在与一些hr交流时，经常被问及项目如何落地的问题。以前从事咨询工作时，也经常被客户问及类似问题，但当时并不觉得这件事有多难。毕竟，咨询顾问自带光环，且作为独立的第三方，不存在利益之争，所提出的方案容易被接受；加之此类项目通常是一把手挂帅，至少明面的阻力很少。然而，在甲方，这些有利条件荡然无存，难度呈指数级增加，如果hr话语权较小、个人的影响力又不足时，项目落地的难度可想而知。积极的一面是，已经面对此类难题的hr，说明他们的工作已超越传统的事务型工作事务型工作基本上不会与业务方产生碰撞，只有当hr工作深入到组织、业务发展中时，才可能在思想意识、工作习惯、利益分配等方面产生不一致。hr该如何解决项目落地难的问题呢？我认为有个比较关键的切入点：运用结构化思维、本质思维寻找答案，运用组织变革思想推进项目落地。01运用结构化思维拓展思考维度当我们被问及项目如何落地时，往往...
在与一些hr交流时，经常被问及“项目如何落地”的问题。以前从事咨询工作时，也经常被客户问及类似问题，但当时并不觉得这件事有多难。毕竟，咨询顾问自带光环，且作为独立的第三方，不存在利益之争，所提出的方案容易被接受；加之此类项目通常是一把手挂帅，至少明面的阻力很少。
然而，在甲方，这些有利条件荡然无存，难度呈指数级增加，如果hr话语权较小、个人的影响力又不足时，项目落地的难度可想而知。
积极的一面是，已经面对此类难题的hr，说明他们的工作已超越传统的事务型工作——事务型工作基本上不会与业务方产生碰撞，只有当hr工作深入到组织、业务发展中时，才可能在思想意识、工作习惯、利益分配等方面产生不一致。
hr该如何解决项目落地难的问题呢？我认为有个比较关键的切入点：运用结构化思维、本质思维寻找答案，运用组织变革思想推进项目落地。
01运用结构化思维拓展思考维度
当我们被问及“项目如何落地”时，往往会下意识的说出几个我们认为非常关键的举措，比如做好方案宣贯、加强沟通协调等。这些举措通常是我们在过往项目推进经历中积累的我们认为比较重要、有效的。
如果时间相对宽裕，我们可能会进一步思考，然后按照时间维度从方设计、方案宣贯、试运行等过程分别阐述在每一阶段需要注意的事项，或者从项目管理的角度来回答这一问题。
如果我们想要问题更聚焦，可能会进一步了解项目背景、项目目的、企业的特点（如管理水平、文化特征、人才结构等），然后再从几个不同的维度提出pg电子试玩链接的解决方案。
这其实就是三种典型的思维模式：点状思维、线性思维和结构化思维
1.点状思维：各种想法、点子、灵感、知识碎片，这些想法、点子之间通常是杂乱无序的；
2.线性思维：思维节点彼此关联，相互连接成线性思考，典型的如演绎、归纳推理；
3.结构思维：把思维节点分门别类整理，形成一个完整的结构，比如前面提到的从方案、执行、组织等多个维度思考。
了解了这三种思维的区别，如果再次让你回答这个问题，你肯定会运用结构思维，从多个维度给出可能建议，而且在每个维度下，各个建议之间是按照一定的关系（时间、因果、结构）呈现的。
这种情况下，即便你所给出的建议有效性没有那么强，但这一回答本身所隐含的思考问题的方式，对于提问者就已经受益匪浅。他们可以按照这样的思路去思考这一问题，自己已经能够找到真正有效的pg电子试玩链接的解决方案，你也做到了真正的“授人以渔”。
02运用本质思维找到解题框架
掌握了结构化思考还不够，我们还需要从纷繁复杂的外在信息中找到问题的本质。
如果这就是一个笼统的问题，没有详细的背景信息可提供，该怎么回答呢？通常有两种思路：
1.按照某种逻辑将项目分为有限的几种类型，然后针对每种类型给出相应的答案
我们可以从影响项目推动效果的因素出发，思考哪些特征可能会影响项目推动，然后将这些特征按照某种逻辑进行划分。比如，可以从项目的难度和组织改变的难度两个维度来划分，每个维度又分为大小两种情况，这就形成了四种组合。
2.另一种思路是抛开这些外在表现形式上的差异，找到问题的本质，再针对本质去寻找pg电子试玩链接的解决方案。
