【案例解析】部门提干评优总喜欢按资排辈，hr该怎么办？-pg电子游戏官网官方网站

在一个组织中，评价机制是不可或缺的管理机制。员工的晋升需要评价，年度评优也需要评价，甚至年度绩效考核也是至关重要的评价环节。然而，许多公司的评价机制存在公平性不足的问题，评价的重点不是以能力或绩效为核心，而是以资历或员工关系为主要因素，引发员工对评价机制公平性的质疑。

那么，如何构建一个相对公平公正的评价机制呢？笔者认为我们应该从四个方面思考，这四个方面分别是组织、标准、流程和方法。通过逐步优化和完善这四个方面，公司的评价机制才能更贴近实际，更能促进工作效率。

一、组织保障是前提

不管是评优还是年度绩效评估，绝不能让直接上司一言堂。因为一个人的评估总是存在偏见，必须组成一个评估小组，通过小组的方式对员工进行综合评价，以确保评价结果更具公平性和公正性。

评估小组的人员构成和职责分配对评价工作的运作效率和结果的公正性有直接影响。

以阿里为例，他们采用"one and one plus hr"的评估组织方式，即由三个角色构成评估小组，分别是直接上司、隔级上司和人力资源。通过这样的三人组合形成的评价小组，能够对员工进行更全面、更公正的评价。

不同类型的评估可能需要不同的评估组织来确保评价结果的公平性，比如晋升评价和年终评优。当然，不论是哪类评估，都不能由直接上司一人说了算。任何涉及员工收入、晋升等重要环节的评估都需要由评估小组执行，成员构成和职责需要提前确定，以保障评价结果的有效性。因此，在构建评估组织时，我们需要深入分析人员构成和职责分配。

二、评价标准是基础

只是一个评价小组还不能确保评价结果的公正性，还需要具体的评价标准。年度评优需要制定相应的评估标准，晋升也需要相应的评价标准。因此，人力资源部门需要不断优化评估标准，以提高评估的准确性和有效性。

首先，我们需要制定合理的评估标准。在制定评估标准时，必须充分考虑组织的实际情况，并制定出合理的评估标准。评估标准需要具备客观性、准确性和全面性，才能真实反映员工的实际情况。

其次，我们需要对评估标准进行优化。评估标准的优化可以提高评估的准确性和有效性。我们需要不断调整和优化评估标准，使其更符合组织的实际情况。

这些评价标准不仅仅是评价小组人员需要遵循的标准，也是员工在工作中需要参考的标准。因此，最好将这些评价标准公示出来，以确保评价的意义。

三、评价流程作保障

评估流程的科学性对评估的准确性和有效性有着直接影响。在评估前、评估中和评估后，都存在一些关键活动，这些活动需要明确由哪些人负责，并通过评价流程转化为作业表单，以方便执行时直接使用。

评价流程一般从评价前、评价中和评价后三个大环节入手，并进一步细化分解为各个环节中的关键步骤。例如，在评价前需要收集相关的评价数据，为评价工作做准备，包括被评估者也应该有所准备。如果是晋升评估，还需要让员工准备一份述职报告，作为评价小组评估的参考依据。当然，述职报告也需要有规范的内容和报告标准，这样在具体评估时更容易相互比较，真正筛选出具备管理潜质的优秀员工。

四、多种方法更全面

在评价方法上还可以借用一些较为科学的评估方式，比如说360度评估。不管是年度评优还是晋升评估，它都是比较好的评估方式，可以全面地对员工作出评估，从而更加准确地反映员工的实际情况。采用360度评估方法也可以营造健康的内部竞争氛围。

首先，360度评估可以全面地评估组织的情况。它不仅可以从管理的角度进行评估，还可以从员工、客户、供应商等多个角度进行评估。因此，采用360度评估方法可以更加全面地反映组织的实际情况。

其次，采用360度评估方法可以促进健康的内部竞争。在一个组织中，内部竞争是非常重要的，它可以促进组织的发展和进步。采用360度评估方法可以更好地促进健康的内部竞争，从而提高组织的工作效率和效益。

