这段时间连续几次接触到这个话题，先是一个证券界的朋友和我交流，问我是否思考过现在民营企业接班人的问题，说是他们投资的企业，普遍面临一个问题，就是现在的第二代都不愿意接班。正好第二天，一个企业老板给我发来微信，也问到这个问题，他的原话是“何老师，请教个问题，目前很多中小企业面临老板年龄逐渐增大，身体又不好，子女又不愿意接管企业？关于这点，您有什么好的建议？”同一天，一个朋友去拜访了深圳一家电子公司，该公司成立时间已经超过25年，创始人是夫妻两个，都已经六十多岁，还奋战在第一线。我问到他们下一代呢，朋友说，他们只有一个女儿，已移居海外，对经营公司没什么兴趣。
因为很短的时间内，连续接触到该类问题，也促使我思考，这类问题的pg电子试玩链接的解决方案。其实这个主题很大，真要写起来，估计可以写成一篇博士论文。我就写写和朋友交流以及自己思考和接触到的一些情况。
民企二代不愿意接班，原因有很多种，归结起来不限于以下几个方面。
首先，也是最重要的，二代和一代在思想观念上出现很大的差异，因为时代不一样，所受教育也不同，出现差异是一种必然，尤其是最近十几二十年，科技的迅猛发展，造成社会的剧烈变化，造成当今很多企业的掌舵人，思想观念已经开始落后于他所管理的员工。关键是，谁也改变不了谁，甚至有时一代过于强势，难免会发生很深的抵触和对抗。为了避免冲突，最好的方式就是一代给二代投资，然后各自做各自的，谁也不打扰，最多也就是一代给二代提供一些建议而已。
其次，一代所从事的事业，大多都是制造业为主，很多还是劳动密集型企业，这些企业能走到今天，基本上都是通过自己点点滴滴的辛苦积累起来的，这一路上的艰辛，不仅仅是一代自己有着深刻的体验，就是二代也是看在眼里，能深刻感知到这种艰辛。这也让二代们对接班原有的企业没有太多的兴趣，他们宁愿做风险高、自己感兴趣但没那么辛苦的工作，例如，游戏、元宇宙、新零售、新金融等等新兴产业。关键是，由于一代知道其中的艰苦，内心也并没有那么强烈的愿望想要二代经历同样的辛苦。
第三，二代在能力上和一代也会不同。尤其是在处理复杂的人际关系方面，二代比一代差了很多。而一个企业的经营，表面上面对的是市场、销售和产品等等，而背后的运营全部都是人与人之间的利益链条在发挥作用，并且这些链条还带有一代们很深的烙印，想要运作好这背后的关系，对二代们而言，是一个很难跨越的鸿沟。由此他们也深知自身的能力，很难承接住一代打下的江山。
二代们不愿接班，已经成为大多数民企的一个现实。如何处理好这个问题，对中国民企的持续发展将会产生深远的影响。不久前中国公布的2021年经济数据，中国人均gdp已经超过1.25万美元，接近1.26万美元，正好达到联合国制定的高收入国家门槛，从数据上来看，中国已经进入到初等发达国家行列。这对中国而言，意味着进入到更深度的转型期，这种情况，毫不例外也会影响到中国民企二代接班的问题。基于我和朋友们的交流，以及我自身的管理实践，提供一些这方面的操作方法和思路。
首先，明确方向，基于这种状况，聘请职业经理人做ceo或者总经理，是一种趋势，也是一种必然。在此前提条件下，我们再来谈路径和方法的事宜。如此，这个问题就变得相对简单，而路径和方法有很多，我谈谈其中的几个方法。
1.内部选拔。这项工作比较临时，操作也简单。从公司内部高管团队成员中选拔一个合适的即可。事前明确一个标准，包括知识、技能、态度等的标准。其中的态度很关键，重点包括两个方面，一是意愿，这个非常关键，就是本人有想做总经理的强烈意愿（现在有个现象，包括我身边很多朋友都不愿意做企业总经理，尽管这些人能力强、心态健康，人品正直，完全具备做总经理的相应条件，但他们却没什么兴趣和欲望）；二是人品与道德，我们没法要求候选人做到像圣人一样伟大，但基本的正直、大器、宽广还是要具备的。
2.内部培养接班人。这项工作要复杂的多，是一个非常系统的工程，这项工作需要提前几年甚至十几年就开始。它的难，还体现在，这项工作具有很多的不确定性，没法做一个预测。哪怕就是像华为这样管理非常系统和规范的公司，也都没有解决这个问题。至少到现在，我也没见那个企业在培养接班人方面有做得较为成功的案例。
3.外部聘请职业经理人。这项工作说起来容易，但操作起来蛮复杂。关键因素是在对候选人胜任力方面的相对精准判断，这个确实很难，不可控的因素很多，所以才会造成大多数职业经理人空降到企业做总经理，没多久就失败的情况。
4.通过过渡的方式，寻找和选拔候选人。例如，先请第三方专业咨询机构为公司做管理变革。一般情况，能为企业做管理咨询服务的顾问，也都不会差到那儿。在彼此合作过程中不断接触和了解，若能看中某个顾问，则可以挽留其做公司总经理。另一种情况，如果看中了某个职业经理人，他本人也有意愿。但不建议一开始就入职做总经理，而是先以顾问的方式做一个管理变革的项目，通过几个月的磨合与碰撞后，彼此依然觉得都是最为合适的选择，这种情况下，再入职也都完全来得及。
5.交给一个团队来运作公司的经营管理工作。这种团队，既可能是投资团队，也可能是咨询团队。这个相当于是外包该公司的经营。毕竟一个人，再有能力，能量再强，但空降到一个陌生的企业做总经理，还是会存在很大的不确定性的。通过这种团队运营的方式运营了一段时间后，双方彼此了解和熟悉，再将其中一个人落地成为总经理，继续承接相应的工作。
以上几种方式，各有利弊，我本人倾向于选择第四和第五种方式，尤其是第五种方式，目前比较流行。但无论哪一种方式，都需要处理好以下几个方面的要素。
第一，金钱。这是基础，也是能吸引人的关键所在。有些企业可能支付不了较多的薪酬，但基本的每月固定工资是需要保障的。所以薪酬激励方面需要设计，包括每月的固定工资、目标奖金、福利待遇等；
第二，股权。一些企业没有能力通过高现金的激励方式吸引候选人，这就需要企业方出让一部分股权，以未来的奖励换取现在相对低现金的奖励方式。但如果行业并没有发展前景，候选人也可能对股权没有兴趣。这是另一个话题，暂且不谈。当然，出让股份，这对企业创始人而言，也是很难抉择的一件事，这个也需要特别的设计；
第三，权力。这是能把企业运营好的基础。在权力受让方面，需要双方探讨和摸索，最好是一开始制定一个初步的原则，尤其是人事权和财务权，我的经验是，最初阶段，职业总经理掌握人事权，而企业创始人控制财务权，并在过程中每季度或者每半年迭代一次。以后彼此熟悉后，创始人再把财务权交出去，但可以在董事会层面设置审计机构，定期审计公司经营状况。
无论是那种方式，最终都需要解决好企业创始人和总经理候选人之间的权力、金钱、股份等这些敏感的关系，而且最好是在接班前就把这些问题处理好，而不是等进来后再来讨论，否则很容易就出现问题。