绩效指标的水有多深 -pg电子游戏官网官方网站

好久没打卡，这次分享是奔着10月13日的打卡话题来的，主要是这个案例太经典了，这卡必须打（捂脸），借机会吐槽一下绩效管理的指标设置水有多深。

问题描述：一家生产企业，制定第四季度绩效目标，某生产小组的主管设置目标为产量1200台，品质合格率99.8%，班组长认为不可能达成，提出反对。

一、三层帽子、三层靴子

绩效指标设计的时候，对于考核别人的，都希望是压榨完海绵里的最后一滴水，考核自己的时候往往都是给自己留足容错的空间，这是人性，但是管理的本质是什么，恰恰是反人性（捂脸）。绩效指标设计三层帽子和三层靴子的故事一定听过吧（没听过的自己度娘）。

        班组长反对的原因：既然要设置考核指标，那么一定要考核，考核之后一定要应用考核结果，班组长担心影响到自己的声誉、奖金、收入，甚至是影响到自己的专业权威，那必须得跳出来，必须急眼啊，要不然就是人为刀俎我为鱼肉啦，那是绝对不能允许的啊。

       主管制定目标出发点：毋庸置疑，主管制定的目标是有难度的、简单粗bao的，想分析一下主管的善意出发点：为公司利益（sorry编不出来）……balabala，说一下伪善的：为个人利益（彰显自己的实力）……balabala。然并卵，都是想要表现一番，都是希望博得boss的认可。

       闪开，让我来说两句：北宋王安石说过“祖宗不足法、人言不足恤”，我想说“经验靠不住”，主管的产量、质量指标是靠经验定出来（有可能是上家单位的经验，捂脸），班组长跳出来反驳的勇气同样来自于经验判断。最靠谱的一定是数据而不是经验。

二、目标制定不能拍脑袋

       数据分析法：数据回归法、移动平均法，有一万种数据测算的工具，为啥要用经验去拍脑袋呢？而且拍脑袋不是boss才有的特权么（捂脸），boss也是在没有历史数据的情况下才会拍一次脑袋的，也不能事事拍脑袋啊。建议企业多培养一些数据分析师。切记，只要有分歧，就需要数据来支撑决策。

       到底能不能拔高？：这是一个很好的问，既然我们想要大家跳一跳，那么怎么跳，是一个问题。刚才班组长的问题说的很明白了，产量没问题，主要是品质合格率方面保证不了，那么，请问6西格玛是多少的合格率？请问，空军的降落伞是多少的合格率？当然，跟一个基层管理者谈这个有点儿che，那么我们换个说法：

       顾虑①：“新产品，大家操作都还不熟练”，培训效果怎么样，有没有提前量，有没有培训技巧，培训能不能支撑业务发展？培训如何支撑业务发展？生产部门有没有与培训部门充分沟通，生产部门有没有足够支持培训。

       顾虑②：“新产品，品质也不稳定”，原材料检验是否严格，品质不管过的主要原因找到了么？问题处在哪个环节，能不能通过技术改进解决这个bug，能不能拿出一点埃隆马斯克的死磕精神——总是出问题的原件直接考虑替换方案，直接考虑能不能做一个创新的替换品（当然咱们厂的工人素质水平肯定不能与特斯拉相提并论，我们只是借鉴这种思路，而不是套用模仿）。

       回归主题：目标到底能不能拔高，答案是没有争议的，争议部分在于拔多高？这个就需要有项目精神（投资预算、项目成员、项目成果，遵循投入产出相匹配原则）了，首先谈一下员工的基础素质水平到底能不能支撑我们的生产技术水平，如果不能，我们能够通过什么渠道，提升到什么水平，然后你的品质合格率自然就可以相应提升到什么水平（先说给员工什么样的待遇，再谈要求员工达到什么精细化水准），千万不要一边想着员工像华为员工一样敬业，另一边想着员工的薪酬成本能不能再压缩一点儿呢，捂脸）。

三、绩效管理需要牵头部门

           项目管理两件事，给钱、给人，然后办成事。那么，绩效管理也是一样啊，需要奖金预算支持，需要成立高管决策团队，负责战略分解、目标管理、奖惩审批、绩效申诉等问题。做成一件事，必须选对人。再看我们的案例：生产的主管、班组长、hr，这三个岗位都不具备战略分解、目标管理的高度和职责，所以，术业有专攻，专业的事交给专业的人来做比较靠谱。

四、绩效指标的结果应用不能片面

         这是一个困扰绩效管理不能落地的问题，比灵魂三问还要灵魂三问，为什么员工对绩效漠不关心，为什么一谈到奖金、扣罚，员工就来精神（或者是来气），这还不是绩效结果应用出了问题。

         在西方管理中，往往绩效结果与奖惩无关，甚至可以出现奖励后几名，这只是基于企业自身的一种最佳实践（当然在我们这里行不通，文化不同，我们只要导向成功。我们diss失败）。

         不要一谈到结果应用，就跟我说：薪酬、奖金、升职、荣誉，什么物质奖励、精神奖励，不是的，还是片面，我想说的立体的结果应用。

         以本文案例为例，结果应用，可以延伸到培训结果参与考核结果应用，技术创新与技术改进结果参与考核结果应用，专家支持结果参与考核结果应用，你要把整体的考核结果，打散了，放到支撑结果实现的路径上，去考核激励实现路径，而非秋后算账，奖励最终结果。过程激励往往更具备雪中送炭的赶脚，而年终考核总有一种秋后算账的意味（捂脸）。

         过程性的分散型结果应用，属于导向性绩效管理，远比秋后算账的压迫型绩效管理更接地气，更受欢迎（虽然管理是反人性的，该人性的地方不能偏激）。

        组织的成长，依靠主动改善系统，技术更迭升级，这些都需要较高的员工队伍素质水平，员工队伍素质水平才是组织生态的根源。