【培训提升】如何才能真正促进一个人的行为改变，获得成长？-pg电子游戏官网官方网站

说到成长，这事我太熟了，毕竟天天研究这种事情

如果想真正促进你的改变和有效，你先杜绝这三个错误方式

①焦虑型成长

 只在失意和迫切的时候才能想起这事，而且聚焦点全在当下或者为了弥补过去的损失

 这种救急与救火是没多大作用的，因为在工作和管理上，成长是一种步步为营的积累。

 有时候你欠缺的就不是一个知识点，而是一个知识体系。

 别不信，也不只是员工才会出现这样的事情，就连老板也是。

 今天我还碰到一个案例，公司的销售额不行，老板急了，让hr想办法提高员工的意识、心态、执行力......这不是扯么？

销售不行，先谈策略，审视路径，校准办法。

不是一有问题就抓员工的意识、心态、意愿....没用的！

②跟随型成长

别人学什么，你也想学什么，哪个课包装好你就学哪个。其实学习只是一种目的，不是一个结果，目的是为了让你的结果更好实现的。所以你得很清楚的知道：你真正需要的是什么？

③压迫型成长

为了压力而学习，又没考虑目的。 比如你老婆说你不如别人上进时，比如老板让你看看电影感悟团队精神时.....这样的东西只是形式，对你的内核没有任何帮助。

精准的个人成长，要沿着这五个结构，谁用谁高效。

①建立发展目标与提升方式

首先你要有发展目标，目标最好是你的职业定位

也就是你要走向哪里去？达到什么层次，在什么行业？具备什么能力？

先清晰的勾勒出方向呀

②健全职业能力结构

以方向和现状进行对标，看你缺什么？

逻辑很简单，缺什么就精准的补什么呀

③进行节奏化补充学习

节奏化其实是层次感，层次感是难易程度，是上手顺序，是使用节奏

你得知道你每个阶段的都需要啥吧？然后循序渐进搞定。

比如这个，就是我给一个储备hrd的节奏感

④进行专项成果产出

发展中，最痛的事情无非两件

①看不到机会，本事不够

②真没有机会，公司不行

哪一种你也别怕，

看不到机会，可以带你去发现

真没有机会，可以带你去演练

没有实战，还不会演习么？

比如这个hrd的工作成果演练就是这样的：

⑤偏差校准修正

偏差就是弯路，偏差就是盲区，偏差也是技巧

其实很多时候你自己的问题是发现不了的

你可以设置一个偏差校准机制，这个机制这么做就行

关于我：

企业管理顾问／hr私教导师／５００强首席人才官

为什么都在一个班级，有的成绩很好，有的每次都不及格？为什么一个团队里面，有人就是业绩优秀，有人就是开不了单？为什么员工参加了培训，对于工作的改进基本没有？究竟是什么造成了人与人之间的差距，究竟是内在的还是外在的因素在起决定作用。我想这些问题其实本身没有正确答案，大家见仁见智。我认为榜样、欲望和觉醒对于成长至关重要。

榜样带来的模仿力（外在，暂时）

成长的第一阶段是榜样带来的。人的成长离不开榜样的力量。小时候跟父母学，上学跟老师学，工作跟领导学，然后跟朋友学、跟偶像学，跟比我们优秀的学。成长的初级阶段最主要的就是模仿，先观察别人是怎么做的，然后照着去做。正如有句话讲的“龙生龙，凤生凤，老鼠生儿会打洞”，遗传和天赋很重要，今天不展开讲，这句话的另一层含义就是父母作为榜样对子女的影响很大。据统计，现在农村家庭小孩考上清华、北大的占比不到5%，大部分的小孩都来自公务员、教师、事业单位家庭。之所以这些家庭的小孩学习成绩更好，往往跟父母的认知、行为和习惯有很大关系。这些家庭的父母通常工作体面，视野开阔，情绪稳定，重视教育，并且对子女尊重理解。耳濡目染，子女成长成才的几率更大。有人会说，这是因为教育资源分配不公平造成的，但是仔细分析，教育资源的获取需要大量的金钱，而金钱的获取是认知的变现。你看到的现象是这些家庭有钱，而有钱的背后是这些家庭的父母很有能力很优秀。当然榜样不必然带来成长，榜样是只是有利于成长的基础。举个例子：对于家暴，有的小孩看见父母之间的家bao行为，会解读为婚姻没有意思，不想结婚，或者模仿父亲的样子对同学和以后得爱人施暴；有的人会解读长大后不要像父亲一样，要爱护自己的妻子和家庭。面对榜样，个体对事件的解读也很重要。如何才能引导个体做出正确的选择呢？从我的个人成长经历来说，这个真的是玄学，可以说就在一念之间,也可以叫天赋。当然我们这里也是从概率的角度讲，不针对个体而言。

