（有权利），要担责（同样可以接触更多的事务以致提升能力），更主要的是利益多（工资更高）。

所以，从这三个方面去思考，就可以了。

管人上，副经理职务不变。同样赋予其原业务主管的能力。如果可以，可以扩大其主管业务的区域或者范围。

责任上，或者说能力上，明确或者半明确将其列为企业的后期经理人进行培养（梯队人才培养）。赋予其作为部门经理的助手作用。协助经理解决一些事，如果能让经理真正的培养一下当然更好。（这些就是副经理与经理的职责）

利益上，享受业务主管的业务提成待遇，同时下午下班副经理的行政职务待遇。并告诉他，将在评先、机会上给其相应的倾斜。

这样的话，想来，就算没有完美的补回其失去的预期，但至少，企业方从态度上与行动上给予其安慰和补偿。

人有时候，要的就是面子和尊重。

而出错的责任方，不要掩盖自己在晋升管理上的失误，而是要正视并做出改善。

小结：

1、做晋升管理，决不能只靠业务能力去推断管理管理。而是要匹配管理重心去匹配能力。

2、当出现管理失误，要的是去解决而不是逃避和找理由，只有改善才能提升。