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前华为人力资源副总裁吴建国:关于人才培养的9个答案-pg电子游戏官网官方网站

编辑:言值哥哥 2023-09-28 15:40:59 227

来源:得到app


作者:吴建国,华为前人力资源副总裁,企业变革与人力资源管理专家,得到课程《华为人才管理课》主理人


q1.华为的人才管理方法很好,但是具体要怎么衡量人才工作的效果呢?很多时候很难有定量的东西衡量人才工作到底做得怎么样,毕竟人才工作是一项长期投入,短期看不到效果。

 

人才管理是一项战略性投资,短期难以见效,但是它有几个评价指标是非常重要的。

 

第一,优秀员工的主动流失率。优秀员工主动流失率越来越高,肯定不是什么好事,因为你的人才密度会越来越低。

 

如果你的人才管理,让优秀人才或者重点岗位人才的主动流失率越来越低,这个肯定是好的。

 

第二,人岗匹配度越来越高。

 

第三,人效每年至少以10%的速度增长。创新业务可以忽略不计。

 

我看了一下,华为这些年,除了川普打击带来的特殊情况以外,从1996年到2019年,它一直保持着非常高的增量,人效从60万到440万。

 

q2.十几年的老员工担任关键岗位,新招聘来的管理者在老员工的排挤下一直流动,怎么改变这种现状?

 

我们先假设你招的新人是基本胜任的。有一个管理上的基本问题,就是排异,就像你把世界上最好的肝移植到身上,也会出现排异反应。

 

首先,这里面最关键的决策是什么?是老大(公司老板)要营造一个减少排异的氛围。如果老大营造不了,这个问题就很难解决。

 

第二,要强制地指定一个能把他扶上马送一程的、让他有降落伞的人。这个人有可能是老大,也可能是另外一个高管。主要帮他解决两个问题,一个是对战略和业务的理解,也就是对“事”的理解,再一个就是对“人”的理解。

 

第三,这种管理者,不要让他一下就到一号位上。你可以给他这个offer,但是给他一个阶梯缓冲一下,可以让他先做一个副总或者助理,然后3个月以后再逐步转过去。

 

这三招用了就可以,如果这三招不行,最大的问题肯定是老大的问题。

 

q3.老员工不肯带新人,但自身技术过硬,公司拿他没办法,怎么办?

 

这个问题不是只有你们公司存在,这是全中国公司的老大难问题,就是“教会徒弟饿死师傅”。这个问题怎么解决?

 

还是以华为为例。华为1998年也遇到过同样的问题,当时的解决办法是,把人才培养纳入管理者考核,而不单是考核管理者业绩。

 

在华为,专家级的技术高手和所有管理者,如果不能培养接班人,或者不能培养人才,就不能被提拔。

 

华为为了强化这件事,在当年最高层领导的任职资格组成里, 把35%的权重都放在了培养干部、培养人才上。

 

好多人问任正非说,我把活干好,把战略和经营搞好了不就行了吗?

 

任正非说不行,你搞好了现在是ok,以后就不ok了。你走了怎么办?事业怎么后继有人?我们就是要矫枉过正。你们如果都愿意培养人才了,这项权重可以再降下来。

 

经过20年,现在华为这个权重就没了。为什么?因为华为的管理者,从“猪头小队长”,到“龟田中队长”,到“山本大队长”,专家从中级专家到高级专家,大家都愿意培养人才。这是需要一套机制来推动的,非常重要。

 

“软的”也很重要,比如说教学相长,但是光靠“软的”不行,一定要来硬的。中国的环境不太支持梯队建设式的人才培养,这一点你一定要记住。

 

q4.团队成熟度较高,老员工多,人员成本高,想要优化团队提效降本,但很难决定人员去留,怎么办?

 

老员工躺平,在所有公司都是一样的,这个问题确实不好处理。有两种情况,一个是体制内和体制外。

 

体制外你来“猛的”是ok的,体制内不ok。体制内的模式,最合适的不是裁员,是做调岗,就是给他一些非常严峻的岗位,这些岗位可能不是最有价值的岗位,他们如果在那里做得不好,也不会对公司带来很大损害,如果他不愿意做辞职,公司也无所谓。

 

体制外的方法就多一点。我就拿华为的方法举例。

 

第一,华为每年都有任职资格标准。员工都不是不进则退,是进步慢了就退。你原来是三级,过两年标准提高了,那你就变成二级了,就得去二级岗位。

 

第二,华为的干部有强制的10%末位淘汰,在末位10%就不能再当干部了。你每年都会害怕自己是那10%,这个概率是很高的。

 

q5.整合跨部门团队后,怎么精简提效?

 

首先,要看你的组织设计是不是有问题,比如说,有的时候出现“三不管”,有的是两个人交叉管,你把它捋清楚,就能提升一部分效率。

 

第二,研究人效,一定要有一个可比的人效提升标准。举个例子,你可以把公司业务分成两块,一块是成熟性业务,提升人效是有价值的;一块是创新业务,人本来就少,而且很难预判人效,可以先不管。

 

成熟业务一定要有一个每年人效至少提高10%的底线,这个底线不要交给人力资源部去实现,你要把这个目标放到团队身上。

 

如果团队管理者发现活的数量上不去了,就像华为,五个人的活,四个人干,提效20% ,你不要减少工资总和,要把本来五个人的钱,全给这四个人,这样大家都赚了。

 

q6.如何判断员工的价值观是否与公司匹配?