从表面上看，推进项目落地的过程，是让某个制度或方案在组织中得以实行，并达成推行制度或方案的目的。本质上，推行某制度或者方案的初衷，一定是期望改善组织某个要素或者要素之间的组合，提升组织能力，实现组织与战略的匹配。所涉及的调整可大可小，有可能是分配规则调整，也有可能是权责利重新划分、工作习惯改变、管理方式调整等，推制度或方案本身不过是实现这一目的的过程而已。也就是说，看似在推行某个制度或者方案，本质上是在进行不同程度、不同范围的组织变革。
启发：如果你在解决某个问题时，发现有无数种情形（背景）需要考虑，那可能需要反思：是不是没有找到问题的本质，而只是看到了诸多的表象。
而组织变革相关的理论也证明这一观点是正确的。
《组织行为学》中是这样定义组织变革的，“组织变革是指组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化及技术等）进行调整、改进和革新的过程”。具体到组织变革活动，可以是全面的、彻底的变革，也可以是局部的、渐进的变革。
而当我们意识到在企业推进xx项目落地本质上是开展一次或大或小的组织变革，那对于如何推进项目落地就简单多了。毕竟，有关如何开展组织变革的理论、方法可谓汗牛充栋，还有各种类型的经典的实践案例可供借鉴参考。
退一步说，即便我们不想像推进一项大型组织变革那么复杂，但依然可以借鉴组织变革的框架去思考应对举措，然后选择其中我们认为较为关键的、必要的、有效的举措。亦即大处着眼，小处着手。
04运用组织变革思想解决项目推动
为避免空对空讨论项目落地的话题，下文中将以“绩效管理项目落地”为示例来阐述企业该如何运用组织变革的思路来推动项目落地。
通常情况下，企业在推行绩效管理时，习惯于将工作重心放在制度制定、工具运用方面，认为只要制定科学的绩效管理制度，选择合适的工具并且让各级人员掌握相关工具、方法（如指标提取、绩效面谈等），项目落地轻而易举。即便做到了这些，最终推行效果很可能依然不理想。
如果运用组织变革的思路来推进绩效管理项目，具体该怎么去做呢？
我们先简单了解下组织变革模型。勒温提出了经典的组织变革理论：解冻—变革—解冻，看起来好像很简单，也没有多高深，但这三个阶段确实将组织变革的关键动作都包含了进去。后来的一些大师如沙因、沃森等在此基础上进行了完善或重新提出组织变革理论，但基本上都能够与这三个阶段对应上。
图片来源于《哥伦比亚大学组织发展课》
接下来，我们分别从这三个阶段阐述绩效管理项目落地过程。
第一阶段：解冻，要让各级员工（尤其是各级管理者）意识到推行绩效管理的重要性。
在企业实践中，除非涉及全面的组织变革，或者与咨询公司的合作项目，会开展一部分解冻的工作，常见的形式如理念宣贯、组织诊断（含全面调研）及报告解读等。但如果只是推进某个具体模块的项目，或者企业自己开展的全面变革时，经常直奔主题，而将解冻过程忽略掉了，比较常见的方式是开个启动会，告诉大家公司要开展xx项目了。
但这一解冻过程其实是不充分的，典型表现在：
1.只针对企业中的部分群体（如核心管理层）开展项目目的、意义的解读；
2.仅从公司的角度阐述变革的目的和意义，并没有顾及员工的期望及顾虑；
3.主要从管理理论、标杆案例的角度推演组织变革的必要性，事实、数据的支撑。
按照组织变革的思路，解冻阶段至少应该做到下列两点：
1.通过访谈、资料收集、标杆研究等方式，找到推行绩效管理的必要性。
这里的必要性，应当同时从组织和员工的视角来看待。在具体内容方面，避免单纯的说教，最好能够提供一些关键事件、关键数据（如优秀员工离职率），这样更有说服力。
需要注意的是，这部分内容应当是真实的（可以基于事实适当修饰），而不是虚构的。最好针对不同的群体，采取不同的事例或者数据，让他们意识到推行绩效管理的重要意义。
2.针对全员开展项目必要性的解读，同时，说明关键环节操作及对大家的影响，消除员工顾虑
针对调研发现的推行绩效的必要性的结论对全员进行解读，当然，针对不同群体，强调的内容应当有所不同。比如，针对高层管理人员，可重点强调绩效管理对于战略目标分解落地、绩效导向的文化建设的作用；针对中基层管理人员，可强调绩效管理对于团队管理、行为引导、人员激励的作用；针对基层员工，可强调绩效管理对于个人业绩贡献的认可、个人成长引导的作用。
