激励是创新的基础，新老思维并无绝对不同 -pg电子游戏官网官方网站

激励才是创新的基础，新老员工思维并无绝对不同

一、先说薪酬的基本规则。——交换价值

说到薪酬倒挂，其实只是表面上的数据的高低不同。

但真正理解薪酬的人都知道，薪酬的本质是一种交换。

只有交换规则的公平与否，才是真正影响员工对自己收益的认可与否。这才是薪酬中的激励所在。

你能获得高薪，如果是靠你提供的价值去交换的，谁又能说得了什么？

你收低，是因为你都没有做出什么有价值的工作结果，自然是低价值交换，又怨得了谁？

这样的结果，才是真正对员工具有激励作用的交换结果。

所以，作为资本方，一个以追求利益为目标的商人。自然是看价值来决定交换的。而那些喜新厌旧，七年之痒，也只是对结果的一种附加与辅助，只能起点火与催化的作用而已。是决定不了老板的决策的。

二、新老员工的工作思维。——区别不大

作为职场人，其实对于工作的目的来说，其实区别并没有想象中的那么大。毕竟就如薪酬的两个功能一样（双因素理论）——保健与激励，无论员工新老，都是需要这薪酬的两个作用在身的。

生活与价值，是我们在人生中一定要面对和需求的。

所以，都想将工作做好，是必然的。

但新老之间也自然会有所区别：

新员工由于受历史与环境的影响较小，会更敢想，更敢做。所以，新的火花会激烈些，而工作的时间可以给企业方面更自由些。对于薪酬交换中的价值问题，其概念要小一些。只是以自己的认识来体会高低，对于真正的价值，认识要稍差一些。

而老员工则一般情况会选择更为稳妥的思维方式，对于自己的事情会看得更重一些。因此，对于自己个人的时间，要求会高一些。对企业与自己之间的交换会更为清晰理性一些，会比对市场、岗位与贡献。

很显然，对于企业的发展来说，相对的循规蹈矩讲公平的老员工，与相对激进敢干能送时间的新员工，如果是对于经验要求不是很大的企业，都会更喜欢新员工一些。

但这些，显然并不是决定因素。

因为这些要素，会在一定条件下都可以进行转化。毕竟生活就是现实，大多数事情都可以金钱为衡量标准进行转化。

所以，对于大部分人来说，钱是否真正的到位，才是影响他们（包括老板）做决定的最大因素。

因此，对于一个有着敢冲想做大的老板来说，做出这样的换血行为，其实是可以理解的。

只是，该老板实施的是相对不公平的自驱离办法。有点不想多说话，不论好坏统统换一遍的另样的管理快感。

这样的政策，虽然快捷，但也就导致出现有受委屈的老员工，出现有享受优待的劣质新员工，也是自然会有的。

三、要想拉平差距，要的是激励规则的公平性。

对于话题中的老板的管理方式，虽然有快意恩仇的感觉，但也同样体现了企业组织管理体系中的不成熟的样子。

一个成熟的激励体系，应该是基于岗位的价值，贡献的价值来进行激励的。而不是一靠一种普遍性的区别认识。就如上述的新老员工在思维方式上的区别一样。这并不是不可以转化的。

老员工也可以爆发激情，同样可以做创新。毕竟经验其实能更好的推陈出新，推出的往往也会更稳定和完善，性价比会更高。

新员工的新思维，也大多数只能是一种方向和启发。要落地，还需要后续更多的完善和跟进。

两者之间的思想到产品之间的转化成本是绝对不同的——大多数还是与经验成正比。

因此，如果一个hr妄想改变老板这种统换的思维，其实应该考虑并完善两个问题：

一个是创新思维的激励机制是否有。一个是价值交换的体系是否有。

重金之下必有勇夫。而对于员工的激励，其实同样如此。

毕竟，相比在经验上的转化来说，重金激励，其实也不一定会比新员工的高待遇多上哪去，说不定还会少一些。

因此，对于产品上的创新、其他管理及营销等的创新，都应该适用这样的激励办法。而不是期待新员工白纸板上涂鸦的启发，来达到企业创新的目的。

完善岗位与成果的价值评估体系。

曾经在“【案例分析】同工不同酬，老员工工资过高，hr如何处理？”的话题，有名三沧的hr朋友在《》（该话题中老员工工资高）一文的评论中说过：

“同岗不同酬这句话，本身就是带有偏向性的。

按照价值理论，一个岗位从它设置开始，它的价值也差不多确定下来了。不管是新人还是老人，只要从事这个岗位，工资其实是不应该存在多少差异，只能在设置的范围变动而已”。

这位三沧hr说得完全正确。

新老员工在同岗工作之间的价值差异，只能是在一个并不太大的范围中变动。

要知道，如果结果的价值相差太大了，那就只能说明，结果存在合格与不合格的差别了。那就不能只是薪酬的差异，而应该是人岗匹配与否的问题了。

因此，真正影响同岗新老员工薪酬待遇的，只能是：结果的质量与数量。顶多再加上对历史的尊重与对未来的期待的激励。而这就是规则：价值交换的规则。

而如果能将历史与未来都有着不同的程度的尊重与期待再行明确，就能让有相关者得到认可

因此，要想改善话题中的现象：

只有一个让新老员工在规则上公平对待。看的是价值，而不是期待尚未出现的未来。

小结：

1、做激励需要的是薪酬的规则公平。这是员工普通看重的决定性的激励因素。

2、对于新老员工之间的差异要有着一定的了解，同样要对其之间的转化可能进行评估（机制促进）。

3、做管理，要的是机制作用下的可靠性，而不是期待并不稳定的可能。