管理启示：

作为管理者，对于下级的培养也应该以身作则，一个团队不行，大概率就是这个团队领导不行。比如，你想要员工专业能力强，那么你在专业方面有没有理解，换句话说员工拿出一个专业的方案，你能不能识货。

选对人比培养人更重要。培养人需要机缘巧合，不是你想培养就可以培养成才的，更高效的办法是你需要什么样的人，就去招一个现在就是这样的人来的更快。就像说你想要爬树，找一个猴子就好，不用费力把一头猪培养来爬树。

欲望带来的内驱力（内在，暂时）

成长的第二个阶段是你想清楚自己想要什么之后。大家不要怀疑，其实大部分的人都不知道或者没有想清楚自己究竟想要什么。有的是不去想，有的是瞎想。比如，有的人每天上班就是领导安排什么就做什么，从来不主动思考，也不提高业务水平，活的像个木偶；有的人从来不给领导主动汇报，也和同事搞不好关系，但是上蹿下跳就想当干部。这两种人的成长都很有限。再举一个我自己的例子。我初中的时候经常和同学打麻将、摸鱼抓虾，可以说就是不爱学习。我们初中历史老师找我谈话，叫我的名字说“你的大学梦呢？”我觉得这是很有魔力的一句话，自从有了这个考大学的目标，自然专注力放到学习上，从此成绩一路飙升，从一个西部小县城以高考全县第二的成绩考入北京一所211，再考上研究生。我现在回想起来都不觉惊叹欲望和目标的巨大力量。

管理启示：管理的本质就是管理人的欲望。首先你要知道每个员工当前需要什么，作为管理者的使命就是帮助员工满足欲望的同时达成组织的目标。比如，员工爱钱，你就把工作目标和奖金强关联；员工想发展，你就把工作目标和提拔强关联；员工想要归属感，你就多跟他谈心谈话，关心他。如果员工不清楚自己想要干什么，你就要引导他产生欲望，或者帮他创造一个欲望，毕竟一个无欲无求的员工那是真不好管的。就跟有个段子说在体制内工作，只要你不想当领导，你就是领导，说的就是这个理。

觉醒带来的持久力（内在，永久）

真正的成长是内在的觉醒。如果说榜样和欲望对成长的作用是有限的，随着榜样和欲望远去作用减弱，那么觉醒将会使人持续的成长。觉醒是什么，是真正想清楚你是谁，想清楚生命的意义，活着的意义，死亡的意义。想清楚这些问题之后，你会觉得多高的学历也没什么意义，进入领导班子也没什么意义，开上大奔也没什么意义。反而是看经典书有意义，提升认知有意义，分享传道有意义，利他有意义，恰恰是在这些过程中智慧不经意的慢慢就长出来了，然后你又发现你又提拔了，薪酬又涨了。这就叫不想射中的射中，不刻意的刻意，不争而争，无为而为。关于觉醒我推荐大家去读《六祖坛经》《箭术禅心》《禅与摩托车维修》这三本书。

管理启示：作为领导，你最先要解决的就是你的心，而不是战略、财务、人才、业务、关系，心通了这些自然就通了。要修炼不想射中的射中，不刻意的刻意，不争而争，无为而为。这句话是我十几年管理工作的真切感悟。送给有缘人，共勉。

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       【摘要：本文第一部分分享了一个可以助力行为改变的有效工具，本文第二部分分享了配合工具如何帮助个人实现成长的多管齐下的方法。】

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       一、行为改变有工具：

        看到题主的题干，其实一句话就可以概括：“知难行易，如何知行合一？”其实要解决这个问题，做完培训只相当于万里长征走完了第一步。

         题主可能会疑问：“我开发课程、认真备课、努力授课，怎么能说是只相当于万里长征走完了第一步呢？”

        题主不妨想一下我们都经历过的成功的“知行合一”是如何进行的吧！

        如果没有其他意外，我们每个人都会接受九年义务教育，老师在课堂上认真授课，别忘了，为了巩固课堂讲授的知识、推进我们知行合一，除了“听讲”还有n个环节：课前预习、课后复习、随堂练习、课后作业、单元测验、期中考试、期末考试。。。。。。这一系列才完成了“教学落地”，我们把知识真正从书本上剥离到自己的大脑中。

        题主可能会说：“对，当年我就是这样接受九年制义务教育的，没想到这样一回顾，还是很有效的知行合一的方式。但是，现在我的身份变了，学员也不是学校里的学生，而是职场里的同事，我不可能给他们留作业、进行测验，那如何帮助他们改变行为，做到知行合一呢？”