然而，360度评估也有一些缺点，比如操作相对较为复杂，特别是公司员工人数较多。如果没有一个it系统作支撑，数据收集、统计和分析将是一项繁重的工作任务，费时费力。因此，采用360度评估最好有it系统的支持。

此外，360度评估对于要素设计是一项较为复杂的工作。如果设计评估要素不恰当，最终评估结果可能出现较大的偏差。因此，在决定采用360度评估时，需要充分考虑要评估的因素和维度，设计与评估目的相匹配的评估要素。针对晋升评估和评优评估，评价的维度应该有所差别。每完成一次评估都有必要进行一镒复盘，不断修订和完善评估维度，最终形成符合公司现状的360度评价量表。

对员工进行评估是一项系统工程，不是简单的打个优良中差那么容易，每个评估结果需要有准确的数据支撑，否则员工要么感受不公平，要么直接不认同评估结果，这样的评价不仅耗时费力，也不会产生任何有价值的结果。所以，一个公正的评价机制需要人力资源管理人员有意识地从组织、流程、标准和方式四个方面进行综合思考，最终形成制度，形成工具表单，还要进行持续宣导和纠偏，才能证评价机制真正落地，也才能有效地发挥评价机制的作用，形成组织内部良性的竞争氛围，最终促进综合效率的提升。

想打破论资排辈，需谋定而后动

公司提干评优论资排辈的传统，hr部门认为不符合提干评优的原则，会打击资质浅能力强员工的积极性，不利于良性竞争。理，确实是这个理，但是，理论与实践的尴尬差异，难道仅仅只有这里吗？要打破传统，没有三头六臂的功夫和坚持到底的精神，是难有作为的。对此，思考如下：

1，hr确实这样想的吗？

不知道提这个问题的朋友，是自己的境遇，还是其他与自己相关人员的情况。

在hr部门里，题主是老员工，还是新员工，题主所述hr部门的看法，是hr负责人的看法，还是部分人员的看法，或者是其他情形，不得而知。

如果题主是老员工，恐怕难以提出这样的问题，如果能够依然坚持提出来，我们必须称赞其高超的觉悟。

另外，在提干评优工作中，hr部门是怎么做的呢，难道没有坚持这个传统。虽不想以本位思想分析看待题主的位置，但确实是值得关注提出问题时的角度。小说几句，还是回到“怎么办”上来吧。

2，认真看看论资排辈

做事情，特别是反对什么，要建立什么的时候，一定得找准人家不足的地方是什么，如果找得不准，人家反驳起来，自己拿什么来应对呢，到时候如果尴尬，今后自己还有何脸面立足啊。不妨从以下几个主要方面来看看论资排辈到底有什么问题：

1）说写做是否一致

在提干评优等工作时，领导讲的/相关pg电子游戏官网官方网站的公告写的/最后实施落实的，三者是否基本一致，特别是原则性的量化的条件/要求等方面。如果是一致的，或者基本没有明显的重大问题，即使评选条件上写着“需要n年以前司龄”之类的，或者需要综合评价各个方面（不单是工作业绩和专业能力），这一关算是过了，不好对它们说什么。

2）员工意见

可以搜集/调查/抽查/暗访/私聊等，人员不能只以“新员工或资质浅”员工为主，要对老员工/新员工/各层次管理人员等进行，不要引导性发问，要扩散式交流，主要了解大家平时对这样做法的议论/看法/意见等，不是现在临时的想法。

3）不满情绪

员工对这种论资排辈提干评优有不满吗，情绪达到哪种程度，部门负责人/hr部门/公司领导看到/发现/收到哪些意见/投诉等。

如果并没有收到明显或较多的不满，这事儿就难办了；如果有比较多的反馈，甚至有不少书面提意见，那么，hr就可以顺势做点什么。

3，几种做法，怎么选？

想打破论资排辈传统做法，有以下几个主要的做法：

一是推倒重来。不评选方案/制度/流程/实施措施等方面，重新建立，基本变成“业绩为主”的原则，其他方面只要不出现违反公司制度的行为，什么司龄/团队意识/服从性等方面都成为次要，甚至不考虑或少考虑。这样做，有利于资质浅能力强的员工，当然，那些资质强能力强的更厉害。不过，这样做的阻力可想而知，要说资质，多数管理者都属于老员工了，这一关他们这里就难过，得不到他们的支持，所有工作都非常困难，即使公司老总，恐怕也不会搞“责众”的法。

