中小企业招人是否适用结构化面试 -pg电子游戏官网官方网站

       本次分享更多从理念和思路上进行分享，每家公司都有不同的情况，如有不明或疑惑之处，可私下沟通交流。

一、什么是结构化面试？

       非结构化面试：事前没有明确的面试程序、问题和评价标准，面试主要依据候选人的信息和面试官的主观判断。

       优点：非结构化面试可以让双方更全面的了解，候选人面试过程中相对放松，过程自然。

       缺点： a候选人表达能力和说服能力非常强，b候选人逻辑很严谨，经验相对丰富。但是谁更合适这个岗位，面试结果较难对比。

       结构化面试：在面试时，按提前设计好的程序、问题和评价标准进行的面试。

       优点：相对于前面的非结构化面试，结构化面试结果更客观，容易相互比较，因为我们对所有候选人都有统一的问题和相应的标准。a候选人在表达能力上可以评8分，说服能力评7分，b候选人在表达能力上可以评6分，说服能力评6分。相比之下，我们可以判断a候选人更优秀。

       缺点：设计费用较高，如何有效也会因为领导和设计者的思路有关，仅了解候选人部分信息，也无法完全做到客观评价。

       这类型面试是否有效，有两个前提：

       （1）我们知道一个岗位需要这个人在哪些方面能达到什么水平。也就是说在招聘前，我们就要了解这些岗位的深层需求信息，所需要我们支付的管理成本，当然就会提高一些。所以当企业达到一定规模、有足够的管理精力时，容易出现标准化的管理倾向，使用结构化的面试可能性越大。

       （2）我们有足够的候选人备选，否则在业务需要的时候，发现根本没几个人投递简历，怎么谈面试问题。

       也可以把这两类方法结合起来，变成半结构化面试，一部分面试程序是标准的，部分程序是非标准的。

二、什么是中小型企业？

       根据2011年相关部门发布的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，对我过中小型企业进行了规定。这项规定把中小型企业从以前的定性，规范成了现在的定量。

       中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。对多个行业从人数、营收或资产总额上进行了划分。

       例如餐饮业，从业人员300人以下或营业收入10000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入200万元及以上的为中型企业;从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业;从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。

       当然，不同的国家对中小型企业的定义可能也有不同。例如，欧盟的定义：中小型企业是员工在250人以下。

       抛弃这些定量定义外，我们可以简单理解：

       1、微型企业是成立初期，或尚未形成发展动势的企业。这类型企业以老板或少数人的业务为主导，剩余人员大多协助维护该项业务，尚未形成持续发展的基础。

       2、小型企业在微型企业的基础上，有了发展的势头，逐步理顺发展模式。这类型企业在市场中的基数大，而且小型企业多见于长期停留在这种状态中，难以自拔。这种状态较难打破，因为除了市场对本企业产品的需求之外，还关系到领导者的管理思路，而这种思路从根本上取决于领导的本能。

       3、中型企业，稍有突破了小型企业的思想束缚，或抓住市场红利期，乘风而上，这个阶段犹如满脸红光的人，一副压不住的好态势。业务扩张、诗和远方都在计划中。

三、不同类型企业在招聘的时候会遇到问题

       1、曾有微型企业的老板问我，像我这样一心念着人力资源的人，可以帮他做些什么。该企业已经维持了近10年的10人以下规模，公司财务是其妹妹负责，采购是其爱人负责，招聘了1名设计师兼网店运营，1名客服兼人事行政工作，3名仓库管理兼发货员，产品代加工外包给其他公司。虽然赚钱也是赚的不亦乐乎，也一心想做大，但总觉得缺了点什么。

       是否适用结构化面试：

       （1）该类型企业尚处于创业初期，首要任务是如何持续的活下去，主攻方向是市场的开拓和业务的延续，一人演绎多角色属于正常情况；

       （2）对外招聘上，会因为公司发展空间、团队、工作专业性等情况，而无法吸引专业人才。更多的问题是发布了招聘消息，简历寥寥无几的问题，本来水源处的水就少，我们再进行细化挑选，也不是非常有必要；

       （3）微型企业中，一岗多职，事情较为繁杂分散，工作的广度很大，相对的深度较难实现。

如果非要设置结构化的面试，可以从大方面进行考察，例如灵活性。

       2、小型企业在前面一波扩张的时候，表现出了勇敢的自信，刚开始会认为自己马上就要步入快速发展期，于是开始会注意未来三年五年的规划。这个阶段的业务的扩张，让公司对各类专业性的岗位有了初步的需求，开始招聘各类专业人才。但是业务基数尚不足以支撑我们去寻求每个专业细分的人才，例如财务部定编2人，并没有办法细分到招聘税务会计、成本会计、总账等之类的岗位，更有可能是招聘财务经理 会计。

        是否适用结构化面试：

       （1）虽然公司有了初步的发展，但用人需求不大，对不同类型岗位的标准需求而言，设立后可能会因为后期的变动而调整需求，设计使用率不高，浪费管理成本；

       （2）小型公司对市场专业人才吸引力不足，彼此看不上；

       （3）人事行政部门事情较杂乱，不能马上把精力从横向收到纵向上，工作细化不足，对于单独设计某项专业任务吃力。

       所以这个阶段的企业，使用结构化面试的意义也不是很大。如果企业中存在某类型岗位基数较大，而且也能评估什么类型的人可以做的更好，倒是可以在这类型岗位中去使用结构化面试。

       3、中型企业在业务模式上有了一定的突破，业务慢慢扩张，企业出现标准化和持续化的作业需求。因为业务体量的上涨，有可能出现对各个功能部门都需要配备更多的人员，以便于支撑业务发展的需要。如何规划各类功能长期发展、任务细分的需求出现，对专业要求越来越高。

        是否适用结构化面试：

       （1）有了前期的业务积累，公司多项工作已有基础，逐步扩张或快速扩张变成了可预见的事情。领导层开始规划后期的人员需求，持续性的人才政策；

       （2）公司给人一种蓄势待发的感觉，能吸引一批想乘风破浪、追求成就、实现自我价值的野心家。这类型候选人经验丰富，或专业资深，但是是否适合我们pg电子试玩链接的文化和长远发展，尚需评估；

       （3）人力资源团队对公司情况熟悉，对专业工作有一定的总结，有能力在细分任务上深度研究。

       但是，如果专业团队集体迁移、总结和积累不足，或现有规模仅是市场红利期所致，而领导者不得人心。标准化和规模化可能会长期停留在计划层面。

       例如，遇见过一家公司，控股公司人员规模400人左右，看起来一切工作都准备就绪，也处于市场红利期中。但是深入了解发现，公司人力资源总监刚离职，带走了人事经理、招聘经理、绩效薪酬经理、培训经理，剩余近半年刚调入人力资源部的人员。在这个背景下，我们要做专业方面的标准化工作，会存在很大的压力。

四、制作结构化面试的一般程序

       1、胜任模型搭建。

       我们需要先了解某类型岗位在质量上的指标和标准需求，这个需求要考虑到三个层面（公司文化层面、纵向级别层面、横向专业层面）。

       2、确定每项指标的完全胜任和基本胜任标准，确定我们所需要的人员画像，设计面试问题和评分标准。

       3、设计每一项招聘环节。

       4、根据标准化程序面试，通过回访、总结和入职人员跟进不断优化面试程序。