         思路其实跟学校里的教育是一样的，找到可以帮助学员“知行合一”的工具即可。

         在这里，我推荐给题主一个我亲身尝试有效的工具——“90行动计划”，用以改变参加培训学员的行为习惯，促使他们“知行合一”。

         什么是“90行动计划”呢？

        说地通俗易懂点就是用90天作为一个养成习惯的周期，来进行习惯的固化，并在特定的微信群、朋友圈打卡，如果有一天漏打，那就重新开始打卡。

         比如我想养成早起的习惯，那我就开始一个90行动计划：编号“1-90-01” 早起打卡

         编号“1-90-01”的意思是什么呢？

         1）第一个“1”，代表的是90行动计划的序号，也就是第几个90行动计划；

         2）“90”，代表的是90行动计划一共有90天；

         3）“01”，代表的是今天是计划的第1天，用序号“01”代替，如果是第90天，那就是用90代替。

         给题主举一个现实的例子，就比较好解释了。

      上图为我在2023年10月25日朋友圈发布的早起打卡的“90行动计划”的截图，“216-90-35”编号的意思就是：
       1）“216”——这是我的第216个“90行动计划”；

       2）“90”——代表着“90行动计划”一共有90天；

       3）“35”——这是这个“90行动计划”的第35天。

        大家可以从我的截图里可以看到，我坚持早起已经连续打卡了2011天——请问题主我的行为是不是改变了呢？显然，答案是肯定的，我的行为得到了改变，且已经形成了习惯坚持了下来。
       tips：“90行动计划”是我的老师推荐给我的一种改变行为、养成习惯行之有效的超强工具，我亲证有效，推荐给题主及读本文的各位读者。

       二、多管齐下助成长：

       本文第一部分我初步介绍了“90行动计划”这个工具，在介绍“90行动计划”的时候，我还提到“在特定的微信群、朋友圈打卡，如果有一天漏打，那就重新开始打卡”这其实是保证“90行动计划”有效的充分、必要条件。

       题主可能会问：“能具体展开讲一下吗？”

       我给到题主的建议是，要想让“90行动计划”真正行之有效，“多管齐下”很重要。

       1、成立特定微信群。

       建议题主在进行培训结束之前，不仅要把“90行动计划”介绍给自己的学员，还要在下课前成立参加课程学员的微信群，明确从哪天开始大家要一起展开“90天”蜕变之旅。

        在这个微信群里，大家不仅可以就题主讲授的课程进行课后的提问、交流，更重要的是从那个规定的时间开始，每个人都要在群里打卡。

        比如讲时间管理，题主要求每个人用90天时间做好“时间管理复盘”，那学员可以在群里用“90行动计划 每天时间管理复盘短文”的形式来打卡：

        这样做的好处有两个：

        第一个好处是大家相互鼓励、可以坚持的久远，毕竟“众行远”，群里相互鼓励的打卡，能让“90行动计划”更好的坚持下去，同时，题主也可以针对学员的反馈对学员的复盘做出有效指导。

        第二个好处就是大家可以相互监督，哪天有人断签了，自然会从01天重新开始，相互监督不破坏规则，即便断签，也不是停止“90行动计划”的借口，题主当然更可以作为群主来对学员进行鼓励。

        2、朋友圈打卡。

        在课程群里打卡和在朋友圈打卡缺一不可，在朋友圈里打卡的好处就是，让更多的学员的朋友来对学员的行为进行监督、关注。

       我本身感受，朋友圈里的打卡对我自己是一种无形的约束，朋友的关注也是一种无形的鼓励，是心力的加持。

       在我的“90行动计划”朋友圈打卡过程中，我遇到过朋友提问的（比如编号的意思），更多的遇到的是朋友们点赞，这对我坚持“90行动计划”是最大的精神鼓励。

        3、自己管理约束自己。

        当“90行动计划”成为改变我自己行为、习惯养成的有力工具之后，在特定群里的打卡、朋友圈的打卡于我个人而言已经成为“规定动作”，后期我更重视的是我自己的感受，而不是来自于群友或者朋友圈里的朋友的关注。

       群里、朋友圈的打卡如果看做是吸引别人的关注对自己行为改变进行外力的推动的话，那到我现在这个阶段，“90行动计划”已经成功的变身为——我自己管理、约束自己的有力工具。

       得益于“90行动计划”，除了早起我坚持了2011天之外，在简书平台上，截至2023年10月25日我已经坚持日更了1811天、写了2016篇文章、写了354万字、收获了38257个赞、收获了27.6万粉丝，如果没有“90行动计划”我想这一切我都是不可能完成的。

       一个人的坚持太难，课程群的成立并每天在群里的打卡、朋友圈的打卡让我掌握并适应了“90行动计划”这个有力工具，直到现在，即便我脱离特定的群，我仍然会坚持在朋友圈打卡，坚持我的“90行动计划”。