二是对半左右。也就是资质/业绩各占一半的重要，或者辅之其他一些条件，这样一来，资质的门槛降低了，业绩要求提高了，原来可以有戏的老员工现在没戏了，原来没戏的新员工可能现在就有戏了，一落一起，似乎是正常的，好象在平衡大家的意见。但是，一些原来拥有某些资格提干评优的老员工，突然一下子没有了，换位思考，其失落与郁闷可想而知，他们在公司时间长，如果有点负面心思的话，其潜在破坏力不小，有时候还不好拿住把柄。

三是继续照旧。也就是还按照原来的习惯做，这样做，可以保持与目前基本一致的稳定，当然，新员工的离职或稳定性也不会有太大变化，可以稳步的继续向前，但企业活力会越来越下降。

四是插入锲子。在目前基本上，单独列出特殊条款，对资质浅/能力强的新员工，采取破格提拔或评选，但这样的名额严格控制，不能太多，十之一二足了。这样做，老员工无话可说，毕竟人家的业绩/能力在那些摆着，基本新员工也能服气，毕竟资质不够，一定是需要能力和业绩过硬。这样做，既给了新员工努力的动力，也给了老员工一定程度的打压。这种做法，在现实中是比较多见的，更适合多数单位的运作，不会有太大的波澜，也悄无声息的进行着某些改ge。

我个人是比较偏向第四种做法的，除非是刚成立的新公司，或者是高科技需要高度创新与闯劲的，可以推倒重来，力度大一些，刺激更强，效果会更好。

4，领导意见很重要

不管是提干还是评优，相关方案如何设置，都不是hr部门可以独自形成的，都需要相关领导修改批准。

所以，对公司论资排辈提干评优的传统，高层领导是什么态度，至关重要，如果他们没有明确态度，hr最好不要私自行事，也不要在各部门表达什么想法，即使领导有明确要求改变的安排，最好hr也要组织各部门负责人讨论，有什么意见，处理妥当后再推行为好，而且最好把高层领导拉到推行小组里来。

历来改ge或创新，有前赴，少后继，多数是求稳，毕竟自己还需要工作，背后还有家庭，又不是独来独往一身轻的孤人一个。

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       一、规则规避老套路：

       人力资源部既然发现了评优工作中“论资排辈”的现象，首先应该想到的就是评优的规则出了问题——让评优人有空子可钻、有套路可循，才让“论资排辈”有了生存空间。所以，如果人力资源部想扭转这个情况，其他部门可能没有优势，但是人力有一个“近水楼台”的优势，完全可以先从规则制定上入手，规避评优“论资排辈”的情况。

        因为题主没有在题干中交代贵司现有评优规则是如何拟定的，故我也无法准确“定位”贵司评优制度问题之所在，只能通过具体的案例分享来给题主以评优示例。

        以我在某金控集团总部出任人力总监组织集团及下属评优工作为例。

        集团人力资源部在11月底给出《****年**集团优秀员工评优规则》上报集团领导获批之后，下发集团各部门及下属子公司，《****年**集团评优规则》包括以下几个方面内容：

       1、《****年**集团优秀员工评优规则》评优参选人：
       1）评优候选人入围条件：
       a）集团各部门以部门为单位推选候选人参选，子公司可以推选五名候选人参选，入围条件：****年月度绩效成绩连续三月为优秀方可入选；

       b）评优候选人提交材料：个人业绩ppt及word文档，个人展示小视频、月度绩效考核表（成绩需与集团底单对应），部门领导/子公司领导荐言。

       2、评优原则：公开、公平、公正，以贡献、绩效为依据，杜绝“论资排辈”。

       3、资格审核：集团人力资源部系属资格审核部门，如上述资料提供通过集团人力资源部审核，则可以以优秀员工候选人身份入围现场评优。

      4、评优机构：由集团领导、集团各部门负责人、子公司一把手组成评优小组。

      5、评优方式：现场票选方式进行。

      a)每位优秀员工候选人用15分钟时间做现场个人业绩陈述，5-10分钟接受评优小组提问。

      b）评优小组现场投票，以入选员工得票高低进行排序，集团评选出三位优秀员工，子公司评选出三位优秀员工。

       c）总裁作为组长有两票。

      6、评优工作计划安排：评优工作从启动到最后评优激励措施发放各步骤的时间安排。 

      7、评优公示安排：现场评优之后，结果通过oa公示，两周为公示期，集团员工如有异议可以向公司绩效委员会提请申诉——对评优小组相关工作复议，复议结果以书面方式于接到申诉之日起七个工作日内给出。

