摘要：没做过“人才盘点与确定关键人才”怎么办？与领导商量/找大家讨论/反复几次/形成统一意见，然后送审，下次做就有了参照。
针对集团下属200人左右事业部/又没搞过人才盘点与确定关键人才的实际情况，怎么搞？我认为比较实用的办法如下：
1：集团指导意见
集团公司要求做人才盘点和确定关键人才，不可能是口头通知，书面通知的内容有些啥，大致做好哪些要求，这是必须搞清楚的。
如果不太清楚，可以主动找找集团hr或上级领导，或者让事业部领导找找上面领导，如果有统一的相关要求，就在要求之下根据事业部实际情况实施，不能违背集团要求的，如果没有统一要求，那就根据事业部要求来想办法落实。
2：与领导沟通
拿着集团的通知，hr不能擅自做主和行动，必须要与事业部领导好好商量。
都没做过“盘点和确定关键人才”，怎么搞，可以上网查资料，可以回忆各自以前曾经工作过单位的做法，可以商量着办，总之，三个臭皮匠赛过诸葛亮，办法一定能够找到的。
3：横向联系一下
集团的事业部只有题主家的一个？其他部门或单位也接到集团这个安排没有？
通过题主自己的关系了解一下他们的大致做法，或者通过事业部领导去了解了解，总不能与其他部门的做法相差太大吧，大致的方向可以约他们来商量一下，大家做法基本一致，也算是大的公平，这也是好事儿啊。
4：人才盘点
盘点，可以借用一下仓库的物资盘点，如果换成“人才”，比较适用的分类可以有：
大的方面，现有/流失/招聘/男女等情况的统计；小的方面，各部门人数/司龄/工资/学历/专业/绩效考核情况等统计及占比。
当然，根据事业部管理层的讨论情况来定，最终以文字加图表来形成报告的形式递交。
5：确定关键人才
关键的东西或数量，肯定不能多，如果多了，怎么抓得住，毕竟时间和精力或费用都有限。
就200人规模来看，有20到40个关键人才就行了，也就是屡试不爽的20/80原则。这当然需要结合事业部的部门/班组设置情况，而且各部门不能均衡考虑，有的多有的少这是必须的。 比如：技术/研发/营销等部门就需要倾斜，这些部门或岗位培养留住人才更难，他们创造的直接或间接价值更大更深远，可替代性差，所以要更重视。
一般来讲，职位越高/工资或收入更高/作出业绩越大/岗位越重要等的人才就越关键，可以反而来思维，如果不是关键的，公司凭什么给高工资/高职位嘛，而且是长期都这样对待的，老板又不傻。
6：两个办法比较适用
人才盘点，一旦搞清楚了方法/要求或套路，hr部门就可以搞定，只是需要花一些时间去搜集信息。
确定关键人才，两个办法是比较适用的：
一是部门申报。在事业部hr统一通知要求之下，各部门申报各自的关键人才，然后由hr审核/事业部领导审批/集团批准的流程。
二是讨论决定。也就是事业部领导召集各部门负责人研究决定，也可以单独与事业部领导讨论，这样，事业部领导和事业部hr就可能掌握比较统一的标准和比例，通过协商一致的方式来形成事业部的意见，然后报集团去审批。
以上两个方法都可行，只要有了第一次的操作经验，形成档案，今后就可以参照操作了。
7：能进能出
关键人才不是固定不变的，与关键岗位有所不同，那些待在关键岗位上却不能胜任的人，就不是关键人才，可以考虑劝退或其他处理。
而原来不是关键岗位或关键人才的，可以根据事业部和集团发展需要而评为关键人才，不管是关键岗位或关键人才，都是需要不断完善和修正的，不是固定的，这个观念要在每个员工心目中树立起来，只有这样，才能激发员工不断努力/争取好业绩的积极性。
8：如何运用是重点
人才盘点和关键人才确定，只是过程不是目的，其目的肯定是需要有其他考虑和运用的。
比如：工资福利/奖金/升职加薪/评先评优/市省国家级劳模等重点考虑或推荐，有时还需要出门专门的制度，总不能什么事情都“到时候再说吧”。
这些人才，是事业部和集团的重点保护对象，他们的工作情况/心理情绪/健康状况/业绩变化甚至家庭情况等都要给予关心，出现任何明显变化，都要予以影响，要想办法稳定并激励他们持续创造更大的业绩，抓住了他们，就抓住了企业业绩和发展的关键。
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12楼
打卡学习
11楼
要考虑的东西比较多了~
10楼
如何运用是重点
9楼
变动的
8楼
学习
7楼
这个和绩效、和岗位价值评估等等似乎有重叠的地方
6楼
了解领导的意图，做这件事的目的是什么
5楼
打卡
4楼
老师的分享，工作步骤可以套用在各项工作中，挺好的，就是较少针对性的内容~
3楼
打卡
2楼 jannyzhu怡瑾
学习了
1楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一，今年已是老师在三茅分享的第10个年头，发布文章近2000篇，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~