         对于题主来说，通过课程群的管理可以提升题主社群管理能力，通过群内复盘，你也可以对自己的课程进行复盘、优化，形成良性循环，当然，题主也可以开启自己的“90行动计划”——掌控可以掌控的，并加以改变——改变世界从改变自己、养成良好习惯出发！

        tips2：一个人的坚持太难，课程群的成立并每天在群里的打卡、朋友圈的打卡让我掌握并适应了“90行动计划”这个有力工具，直到现在，即便我脱离特定的群，我仍然会坚持在朋友圈打卡，坚持我的“90行动计划”。

       tips3：对于题主来说，通过课程群的管理可以提升题主社群管理能力，通过群内复盘，你也可以对自己的课程进行复盘、优化，形成良性循环，当然，题主也可以开启自己的“90行动计划”——掌控可以掌控的，并加以改变——改变世界从改变自己、养成良好习惯出发！

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改变行为，就是改变习惯，非痛不可

一个人，特别是成年人，思维/想法/行为等，一旦形成了，要改变，就难上难，有时改善了一点点或一段时间，结果又“死灰复燃”老习惯依旧。这是不是就没有办法了呢？我认为不是的，以下一些方法值得深思：

1，利益够多

就拿题主讲的培训来说吧。

培训过程有什么纪律要求，培训结果考核好与差的区别对待，参加与不参加/请假与不请假等如何差别处理，如果在这些方面做好了“指引和引导”，也就是奖惩分明，再加上奖得够多，惩得够疼。就不信员工没有感觉，至少对多数人是管用的。

就怕那种好坏一个样，没有区别，没有奖惩，那谁还会积极参加培训呢。如果有了区别，大家的重视程度和参与积极性肯定有不同。

比如：不分原因，迟到就扣一百元，全勤就奖一千元或更多；90分以上奖金三千元，60分以下扣一千元，类似有力度的引导，起到的作用就会不错。

2，压力够大

还以培训来说事儿吧。

既然培训要做，那么，相关的规定/制度/流程/奖惩/规矩等就要制订和越来越完善起来，不能还是如自由市场一样，怎么样做都可以。

比如：请假，一定要书面的，口头或事中事后的统统不认账，而且请假人需要在什么时间内自动补课学习完成，并且要在某个时间内考试完成，如果不完成，就要扣多少绩效；培训期间不遵守纪律，如何处理，力度要大，不能不痛不痒，比如大声喧哗就要扣多少绩效/怎样出公告处理等；如果培训考核不及格，什么时候补考，需要交补考费多少，再不合格，就不能补考，直接扣多少绩效或工资等。

正如xy理论一样，要把普通人看成是“不自觉”的，只有用高压/强压的方式来进行，希望他们主动或自觉做什么/或者会做得多少好，都是太天真的想法，与实际完全不相符的，话说回来，即使他们真能自觉主动做什么，那么，这些高压在他们面前也是形同虚设，对他们没有任何影响的，难道不是吗？但是，要对付的是所有员工，所以，必须非高压/强压/严格制度莫属。

3，坚持够久

利益/压力，必须是持续的，而且是不断完善的，甚至是可以变换着不同方式，如果一直用一种方式，不但员工会感觉到疲倦，管理者也会松懈，起到的作用必定大打折扣，所以，管理是需要不断创新的。

更重要的是，这种利益与压力，需要持久，而不是这周/下月或几十天，而是需要常年累月/常态化，管理不松劲，员工才会慢慢形成某种习惯，进而不得不“行为改变”，那些不愿意改变或改变效果不明显的，就会随着时间的推移而慢慢被公司淘汰。

4，谈何容易

利益/压力/坚持等，缺一不可。

而且要得到公司领导重视和支持，还要有员工的理解配合，以及hr及各部门的协作，只要任何一个方面“力道不够”，员工改变行为或者形成某种行为习惯都会变得更难。

如果放到公司重要业务或关键工作上去，公司领导还可能如是对待，毕竟能够直接为公司带来看得到的效益，而普通的培训或其他常规工作，由于与经济效益的间接性，要受到领导的领导就太难了，失去领导的持续支持，任何工作都难以持续高效。

但是，对于培训或其他工作，当我们意识到利益/压力/坚持的重要性之后，就可以围绕它们展开制度完善/想办法获得领导支持/下定决心坚持到底，别人怎么做，可以不管，但自己本职范围内的事儿，就应当那样去做，有了方向，即使偶尔遇到一些波折，也不至于看不清未来，一亩三分地的主人如果坚持得好，即使结果不是十分乐观，但也不至于悲观。

5，辩证看待

改变一个人的行为，特别是寄希望通过培训来实现，确实需要做好思想准备，不宜抱太大希望。做为负责培训的hr，这种辛苦了过程却没啥结果的失落，确实容易让人不爽。

但是，只要自己穷尽了办法，努力工作，不断提升，守好了尽可能的“过程”，培训效果或员工行为改变的结果，到底会怎么样变化，真不是hr能够左右的，毕竟内因在员工自己身上，同样的培训，为啥有的员工有所起色，而有的人却依然故我。