 

当年联想问过我一个问题,说联想评价责任心,一级是完全没有责任心,二级是有一点点责任心,三级是有部分责任心,四级是有较强的责任心,再往上是有很强的责任心,就不知道怎么评了。

 

那华为是怎么评责任心的呢?看行为,就跟行为面试法一样,把价值观也落在具体的行为上。而且,价值观评估,也可以建立一套分级的行为标准。

 

很简单,比如说评价责任心,第一级叫被动不执行,就是我推你,你都不动,这叫一级责任心;

 

第二,我推他一下,他动一下,这叫二级责任心;

 

第三,我不用推他他就能动,这叫三级责任心;

 

四级责任心,是他主动承担困难和挑战型的工作;

 

五级责任心,就是有些新的岗位,或者风险岗位,他哪怕会丢乌纱帽,失去既得的利,还愿意做,这就叫五级责任心。

 

这都是行为评价,你往周边一看就评出来了。

 

而且任正非还加了一句,高层管理者必须具备五级责任心,中层管理者必须具备四级责任心,基层管理者必须具备三级责任心,这就叫行为评价。

 

q7.快速发展中的创业公司,如何在校招时吸引人才?

 

我把这里边的核心点拿出来:

 

第一,愿景吸引。

 

你是创业公司,一定要激发他向往大海的那种梦想。任正非当年把郑宝用搞过来的时候,华为只是一个贸易公司,郑宝用在清华读博士,他去北京亲自找郑宝用,跟他说中国通信设备市场面临“七国八制”的惨痛局面,说我想和你一起干一件大事——让中国人用上自己的产品,把世界列强赶出去。郑宝用除了被民族情怀打动,也被任正非的诚意打动。

 

这里我也想告诉你,老板亲自谈,对小公司吸引优秀人才,是一个非常朴素但重要的方法,千万不要忽视它。

 

第二,成长激励。

 

什么叫成长激励?就是成长空间对人才的吸引。越是优秀的人才,一般越不会局限于短期利益,他们会更看重未来的成长。你可以把一个可感知的成长规划,摊给对方看。

 

当然,如果你的公司还没有建立完善的职级体系,也是有一些动作可以做的。比如最直接的一点,小公司吸引大厂员工时,可以给更高的职级和权限。

 

再比如,你也可以更具象地展示,优秀人才在你们公司的晋升速度。与成熟企业相比,高成长性的创业公司在个人成长空间上具有更大的优势。

 

第三,分享激励。

 

小公司在吸引良将的时候,需要通过跟员工分享长期利益的方式,让员工从“打工者”心态转向“合伙人”心态。

 

分享长期利益,一般做法就是用股权或期权来激励。当然,股权或期权的设计,相对比较复杂,往往需要聘请专业咨询公司和律师机构来做个性化方案,但是有个大原则要把握住,就是激励设计要么不做,做就要能真正起效果。

 

q8.如何快速识别一个销售是否值得花时间培养?

 

假设这个人三观没问题,你只需要看一个东西——人际理解力,就是他能不能快速知道对方想要的,这个是销售的第一素质。

 

我观察过华为所有的营销高手,能干 20 年以上的全是人精。他的表达能力可能并不强,但是理解人的能力非常强。

 

我在课里叫这种人“敦厚的诈骗犯”,我用这个词不太好,我想表达的是,他很能知道别人需要什么,能每一句话都说到人心坎里。

 

关于人际理解力,你可以按以下5级来评价,华为就用这招把营销团队的选人准确率提高到了95%。

 

ⅰ.不能完全理解他人的直接表达;

 

ⅱ.能够理解他人的直接表达,但仅仅停留在表面意思层面;

 

ⅲ.理解他人的真正想法,能抓住他人尚未表达的思想和情感意图;

 

ⅳ.深刻理解他人的想法,能预测对方后续可能做出的行动反应,并做好相应的对策准备;

 

ⅴ.能够理解导致他人态度、行为与处事方式的深层次环境原因,并提供力所能及的支持与帮助。

 

q9.贸易公司的销售部门以业绩来衡量胜任率,职能部门和售前交付部门的贡献不易衡量,如何设计胜任率的重点指标?

 

首先这里面你犯了两个错误:

 

第一,以业绩衡量胜任力,这个是错的。因为业绩有可能是天上掉馅饼,不是他做出来的,而是他领导完成的。胜任力是胜任力,业绩用kpi或者okr衡量,胜任力用关键行为分解。

 

第二,每个部门都有能力要求。以人力资源这样的职能部门为例,我说两个培训考核的指标,一个是关键岗位的及时到岗率,一个是培训后,人才密度或者人岗匹配度的提升率。

 

还有搞组织、搞激励的,激励以后效果能不能看出来?这些实际上都还是业绩指标。我们应该考核的是能力。

 

那人力资源需要什么能力?你只能做一些执行性的工作,就是初级;能做一些模块设计,就是中级;能做多模块,你就到了高级;能做整个人力资源体系建设,你就到了更高级。这是基于专业能力的,不是基于业绩。


(本文来源得到app(作者:吴建国),如有侵权请联系删除)

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