      8、优秀员工激励措施：

      a）优秀员工现金奖励：根据公司《激励制度》的具体规定予以兑现；

      b)晋级优先考量：根据公司《激励制度》的具体规定，年度优秀员工如遇晋升、调级机会有优先权；

      c）优秀员工精神激励：年会上总裁颁发奖状并合影留念；公司以正式通知方式予以表彰。

       完备的机制设置让该年度的评优工作顺利进行，结束后并未收到集团及子公司员工的任何申诉，从这个层面上来说，此次评优工作的结果是得到认可的。

       二、思想工作做到位：

       除了规则和流程设计这个硬手段之外，保障评优活动规避“论资排辈”的另一个软手段是思想工作一定要做到位，思想工作的对象就是这些评优小组的成员。

        如何来给这些“评委”们做思想工作呢？可以有两种方式。

        方式一：通过组织特定培训统一思想。

       为了保证评优工作真正有效，集团人力资源部在11月底给出《****年**集团优秀员工评优规则》上报集团领导获批之后，组织了两次有针对性的培训。

       一次是对全体员工范围内的，关于《****年**集团优秀员工评优规则》的专题培训，通过这次培训，让全员对此次评优的规则做基本的了解，尤其是对申诉机制进行了特别说明。

        第二次是针对评委的培训——这次培训的目的就是强调评优的原则、投票的具体依据等等，强调实际的评优目的就是为集团选才，让真正得用的人才脱颖而出。

        方式二：各个击破策略。

        针对集团各部门及子公司推荐候选人环节，有的领导找到我——针对“连续3个月以上为优”这个硬性规定提出异议——想推荐与自己关系好，但是能力不强的“亲信”作为候选人。

         如集团某业务部门总经理y总，想推荐能力一般但是为自己“亲信”的l入选，但是l的月度绩效考核不满足“连续3个月以上为优”这个规定，而不想推荐本部门的已经满足此条件，跟y关系一般的员工g。

        y：“c总，我对咱们人力资源部制定的这个《****年**集团优秀员工评优规则》有点疑问，就是非得连续3个月以上为优才行吗？”

       我：“对啊，培训时这一条不仅我强调了，总裁还做了特别的补充说明，您不会忘了吧？”

       y：“没忘没忘，总裁的补充说明我怎么敢忘呢？”

       我：“那就好，您这是对这条有异议？”

       y：“异议哪敢呢？就是我们部门有个特殊情况想跟您沟通一下。”

       我心里话说：“来了。”面上波澜不惊地回道：“您说，我洗耳恭听。”

       y：“我们部门的l您知道吧？集团一设立这个部门，我是第一个领导，他就是跟着我的第一个员工，业绩虽然不突出，但是没有功劳也有苦劳，在集团也已经工作到第五个年头了，任劳任怨，工作态度没的说，他想向前一步，但是也要根据流程先有评优打个底，对吧？但是，我们部门符合咱们规则要求的只有g，今年才是他正式入职的第二年，能力不错，但是人嘛，要放在长时间里去看，我想如果提升的话，想先给l这个机会，而不是g。”

       我：“y总，您这不是让我为难吗？资格审核那个连续3个月可是硬杠杠，l的情况是过不了 资格审核的。”

       y：“所以，我才来找您。”

       我：“您这样想也是人之常情，但是，这事好说不好听。”

       y：“您的意思是？”

       我：“如果我开了这个‘绿灯’，知道的，是您念旧情，给老员工机会，但是不知道的呢？一方面会戳我们人力资源部脊梁骨——说我们没原则，我们吃挂落不要紧，关键的是另一方面，会让您名誉受损。”

       y：“哦？这话怎么跟我有关系了？”