至于领导或部门或员工对hr的看法，hr可以主动陈述或汇报，说计划，谈过程，诉无奈，话争吵，都是可以的，你先讲先说，就少了别人先入为主的可能，就让领导主动了解了一些不曾知晓的细节，对hr的工作和晋升都是有好处的，即使被误会或批评，程度上也会少一些。

改变行为，行为改变，就是改变习惯，谈何容易，没有足够的利益诱导/较强的压力驱使/强大的坚持力，都是很难实现和见到效果的。

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培训可能改变认知，激励才可能改变行为

——培训告知为主，激励为辅

一、要对培训的主要作用做真正的认知。——告之知识自判优劣对错

读过书的人应该都知道，自己同班同届的同学有很多。但其个人行为与成就却各不如一，甚至有的大相径庭。

而搞个文明城市创建的人也同样应该知道，无论怎样宣传，怎样要求，怎样监督检查。但文明依然不见踪影。

按道理，接受同样的教育和培训。同学之间的差距不应该有那么大。就算是智力不一样，但对知识在日常的对错认知应该是差不多的吧。不什么行为和结果就是不一样呢？

而创建文明城市更是居委会长期劝导，上级领导时常检查。但劝导更多的是红绿灯，检查的更多是卫生。其实与文明的关系并不大。所以，一阵文明风，吹过就无痕。

这些学校的教育培训，居委街道的劝导检查，其功能与我们企业对员工的培训开发差不多。

而他们都影响不了学生与百姓的行为，你觉得你那简单的三五几个课时的培训，就能改变员工行为了？

所以，培训只能增加人们对于某方面的知识与行为结果的认知。但改变不了其行为。因为认知不等于行为，行为亦不等于结果。但认知能指导行为的方向，而持续的行为加上正确的方向才能指向想要的结果。

所以，同样是学习文化科学，有的人是从如何更好走捷径去认知的，有的人却是从如何落地验证推演去做认知的。

因此，有的人以沉沦为荣，有的人以高光为耀。

因为人性的不同，导致同样的知识下连认知都可能不同。又怎么可能因为你的培训教育而统一向着你希望的行为去转变？

二、要对激励的作用做正确的认识。——培训的激励在哪里？

那么什么才能改变我们的行为呢？

其实生活中的有行为改变的人也太多了。

他们能改变行为的根源是什么？

不是由于某些事情发生带来的心性变化产生了激励作用，就是某些（鱼）望想要达成或者被禁止。

而这些前提要件，其实就是一种激励。驱使你主动的避害或者趋利。

在国家层面要引导民族的行为，同样是认知与激励两个方面的共同进行。

以文化教育作为民族归属感的教育及行为道德科技知识的认知教育培训。而以政策机制司法处罚作为激励的手段。告诉你方向，奖你遵循罚你不守。

而在企业要引导员工的行为改变，自然也不是你告诉了他怎样更好，就能让他去迎合你的更好的。

如果你做了培训，他也知道了优劣对错，然后他就会改变的话，那你的培训那就真的万能了。

但那只是你的梦想，与部分领导老板的错误认知。

能让员工改变的除了激励，没有其他。

所以，能不能在培训中，让他们感受到激励的力量，就是一次培训组织或者一个培训师应该要思考的问题了。

只是培训能带来的激励作用，再如何体现也只有那点提示和警醒了。

因此在做培训的时候，积极的将所培训的知识与作用，更为明显的体现在员工的面前。就是在尽力的体现培训的激励作用了。

虽然培训最后的可能依然是：“培训时的激动，下来后的冲动，三天的一动不动”。

但这至少告诉我们，我们在做培训的时候，其激励还是体现出来了的。

那么，要如何才能更好实现培训的激励作用呢？

初中时学习法律常识，老师告诉什么什么罪会判多少年。可坐在下面的你对这个罪与刑有什么感触吗？绝大部分人没有的。只是当知识在记忆而已。

但如果能在上课的时候，适当的放一些被判刑，在监狱中的悲惨形象。想来这种激励作用就会大大的增加了。想一想那种悲惨要持续那么多年就可怕不是？

因此，张瑞敏才会在海尔搞了那么一出质量培训——将大家辛苦生产的冰箱都给砸了。辛苦那么久如孩子一样的产品却给砸了，印象深刻不？

所以，在做培训的时候，一定要结合鲜明的案例来告诉大家，怎样才是更好。而更好的结果能给大家带来什么样的收益。所谓旁征博引，不只是指引经据典，还更指现实中的榜样和实景呈现。

