摘要：1、做绩效管理一定要搞清楚绩效管理的概念与目标到底是什么。其内在的关联逻辑是什么。
2、要想实现全员“力出一孔，利出一孔”，除了绩效管理，更重要的是分钱的管理（激励机制）。包括薪酬体系、奖惩机制、生涯体系，最好是要将招培用离，都要进行完善。才能保证每个岗位都有适合的人在工作，每个人都能拼尽全力的为自己工作，也为组织工作。
全员考核业绩，是全员为业绩担责和贡献
——业绩指标，可不是纯粹的销售指标
(对本话题中的问题该如何做，放在本文后半部分)
学习思维：
做管理一定要搞清楚目标到底是什么，其中的目标与工作的脉络与承接的关系是什么。
而做绩效管理一定要明白：提升员工绩效其实本就是为公司业绩效益服务的。因此， 各层级设立服务组织绩效的指标，其实就是在考核他们业绩指标。
本文内容：
看到本话题，就想起了前几天在“老板要用绩效考核控制用工成本，hr怎么办？”的话题中，我于《》一文中说过：
用绩效管理来控制用工成本，本就是绩效管理的应有之意。因为要提升绩效，就必然要涉及成本与产出。而控制成本减少，提升成本投入后的产出，本就是绩效管理中最重要的目标之一。
而在本话题，显然就更直接了：
做绩效管理，不就是为公司业绩服务的吗？考核业绩指标不该吗？
除非你说的业绩指标是指的纯销售指标。那这个又可能扯回到全员销售的事情上去了。
因此，本话题中的问题，还是一个对企业目标与绩效指标的认知和执行的问题。
一是对业绩指标认识不足。
业绩，从本义看都是指部门或者岗位对应自己工作职责的相应成果。而从某些人看来就是纯粹的营销业务了。这样的认识者应该会很少。
二是对绩效管理的认识不足。
◆绩效管理秉承的逻辑就是：
因为要实现组织工作目标，从而凭业务路径而设立对应的业绩指标。指标完成，目标实现。
◆而通过指标从上往下的分解（或者从下往上的推演），形成各业务路径中系统、部门及岗位的业绩指标。各层级指标完成，组织目标就一定能完成。
因此，指标的设立与分解，必须强调关联性与必要性。不为组织目标服务的指标，都是不无效的指标。
而目标路径中的关键环节不清楚，导致层级指标设立不全，同样会影响组织目标的实现。
因此，做绩效管理，其实就是一个不断的dpdca循环。
各层级不断的分析改善工作，厘清工作脉络与实现路径，不断的完善层级关键指标，改进工作方式与方法，提升本板块业务的绩效，从而促成组织绩效目标的不断提升。
三是对“力出一孔，利出一孔”认识不足。
本来在原话中，力出一孔本就是利出一孔。这是文言文中的通假字形成的。
但在今天的企业管理中，说的内容则具有不一样的含义：
力出一孔：
指所有人努力工作，都是因为要实现一个共同的目标，而才生力用力。这是指的要有共同的目标。
利出一孔：
指所有人的报酬来源只有一个：那就是企业的效益。所以，所有人都要为组织的效益提升而努力。只有组织的效益提升了，大家的利益才会增加。
因此，力出一孔与利出一孔，其实是从两个方向强调，一切努力都要是为组织效益提升来服务的。
但这两者之间存在一个关联：那就是“出力是为有利，而要利需要出力”。
因此，如何做好薪酬管理（分钱管理）就很重要了。这是各种管理机制，是否能有效落地的关键。
否则，就有可能说的厉害，答的爽快，但行为不变，工作怠慢，只因结果不现。
所以，看到这，是不是搞清楚了话题中老板想要说的是什么了：
重新梳理绩效管理体系。完善组织目标与指标之间的因果关系。
重新梳理层级指标体系。确保各层级指标之间的业务关联的完全承接。要保证下层级指标实现，上层级指标就一定能实现。从而实现组织目标。
重新清理层级工作管理。确保所有部门及岗位的工作，都是在围绕完成正确的绩效指标在服务。而其他的无关绩效指标的工作，分轻疏缓急，放在第二三四位。
重新明晰绩效奖惩管理。以管理保证各层级、各业务板块的工作都是首先在围绕组织目标在进行的。
一句话：所有人的行为都要将完成绩效指标放在第一位。然后才是其他的工作。
所以，要做到“全员考核业绩指标”，其实就是要将绩效管理体系清理完善，实现全部人员有关绩效的行为，都是在围绕各自绩效指标在服务的。
而这其中能最终实现“全员考核业绩指标”的目标，就在于指标体系的有效性，完整度。要确保所有指标都是围绕组织目标在运转。
小结：
1、做绩效管理一定要搞清楚绩效管理的概念与目标到底是什么。其内在的关联逻辑是什么。
2、要想实现全员“力出一孔，利出一孔”，除了绩效管理，更重要的是分钱的管理（激励机制）。包括薪酬体系、奖惩机制、生涯体系，最好是要将招培用离，都要进行完善。才能保证每个岗位都有适合的人在工作，每个人都能拼尽全力的为自己工作，也为组织工作。
30楼 温实初23138
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29楼 涅索斯37281
清晰有逻辑，说得清楚
28楼 优忒毗88632
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27楼 海尔兄弟56646
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26楼
做管理一定要搞清楚目标到底是什么，其中的目标与工作的脉络与承接的关系是什么。
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学习一下
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21楼 进击的风信子17072108
四个重新梳理说出 了老板的真实想法！说明现在的绩效指标往往都是为得分而设立的！
20楼
绩效考核指标制定，hr虽然是主导但同时也是协同的角色，因为考核指标的依托，本身就是公司的年度经营指标，以经营指标为大方向由各部门根据岗位职责不同分解，并结合工作能力、态度等通用指标维度，进行权责分配，由公司到部门，由部门到员工，自上而下逐步分解，过程中需要hr协同各部门负责人、第一责任对本部门员工指标进行细化并分配权重，并由hr统一给到员工进行指标确认及为达成指标进行的具体工作计划制定（写不下了）
19楼
感谢分享！
18楼
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17楼
我们公司是学华为的狼性文化，也是难搞。
16楼
为目标做支撑，那各部门的协调性就得要好。
15楼
谢谢老师的分享！
13楼
主要还是要上下一条心。
12楼 进击的风信子17072108
本就是做业绩指标！有道理
11楼 晴晴木
全员考核业绩指标是都要背业务指标吗？
阿东1976刘世东
@晴晴木：这个按字面是这个！但做绩效是，万众一心为业绩。而实现业绩的业务是多种多样的。所以，做好自己负责的业务，完成自己的指标就够了。
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