       我：“您培训的时候肯定没注意在资格审查环节之后还有个候选人公示环节——我们人力资源部会把候选人的姓名 月度绩效考核成绩公示出来，这不一下子就把您推到了风口浪尖上？！明明l不适合，您还写推荐语——到时候，一顶‘任人唯亲’的大帽子说不定就扣您头上。”

        y：“我能怕他们？让他们传！我看谁敢！”

       我：“您这不就是抬杠吗？员工们传来传去，传到总裁耳朵里、老板耳朵里，您是不怕，但是，以后没有人愿意到您部门里给您卖命，您看这不是折本了吗？员工都愿意跟着有奔头的领导，您原本可以体体面面的落一个好名声的——这不是把一手好牌打个稀烂的节奏吗？”

        y：“你跟我想的不一样，我担心部门的同事看l跟我那么多年，还没有出头，没有人愿意跟我卖命，这才是我真正担心的。”

        我：“您完全可以把这件事在部门里通过专题会的形式说开——g虽然跟您的时间短，但是月度绩效考核您一碗水端平，他是唯一符合条件的候选人——让您部门的同事都知道您是一个处事公平的领导，这样大伙才会觉得有希望。”

        y：“那l怎么办？”

       我：“专题会的尾声您可以给您部门全体员工提出来——今年虽然除了g没有人符合要求，但是希望来年每个人都努力达到公司规定的入围线——把员工的注意力凝聚到提升个人能力上。私下里，您也可以跟l说开，只有他能力提升上去，走到哪里才不怕，您觉得我这个思路怎么样？”

       y：“嗯，我觉得您这个思路不错，我回去就按照您的思路来。”

       最终该业务部门报送的候选人是g，l也没有因为落选而心情低落，而是牟足了劲计划来年再战。

       tips1：题主所在人力资源部既然发现了评优活动中的“论资排辈”问题，其实可以从规则和流程设定上从源头予以规避，思路已经分享给题主了，剩下的就看题主所在人力资源部门的智慧和魄力了。

      tips2：唯有让管理者看到论资排辈、任人唯亲的缺点，思想工作做到位，才能在规则清晰的基础上，在思想层面达到一个“釜底抽薪”的目的。

这种事情，首要的是老板的想法，其次是各部门负责人的想法，需要把他们的观念、理念拉齐，然后再由老板带头定好评优的基调，不然都是白扯。

那么如何拉齐呢？

公司需要新鲜血液，需要良好的竞争氛围，需要优秀的人才不断凸显，需要树立真正的标杆，这样年轻人才觉得有机会，各个奋勇争先，优秀人才才会愿意留下来发展。

如果一直论资排辈，那么必然阻碍组织的发展，别谈什么文化、什么氛围了，企业一潭死水，没有任何活力，最终影响整个组织的绩效，影响营收、利润。

这个是老板不愿看到的，而作为部门负责人，没有新的优秀人才顶上来，梯队不健全，大家都是老油条，工作开展也必然受阻，那么最终会让老板觉得这是部门负责人能力不行，最终影响的是部门负责人自己。

这些都需要和他们一个个的做好沟通，切中他们自身的利益点，让他们知晓其中的利害。另外，把其他企业以及大厂的评优是怎么玩的，给他们看看，不要一个个整天坐井观天。

然后，就需要hr制定相关的配套机制，将评优的规则制定清楚。

1.评优基本条件：入职时间（满3个月、6个月、1年）、考勤、绩效红线等。

在此，建议绩效只作为红线标准，即一年超过3次低于60分则无参加评优资格。不作为评分维度、不占分值比，因为大部分企业的绩效都是形式，没有太多意义，也体现不出员工的差距。而且往往也会出现能力强的干的多，干的多的反而分数低，会非常不公平。