只有活生生的将改变可能的结果，呈现在员工面前，他们才会有着更深刻的感触。你的培训，才会在告之知识以外，具有一定的激励作用。

所以，培训只能做到认知灌输为主，激励为辅。要想改变员工的行为，只有结合知识、认知与激励，才能让他们可能朝着另一个方向去做行为的改变。

小结：

培训是作为知识告之与行为辅导的一种主要方式。但其在激励人们进行行为改变上的激励作用没有想象中的大。只能是以知识结合可能的行为结果案例来做一定的激励。

要真正的改变员工行为，只有通过知识与认知，结合更为直接的激励，以利害关系来引导或者强制的让员工行为来进行改变。

激励了依然不能改变的，只能说是你的激励对于他来说，激励得还不够深。没有到达改变他的价码。

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无论是课程教材设计，还是培训项目策划，能够促进员工行为的改变和成长是贯穿始终的一条主线。

大家可以和卷毛老师倒推一下：企业长效发展需要员工的绩效改进，绩效改进关注的就是员工的行为，员工行为的发生、改进和良好变化才是课程培训的目的、目标和前提。

所以，大家熟悉的柯氏四级评估模型、菲利普斯五级培训评估体系等，都对培训后员工行为是否有好的改变，作为评价的重中之重。

如果课程培训后员工没有新行为的发生或改变，员工在学习中只是记住了一些理论知识或者好玩儿的案例，而未在工作实践中得到进一步的推广与应用，那么，绩效改进也就无从谈起。

培训效果好不好，必须用课程在工作实践中的运用程度为衡量标准。

比如，培训效果柯氏四级评估模型，就是从反应、学习、行为和结果四个层级对培训项目的有效性进行评估。

其中，第一级和第二级，侧重评估受训员工对知识和技能的掌握程度；

第三级和第四级，侧重对培训效果的评估，行为层和结果层分别对应个人在岗表现和培训对组织的价值呈现；

而员工行为的改进和后续实际工作表现，尤其是培训学习后的绩效考核结果，正是培训价值落地的关键所在。

那么，到底如何才能真正促进员工的行为改变，获得成长呢？柯氏四级评估等大家比较熟悉，就分享一个行为设计模型吧。

行为设计模型用一个公式表示就是“b=m×a×p”。

这个模型是行为设计学掌门人、斯坦福大学的福格教授提出的。

即行为（behavior）的产生需要充分的动机（motivation）、能力（ability）和提示（prompt）。

也就是说，一个人行为将会产生什么样的行为是异常复杂的，只有动机、能力和提示这三个要素同时出现的时候，人的行为才会发生或者改变。

课程培训作为一种训练员工的工具，目的和目标也是促使员工行为向着企业期盼的方向、标准和要求改变，所以，课程培训要想真正促进员工的行为改变也离不开这三个要素。

（1）动机

动机是个体为了达到某种目标状态或结果所付出的个人投入。

在培训活动中，动机影响员工学习的方向、强度和质量，激发、引导和维持学习活动。

所以，在培训的事前，hr必须充分调动起受训员工的价值、信心和情绪这三个因素。

具体地讲，受训员工参加培训前就已经充分认识到课程所学的知识对工作有价值；自己也有足够的信心可以学到、学会、学好知识；同时自己也感受到其他同事参与学习的积极氛围和兴趣决心，那么这个员工参加培训、专注学习的动机就非常强烈。

再深入一些谈谈学习的兴趣，我们可以做些什么呢？

将所学理论知识加以深化细化再传授给受训者，运用培训所学的现代技术辅助开展教学活动，把培训中的教学方式运用到教学活动，增加课堂效果，改进教学内容和方法并得到受训者的认可，就可以较大程度地激发受训者员工学习的兴趣。

（2）能力

能力是维持习惯最可靠的要素，包括通过培训学习理论知识、提升实操技能，培训后巩固强化有利于绩效提升的行为；降低行为改变难度两个方面。

虽然通过培训无法短期改变一个人的能力，但可以在教学中观察和发现员工的强项和短板，采取相应措施对学习者作出反馈。

（3）提示

提示是生活中的隐形驱动力，是行为发生的决定性要素。

没有提示，行为就不会发生；

在动力和能力同时具备的情况下，人们对提示做出可靠回应时，行为才会发生；

如果缺少提示，即使动机和能力都很高也没用，而好的提示、对的提示是可以设计的。

所以，hr部门可以组织或指导受训员工所属部门的主管，在培训结束后员工工作实践的过程中，设计并插入合适的人物提示，即自己或同事、绩效考评者的提醒、监督或指导；

进行有利于行为改变的情境提示，即周围环境中的某些事物，包括但不限于团建、质量圈、小组讨论和pg电子试玩链接的文化建设等；

还有行动提示，即通过既有工作日程来、项目进度计划等来提示员工后续的行动。

一、话题摘要

1、培训做的时间越久，越失望

2、员工行为改变微乎其微

3、如何面对培训工作？

二、与大家分享

今天的话题严格来说，算不上案例。在下自做hr以来，也一直有包括培训模块，做过的培训项目算不上丰富，但也是一路心情起起伏伏，正好借这个话题来跟大家分享分享自己的看法。