同时，还要消除员工对于变革引起的对未知未来的恐惧，比如管理者会担心是否会导致团队合作氛围受影响、员工会担心个人薪资受影响等等。
第二阶段：变革，先局部试点，逐步完善，再全面推进
大多数企业在开展组织变革时，习惯于直奔主题，直接从本阶段开始。常见的做法是：组建项目组，制定具体变革计划与方案，经公司核心决策层审批通过后，项目组开展方案宣讲会，然后由各部门负责人推进落地，项目组提供辅导支持。
当然，也有一些企业会选择先在局部试点，经试点没有太大问题后，再在企业中全面推广。
由于没有前期的解冻过程，员工在心理上对于变革的接纳程度并不高，如果本阶段是直接下达方案，让员工被动的按要求执行。在意识没有达成统一的前提下，执行的效果会受到明显影响。如果这种变革导致个人利益受损，还可能出现阳奉阴违的过程甚至演变为剧烈冲突。
按照组织变革的思路，在本阶段企业可以在以下几方面着力改善：
1.邀请员工参与到变革方案设计及实施中来，比如，通过共创、意见征集等方式
2.通过开展各种主题的工作坊，让员工真正理解、掌握各种工具方法，认可项目思路（员工意识的变革将持续整个变革阶段）
3.先在某个局部试行某个阶段，再全面推开，在运行中不断优化调整。
第三阶段：冻结，在这一阶段，既要将相关的要求、标准、行为进行固化，也要将全员的意识（至少是主流意识）统一
在实践中，较为普遍的做法是在试运行后，形成最终版的制度，有些项目会匹配相应的操作手册或指引。而整个项目会按照制度规定持续运转，但随着时间推移，制度规定的动作逐渐变形，标准也逐渐降低。早期被淹没的反对声音再次出现，最终的结果，要么流于形式，要么直接终止。当然，也有的企业进入新的一次变革。
项目之所以会失败，抛开项目方案本身的因素之外，一个重要原因是企业并没有将变革后的意识、规范、行为进行冻结。这里的冻结有两层意思，一层是显性的，亦即是我们常见的制度、规范、行为，前两者容易，行为冻结难；另一层是隐性的，主要指意识。意识决定了行为，意识的冻结非常关键，尤其是各级管理者和骨干员工的意识应当固化下来。
按照组织变革的思路，在这一阶段，下列四点工作比较关键：
1.制度化：综合试运行阶段的问题及经验，梳理形成正式的制度，尤其是针对那些在实操中容易变形、对结果影响比较大的节点，制度中可详细规定；
2.结构化：根据组织的规模及管理水平，对组织结构、部门及岗位职责进行适当优化调整。比如设立相应的机构或者岗位从事绩效管理组织工作同时，在各级管理者的职责中增加绩效管理相关职责。
3.信息化：在条件允许的前提下，将相关工具表单、流程线上化，一方面提高协同效率，另一方面，降低各级人员的工作难度，同时还有助于沉淀过程、结果数据，为后续的分析、优化提供数据。
4.持续运营：通过不断总结、复盘，以及经典案例提炼推广等方式，持续不断强化绩效管理的思想，让绩效管理思想真正深入各级人员的心里。具体体现在，在工作中能够下意识的运用绩效管理的思想做决策、解决问题。
基本上，按照组织变革流程来推进绩效项目，基本上不会出现难落地的问题。但由于操作相对繁琐，往往令企业望而却步。企业为了省事而忽略了一些环节，看起来确实节省了一些时间，但可能因此导致项目返工甚至失败，到头来反倒是浪费了更多的时间。
当然，并不是所有的项目都一定严格按照组织变革流程来执行，正如开篇所说那样，企业可以根据项目涉及范围、难易程度，自行决定在每一阶段应当采取哪些举措，但所采取的举措应当涵盖这三个阶段，且确保每一阶段的目的都能达成。
最后想要强调的是，项目落地通常需要组织内不同部门、不同层级人员高度协同，而大部分的阻力通常来自于协同。要解决协同，不能仅靠行政权力强压或者不同形式的处罚，而要让各协同方自愿参与。其中较为有效的方式是让每个利益相关方都能从项目落地中有所收获（或者收益大于损失），比如让大家被记得、被实现、被看见，而不是将他人当成绿叶、自己成为红花。