2.奖项类别与定义

2.1特别奖，例如：总经理特别奖、老板奖、***奖（获得***奖励的个人、团队，通过公司再次奖励、表彰）等。

2.2团队类，例如：优秀部门、优秀班组、优秀项目部等。

2.3个人类，例如：优秀员工、销售明星、销售新锐、最佳行业拓展、项目标兵、爱岗敬业、突出贡献、最佳新人、最佳进步、最佳管理、十年员工、技术创新、金牌导师等。

在奖项名称上，建议大家结合pg电子试玩链接的文化想些有创意的，可以在公司开展奖项创意名称征集活动，搞点小奖励，即搞定了名称，也为员工进行了宣贯，一举两得。

至于评选定义，大家自己琢磨和百度吧，不难。

3.评选标准

评选标准分为主观和客观，主观可以通过罗列各项指标进行打分，网上的比较多，大家自行百度。客观的要有突出事件或优秀事迹进行支撑，这也是评优标准的最重要的点，有这条在大家还是比较认可公平性的。

4.评选流程

一般先是员工自己申报到部门，然后由部门组织会议进行评估与提名，再是公司进行评审、确定。

5.注意事项

5.1奖励额度、奖品要有吸引力，要能“炫”、“晒朋友圈”。不要说什么注重精神，不注重物质，我们所处的本质就是个物质社会。不论从奖励的形式、贵重度还是创意度，如果没有值得员工发个朋友圈的，那么效果将大打折扣。

5.2仪式感。常规来说会在年会上举行颁奖仪式，宣读获奖事迹或奖项赞美文案，员工发表获奖感言。在公众号、pg电子试玩链接官网、内刊等再次宣传，将荣誉、效果做的足足的。

5.3宣传造势。年终评优要做好事前宣传、事中氛围营造、和事后效果扩大，可以策划一系列的活动。例如：【事前】年终评优方案建言献策活动、年终评优创意名称征集活动；【事中】年会评优颁奖仪式；【事后】公众号、pg电子试玩链接官网、内刊、视频号宣传，也方便员工转载给亲朋好友看；其中内刊在后期还可以分期进行人物专访。

真正想要的东西，不只是踮踮脚尖就能得到那么简单，所有的收获，一定是全力以赴，奋不顾身的！共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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公司里面提干评优，总喜欢按资排辈，这是一种管理现象，或者说是是一种外在化的问题。

作为一名管理者，我们需要深入思考下，为什么会出现这种现象？它反映出的内在问题是什么？

磨刀不误砍柴工，找准了问题，才好更有针对性的解决。

大概分析下来，可能源于以下5个原因：

1-文化传统的影响：在一些公司，尤其是传统行业和国有企业，按资排辈的做法可能受到历史和文化传统的影响。这种文化长期存在，受到公司创始人或者老领导的影响，使得公司在选拔和晋升过程中，更倾向于关注资历和年限。

2-害怕冲突，回避内部矛盾：公司可能担心突破按资排辈的传统，会引发内部矛盾和冲突。资历较深的员工，可能在组织内拥有较高的声望和影响力，提拔了资浅员工，可能会导致组织氛围不和谐。

3-稳定性考虑：资历较高的员工，通常在公司工作多年，具有较强的企业忠诚度。公司可能认为提拔这些员工有助于维护企业稳定，减少人员流动。

4-保守的管理观念：部分公司的管理层，可能仍然持有保守的管理观念，看重表面的稳定性和忠诚度，看重千丝万缕的人际关系，认为资历比能力和绩效更重要。这可能导致在人才选拔和晋升方面，不能唯才是举，存在一定的惯性和盲从。

5-远离先进的标杆企业，政策和制度落后：公司的相关制度，没有及时更新，无法充分体现现代企业对能力和绩效的重视。这一点，也是文化和观念落后的产物，导致公司在人才选拔和晋升的偏见和低效。

当然，每个公司的情况和原因可能不同。了解公司为什么会有这样的传统，有助于我们更好地推动改革和改进。

针对以上五点可能性的分析，我们可以考虑采取以下应对方案，进行一定的组织变革：

pg电子试玩链接的文化建设，从价值观的根源上着手：为改变这种局面，需要从价值观念、公司愿景、使命和目标着手。这一点，当然需要公司高层的认可和支持！组织内部培训和研讨会，传递新的理念，强调以能力和业绩为导向，而非仅仅依赖资历。启动pg电子试玩链接的文化建设项目，鼓励员工参与，共同塑造以能力和绩效为核心的文化。通过举办分享会、座谈会等活动，让员工了解并接受新的pg电子试玩链接的文化，逐步形成以能力为导向的氛围。