1、对培训与人才发展的理解

随着时代发展，传统的培训逐渐从定义上升级为人才发展，但万变不离其宗，是就是让人岗匹配得到进一步优化。员工的职业生涯发展，是避不开的话题，而从低到高走，势必要有能力或技能从低到高的提升作为保障的。

培训的必要性，不作多展开，各种书籍上都有很多观点。

总而言之，培训帮助员工能力提升，进而帮助组织整体效能提升。

在这些提升中，现在比较流行的tat理论表明，能力发展70%依靠实践，20%向他人学习，只有10%才是通过课堂学习（狭义培训）。

所以，培训的具体工作推进再怎么理想，也就10%，而更重要的，是如何创建70-20-10相结合的场景？这其中，hr部门的作用，充其量也就不到50%，要与用人部门形成联盟，在培训结束后帮助其落于实践。

同时，虽然我们经常说人力资源包含六大模块，从岗位上也会有各种细分，但是，人力资源管理从来就是不可分割的一个整体，要发挥一个模块的真正效用，往往需要多模块间的联动。

所以，单论今日话题，脱离人力资源整体管理状况而单论培训，本身也算是一种耍流氓。而我们国内hr可悲之处，也恰恰正是易被剥离出来单独看，然后咋看咋不顺眼。

2、理想的人才发展场景

我个人观点，理想的人才发展，前端衔接业务痛点，后端衔接职位、绩效和薪酬等，从此端到彼端，培训是那条职业生涯道路上的扶手。

在培训前，我们首先要切培训需求，培训需求来自哪里？当前比较统一的说法，是来自能听到炮火声的业务一线：他们有什么痛点？解决这些业务痛点需要怎样的知识与技巧？想要绩效提升、职级提升，需要满足怎样的能力条件？

战略方向明确了，我们hr是做战术上的实现：解决业务痛点的技巧、需要胜任的能力中，目前大家亟待补足的短板是啥？哪些是可以通过培训解决的？需要什么样的内外部资源来解决？从哪里去找这些资源？

据此建立学习地图，配置相应的课程予以实施，并且关联评估与后续绩效、职位发展，才算得上真正的闭环。

3、前线无法明确需求怎么办？

现实往往是骨感的，我们问一线业务，得到的回复往往是：

不需要培训，做业务都来不及，哪有时间上课？

不知道要什么，你看着安排吧。

业绩做不出来，给我弄点能出业绩的培训。

……

然后我们以此去推荐课程，往往得不到好的结果：用工作时间吧，老板不舒服，员工以业务忙为由不来；用周末吧，还要占用自己时间，员工有意见。

学习的内容吧，一学就会，一用就废。

久而久之，培训无用论进一步蔓延。

所以说，老生常谈的话题便是：hr你要懂业务，你要知道他们要什么，并且推荐课程一击即中。

这就是为什么有些大型企业开始设立hrbp岗位，让hr参与前线的招聘、业务开展，更好地了解业务，才能抓准业务痛点。

总之，无论企业现状如何，做培训的hr，有空就多去业务部门走走，找几个关系不错的业务干部和业务骨干，有事没事跟他们聊聊天，听他们诉诉苦，听他们聊业务。如果有机会，申请参加一些公司的分析会、业务例会，也是不错的选择，可以帮助你快速抓住公司的核心动向，找准培训切入点。

4、后续缺失怎么办？

我们很多培训，往往缺乏后续，一旦不了了之，大家就不再待见培训。

要知道，学习是有成本的，公司付钱、学员支出时间，更有可能还有额外的作业。

知识要转化成实践，才能形成战斗力。培训给的往往是理论体系，需要在业务场景中形成方法论，才能真正把培训的效用发挥出来。

这种时候，往往需要用人部门领导乃至基层员工共同一心，寻找实践场景、形成实践结果、归纳总结并形成经验分享，才是真正将知识转化。

同时，对于实践转化优秀的人，一方面要配以有效的绩效手段，更要在其绩效表现好的时候予以薪酬、职位的提升，才能形成正反馈，并进一步鼓励学习热情。

案例中hr自己都难以形成行为改变，可见后续也是没怎么值得说道的。

所以，当实际环境不足以让员工自然而然地产生行为转变时，我们要通过一定的后续措施来“帮助”达成行为转变。

这些后续就包括：系统的配套、领导的带头、教练式跟踪与监督，绩效体系的关联，提干的前置条件等……

5、现状如此，我们怎么办？

这时候，很多hr要说了，你说的那些，能实现当然最好了，可是我只是个培训专员/主管/经理，其他的模块又不是我说了算的，我能咋办？

首先，摆正自己的心态。培训本身更多的是对未来能力的储备，并不是一定能立竿见影起效的方法。同时，培训只对部分人有效，就像学校里老师上课，讲的内容一样，就是有好生和差生的。佛祖神通广大，尚且只能度有缘之人。

