我们公司有3个部门属于业务部门，以下称为：a、b、c部门。其中，a部门有2位经理，每个月底这2位a部门的经理需要对b、c部门的经理们这个月的协同配合程度打分，分值占b、c部门经理当月绩效的20%。 最近，a部门2位经理反馈，b、c部门经理说了，如果绩效打分低了，他们的配合程度也低，可是绩效打分不低，他们的配合程度还是不行。所以a部门2位经理有点不想评分了，觉得没有意思。针对这种情况，有什么办法可以达到激励b、c两个部门提高配合程度的吗？
2022-09-15 09:24 7楼
执行力低的主要几个原因：
1、战略目标不清楚
2、有目标没有实现目标的路径和行动计划
3、资源匹配不到位
4、员工能力不匹配
5、无法协同，部门墙严重
想解决你们公司的问题先从第1条开始调整
2022-09-01 10:58 6楼
让完成工作的人成为一个整体，搞整理绩效参数
空白鸽 2022-09-01 10:52 5楼
先就打分的目的是为了促进合作，为企业创造更大价值，达成一致意见，且你们不配合，下面的员工就更不配合，最后受损的不仅是你们团队，还有企业
然后打分中加一个举例说明，这个案例可以申诉，大家说开了，解决问题才是关键，并不是追求表面的打分形势。
对于不配合造成的不良后果比如客户投诉了，质量事故了要追究通报，中层最在意的其实是面子
wxf0114 2022-08-25 10:18 4楼
配合度用绩效是可以解决的吗？我感觉看这个执行过程中反而会让配合度更不好吧。。还是需要了解原因为什么bc部门的经理配合度不行，能力问题还是其他个人问题，如果对公司发展不利的人员该换人换人。。公司需要给不配合的人一些压力，让他们知道不配合的结果不是就扣绩效，最终影响的是你以后是否还能继续留在公司。
2022-08-24 17:27 3楼
协同评价考核的设置是推动协同的工具，从描述中提到a部门对b、c部门进行评价，如果缺少了反向评价是不合适的；
如果只有a部门有评价权是否意味着bc部分只有完全服从的选择，即便他们认为有问题的要求，协同是双向的，所以首先要保证体系上合理。
如果体系没问题，bc部门故意摆烂那就是人为价值观的问题，要进行干预或者考虑换人处理。
另外一般仅设置a对bc部门配合打分，应该是a部门处于下游，在绩效激励设置上可以通过bc部门对a部门结果指标的连坐，考核双背，利益统一也能促进协同
2022-08-24 11:14 2楼
有共同利益的人，会联合起来一起对付监察部门；导致绩效体系失败；既然是一个利益整体，那某些协同合作类的动作就要整体去做绩效；
上林 2022-08-24 10:18 1楼
啥叫配合度？这是一个主观印象的打分吗？另外同是业务部门为啥a可以对bc进行打分？
我们假设公司的这种考核安排都是合理的，那么问题就是出在bc两个部门的领导身上，打分越底表现越差，这既是摆烂又是威胁。所以可以考虑在绩效考核中再增加一项，连续n月考核不达标者撤职降薪。