要面向未来，打破保守的管理观念：首先需要向管理层，普及现代企业管理理念。可以邀请专家进行内部培训、研讨会，参观游学，分享成功企业的案例和经验，帮助管理层认识到能力和绩效的重要性。其次，鼓励管理层参与外部培训和交流，与其他企业学习先进的管理方法。最后，设立内部创新奖励机制，激发管理层对新理念、新方法的尝试和实践，从而促使他们转变观念。

要建立有效的沟通渠道，避免变革中的激烈冲突：与资历较深的员工进行坦诚沟通，了解他们的需求和期望，解释公司对能力和绩效的重视。其次，设立激励机制，确保他们的利益不受影响，鼓励他们与年轻员工共同成长。最后，加强团队建设，促进不同年龄、背景的员工之间的交流和合作，形成良好的团队氛围。

避免单一考量，平衡资历和能力的权重：可以制定明确、公平的晋升标准，确保资历较高的员工在一定程度上得到认可，同时给予年轻有能力的员工更多发展机会。此外，可以建立员工职业发展规划，帮助资历较高的员工找到适合自己发展的领域，同时提供年轻员工专业发展的支持和培训。这样，可以在确保企业稳定性的同时，实现人才的合理配置。

学习业界的先进案例，对政策和制度进行升级：针对制度滞后的问题，首先要更新晋升制度，引入绩效考核、能力评估等多元化评价指标，确保晋升和评优过程更加公平、科学。其次，建立定期回顾和调整制度的机制，以适应企业发展的需要。同时，加强员工培训，提高他们对新制度的认知和适应能力。最后，关注员工反馈，及时调整和优化执行方案，确保制度的落地。

以上pg电子试玩链接的解决方案，旨在针对不同原因提供相应的改进措施。变革不是一蹴而就的，在整个过程中，关键是争取到高层的支持，以公司的长远发展为目标，不断推动沟通、合作和改进。通过持续努力，逐步解决晋升制度中的问题。

安排工作时领导强调能力，提拔干部时又论资排辈，这种双标很普遍，实际上，越是成熟的组织，论资排辈现象越严重。

公司的传统也是这样，每次提干或者要评优都是按资排辈，把名额给到一些资格老但能力一般的员工，能力强资质浅的员工他们担心被评选后不能服众。

论资排辈相对公平，不然都是领导的小舅子和马屁精。论资排辈才是保护“老实人”的最大措施和机制。

你所谓的能力强如何衡量，大部分岗位的优秀由谁来界定？突出表现是什么表现？如果最终沦为定性，能力强和论资排辈哪个更公平？从某种程度上来说，说你行你就行，不行也行，而说你不行就不行，行也不行。

职场中，除了论资排辈和能力之外，还有关系。唯能力论很难平衡各种关系，而论资排辈就会稳很多，因为关系再硬，年限不到，大概率无法晋升。

作为hr，认为论资排辈不符合提干评优的原则，也会打击资质浅能力强员工的积极性，不利于内部的良性竞争。

实际上，论资排辈并非一成不变，依然有破格提拔一说。什么情况下破格，就很有讲究了。这样做，一来过滤了一些潜在竞争的老员工，二来突出了完成后的贡献价值。当然这只是个例，只存在于有关系又有能力的员工身上。

绩效有否决指标，晋升或评先我们也可以设置类型的红线。当所谓的老员工触碰红线后，就自动失去晋升或评先的资格。这样一来，就拉出了破格的空间。

另一种思路是设置条件，老员工并非越老越有优势，而是设置条件，比如年龄限制。 现在很多企事业单位都有一个35岁现象，包括很多民企，只要年龄一过，连晋升的资格都没有了。

当hr遇到论资排辈，不要急着全盘否定，而是去合理利用规则，找到新的融合点。在论资排辈的基础上，逐渐突出能力，而不是将论资排辈和能力对立起来。

以单位分房为例，几乎就是一个论资排辈的典型代表。

年龄、工龄、职称、职务等维度，对新员工非常不友好。但如果完全能力分房，是不是就完全乱套了？

实际上，在这种机制下，依然由年轻员工分到了房。虽然年龄工龄是劣势，但职称职务不拖后腿，再上突出贡献，还是勉强进入了大名单。

从分房看，就是资历和能力的博弈，资历的优势是覆盖面广，能稳定大部分人；能力是一根救命稻草，对大部分人都是无足轻重的，但能力突出到一定程度，就可以突破资历的限制。这时候任何机制都是友好的。