所以，我们不妨借鉴借鉴这种思想。

培训要不要做？——要做。

培训需求怎么找？——所谓的需求调查，不是发个邮件那么简单，而是要多去业务部门走走聊聊、请教请教他们在业务上遇到的问题，听听会议上领导们在讨论什么，多看看公司的战略纲要（如果有），并且听领导安排。。

培训计划怎么做？——满足需求的前提下，挑选性价比高的，有机会就跟机构聊聊，找机会先试听，现在出来讲课的老师，多少都包装，哪怕确实是资深老师，学员也有不同喜好，还是实地考察来判断，提高准确率。

如果有条件，做好后端建设；如果没有条件，那就做好自己那一段。

培训永远有要学的，也有不要学的，我们更重要的，是尽量确保“我要学”且资质不错的人，有资源配给他们。

渡有缘人，施求之者。

以上，个人观点，欢迎大家拍砖讨论。

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      如何才能真正促进一个人的行为改变？这是一个好大的课题，如果稍微转化成如何在组织中促使个体的行为改变，使其产出高绩效，最终成就高绩效的组织，那这就成了组织行为学这门大学科了。所以，我们如果只是站在培训的角度或者人才发展的角度来看这个问题，都会难免以偏概全，稍显吃力。

       笔者认为，要改变个人行为，促进成长我们可以从个体内部、个体外部、交互调节三个角度来思考这个问题。简单地说，针对个体内部，我们要启发员工察觉，激发员工的动机，满足其需求；从外部来讲，要设置目标和期望，提供有利的环境和条件；从交互调节来看，要给予积极的行为正向的反馈，不断强化行为。

       一、个体内部-启发察觉，激发动机

       1、启发员工察觉自己。很多人一辈子都是浑浑噩噩地渡过，从未真正认识过自己，只是靠着惯性在人生的路上前行。而我们想要去改变员工的行为，则可以去启发员工打开心智，认识自己的意识，知道什么是本我，自我，超我；认识自己的能力、人格；了解什么是知觉、归因、情绪、态度；了解这些，员工才能察觉自己，先有察觉，员工才可能有改变。当然以上这些可以通过培训的方式，也可以通过类似读书会等非正式组织的形式完成。

       2、激发员工的动机。关于人的动机和需求理论很多，其中奥尔德弗的erg理论认为这其实无外乎就是生存需要、关系型需要、成长发展需要。其中生存需要是基于人的本能，从基因里带来的，关系型和成长发展需要时是通过后天学习获得（当然这里和马斯洛的观点有一些差异）。作为组织，我们能做的就是从这些需要入手，去设置目标促使员工去行动并达到，最终满足员工这些需要。

       生存需要对现代社会的人而言其实基本也能满足，企业要重点关注的是关系型和发展型需要，尤其是关于发展即员工个人的价值感，很多时候真正能激发个人的还是组织或工作任务的价值观、价值感和员工个人的价值追求能够适配，这是最理性的状况，比如为国争光，解决卡脖子的技术和产品。当然一般的公司可能很难做到价值观的维度，那退而求其次，在关系型需要上面多做文章也行，比如营造良好的团队文化和氛围，互帮互助的协同机制，亲近员工的活动等。

       二、个体外部-提供有利的环境支持

       员工的行为除了受自己心理影响外，也受制于外部的环境，这里外部的环境主要是工作和家庭环境。抛开家庭环境不讲，从工作环境来说，要想员工行为改变，组织需要提供积极、有利的成长环境，比如设置合理的工作目标进行牵引、给予员工一定的期望管理，上级的认可、支持和关心，当然也包括上面所说的良好的人际关系氛围。这样来看，企业要做的很多都是培训之外的事情。

       三、交互调节-正向反馈和强化

       从员工内部的动机和需求出发，组织设置相应的工作目标和期望，当员工为了满足自己需求而去行动后，组织要对其结果进行反馈和调节。当员工的行为符合组织期望和目标时，一定要给予正向反馈，并持续给予，形成强化措施。最终才能促使员工的行为保持一致性和一贯性，最终达到改变员工行为的目的。这要求组织的反馈和激励机制要公平，要有契约精神，并且要有稳定性，不能朝令夕改。

       总的来说，改变人的行为是很难的，首先需要他自己有察觉，并且有动机去改变，其次再是提供有利的外部环境，和不断地正向反馈和强化。这对组织提出的要求越来越大，当然成本也越来越大，老实讲，这也不是每一家公司、每一个老板都能够并且都愿意去花大力气的地方。（本文完）

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