论资排辈，本是晋职加薪的正途

——三公的本义就是论资排辈

一、重新认识一下论资排辈。

很多人对论资排辈其实都有着认知上的偏差。要知道论资排辈本是一个褒义词，但在大多数人的意识里，都成了贬义，单指经历的时间。这显然与该成语的本义差远了。

事实我们应该认真的对这个成语认真的进行认知。

在大多数的词典中是这样解释的。

论：根据；资：资历，资格；辈：大小或前后顺序。

因此论资排辈的本义，是指根据资格与顺序来进行选择。

而在我们职场，对于论资排辈，则更应该深入引用。

其中的资，其实是指的资格，资本，资历。而资格则是对应的一种最低标准，而资本，则是在对应目标上的胜任能力。而资历，其实质是指的与职薪相关的阅历，与经验。大多数时候，阅历多了，其经验也都差不了。

其中的辈，其实是指的前后，是秩序。其本质是对“资”作出的排序的要求。要按“资”的大小进行排序，以此秩序来做出对应的褒奖。 

因此，要在一个层面进行加薪晋职的嘉奖。我们是一定要对所有的候选人在资格上，资本上，经验上进行分析评估，并给予正确的对应评分。形成综合的贡献价值或者能力大小的排序，以此作为我们嘉奖的对应秩序，成正相关。（资本更大则更大奖）。

二、论资排辈嘉奖，要有规矩。

1、要有规矩，要知规矩，要执行规矩。

都说没有规矩，不成方圆。

而论资排辈，同样是需要有规矩的。只有将规矩立得正，说得说。才能让大家行得端，坐得正，这个规矩才能执行到位。

因此，在做加薪晋职的论资排辈以前，企业必须要有相应的奖惩规定。同时，要对企业所有员工进行相关规章制度的培训学习。习得规定的真义，才能没有偏差的执行。才不至于将论资排辈等同于司龄厂龄。

2、要给大家明确“资”的本义。

在资格、资本、资历的认知上。

我们必须要在制度中明确其相关本义。就如在上一点说过的三种内涵。

所谓法无禁止皆可行。这是指的没有规定之前。而当有了法制，就必须形成法有明确必须行的习惯。只是这种习惯自然会有点违背某些人的本性。

因此，对于制度标准的执行要求，都必须要在奖惩制度中进行明确。

比如：

资格：在能力、贡献上的最低要求是什么（即入围的底限）。可以加上工龄的加成作用。很多时候，工龄也代表着一定的贡献。

资本：则是在能力、贡献上的最大程度的展现（评奖的对标）。同时可以加上对于其能力贡献的预期。对于未来，同样是需要鼓励与激励的。

资历：资历本身其实指资格、资本与阅历。但在这里则指阅历。其在我们的评估中则是指经历的转化能力，即将经历转化为经验的能力。要知道经验是一种宝贵的财富。

同时，一定告诉大家，“辈”，不仅是指尊老爱幼的辈分，更主要的是代指能力与贡献的价值大小。是一种比较和排序。

因此，在企业设置奖惩制度的时候，对于这个三个方面的标准与赋分，很重要。不仅要对已知的项目设定奖惩分值，还要设立奖惩研究特别小组在需要时候对于特殊情况或者特殊贡献进行分析评估赋予分值。

有了明确的能力与贡献分值，那么排序，则没有了问题。而奖惩也就没有了问题。

因为，无论工龄长短，其在能力、贡献上其实都是可以分析评比的。而经历与工龄则只是更次一级的辅助加分项而已。

小结：

凡事先立规矩，才能让行动有着方向。而执行的有效，在于对规矩的认知要真实并统一。

不要对他人认知进行“我以为他知道”的贴标签。只有说出来，传出去，证明白，才能让认知，得到真正的统一，才能去渴求知行合一。