【干货分享】员工关系、od等hr模块精华知识分享~-pg电子游戏官网官方网站

 【管理场景】

我们集团旗下有一家全资子公司，因为长期亏损，总公司决定注销该公司，其业务合并到另一家全资子公司，人员可以与企业协商解除劳动关系，也可以在全集团范围内应聘上岗。现在有一名正在休产假的员工，35岁，平时工作能力差，与同事关系也不太好，领导让我们人资想办法，在不违反法律的情况下，借这次人员调整与该员工解除劳动关系。
   【问题分析】

我们先从财务角度了解下注销相关内容，在熟悉的前提下，然后考虑如何与人资结合，更利于实际工作的推进。

当公司宣告破产、被收购、公司章程规定营业期限届满、公司内部分立解散，或一些业务经营方式不规范被依法责令关闭，这时公司可以申请注销，吊销营业执照即公司注销。

如果打算再开公司，事实上无需办理注销手续，工商营业执照不年检，将会自动注销公司执照；如果公司不去报税，税务局也会停止公司的税务登记证。前提是，3年内将不再有资格成为公司法人。

在公司注销之前，首先要做清算，清算是一种法律程序。公司注销时，必须进行财产清算。未经清算就自行终止的行为没有法律效力，不受法律保护。

清算时应支付拖欠的员工工资和各项赔偿费用，这是公司注销的必经程序。如果公司转移资产、资不抵债在这种情况下，公司应当申请破产。如果有证据证明公司存在转移资产的行为，可通过法律手段追回被转移的资产。

做好员工关系最后的终止工作是企业在注销之前必须完成的重要前提，企业注销前应在法律规定范围内妥善处理内部员工的劳动关系。

在了解了什么是注销以及清算的内容后，如何在不违反法律的情况下，借这次人员调整与该员工解除劳动关系？

《公司登记管理条例》第45条规定，经公司登记机关核准注销登记，公司终止。企业法人被依法注销后，其法人资格与经营资格即告终止，公司也因此丧失了用工主体资格。劳动合同是劳动者与用人单位确立双方权利义务的协议，用人单位失去法人资格，自然也就丧失了继续履行劳动合同的能力，劳动关系因一方失去主体资格而无法继续存续。

原子公司在申请注销时应依法终止与员工的劳动合同，并根据《劳动合同法》第46条的规定支付员工经济补偿金。这条对休产假的女员工同样适用。

从法律角度而言，新子公司是独立于原子公司的法人实体，对被依法注销企业的员工是否予以接收或安置，仅是该公司的自愿行为，法律并无强制性规定。前提是未出现资产或人员转移至另一家子公司。

两个子公司是法律上相互独立的主体，可以就员工补偿问题达成协议。如果在注销清算前按照法律规定向员工支付了相应经济补偿金，就可以与员工重新建立劳动关系并签订劳动合同，员工的工龄不再与新子公司的工作年限合并计算；如果未向员工支付终止劳动合同的经济补偿金，工作年限未合并计算，在需要向员工支付解除或终止劳动合同的经济补偿金时，员工在子公司工作应获得的经济补偿，新子公司应当一并支付。

目前企业的策略是：员工可以与企业协商解除劳动关系，也可以在全集团范围内应聘上岗。如果休假女员工选择协商解除劳动关系，是最好的结果，但与其他员工一样发给经济补偿金的做法显然不能保护产假期女职工的合法权益；如果选择应聘上岗，应该是在产假结束后进行。否则，应聘失败，原子公司已注销，经济补偿金找谁要去？

《劳动法》规定，对女职工在“三期”内的，应给予特殊保护。对“三期“内的女职工，企业不得因自己的原因或女工无主观过错的情况下，与其解除劳动合同。可见，在企业注销的情况下，对“三期”女工解除合同给予补偿，与情与理都不是那么妥当。

如何看待一 58 岁求职者毕业于清华大学，求职半年却没人要？

三茅网互动社区中的“问答”版块有朋友提问“如何看待一58岁求职者毕业于清华大学，求职半年却没人要”，具体内容是：日前有媒体报道，低龄老人（60-69岁）遭遇“就业难”的情况比较普遍。去年8月，面向老年人的招聘网站中国老年人才网正式上线。

然而，不少老年人在求职过程中屡屡碰壁。用人单位提供的也多是一些保洁、保安类岗位。一位58岁的求职者毕业于清华大学，退休前在外资企业担任项目经理。

他期望找一份月薪5000元以上的管理岗、顾问岗或培训导师岗工作，然而简历投出去半年，基本没有企业联系过他。大家怎么看？

针对这一“低龄老年人求职无人要”的情况，想谈谈以下几点：

1，多角度“摸”一下

这样的现实问题，要想相对客观不戴有色眼镜看待，就需要从不同角度来分析。

1）求职者

58岁，还未满60岁，毕业清华，工作经验丰富，如果身体硬朗，思维敏捷，半年求职，为啥没单位要我呢？

类似的情形，甚至更年轻的年长者，碰壁的却不是少数。碰的次数多了，就容易放弃，家庭收入/个人在家庭中的地位都会受到影响，家庭不稳定，社会问题自然就会出现。

还未到退休年龄，或者虽然到退休年龄，但社保未买足年限，或者虽然买够了年限，家里经济不是太好，或者即使家里经济过得去，但自己积累的不少经验见识等，想出来找事干，同时发挥自己的特长与经验，于家于国于社会都是多赢的。

况且，不是要实行延迟退休吗，没到退休年龄，就找不到事情干了，对个人/家庭是多少的无助啊，不管是经济上，还是心理上，是难以想明白的痛。

拥有名牌院校毕业证，有不错的工作经历，年龄并不太大，工资要求又不高，求职都如此难，更何况那些没证/没校/经历不太光鲜的朋友了，但愿这样的情况更少一些。

2）用人单位

既然是开公司搞企业，肯定以追求最大利润为第一目标，即让成本最小化。

虽然招聘年长者，显性的工资成本不高甚至会低一些，如果没有享受社保待遇的，同样要支付社保公积金以及相关的福利，而且年龄越大，体力/智力/反应速度/受折腾耐力等要差一些，如果说加班安排也麻烦，如果管理人员都是看起来“儿辈孙辈”的，你不尴尬人家也觉得不自在，如果出现一起因这病那病的工伤或其他事件，公司的底子如果小了，恐怕就此会关门歇业。

面对那么多不确定的未知与风险，而另一边是随手可聘的年轻人，成本可以更低，有的还不需要社保这些，而且可以经得起加班/体力甚至一定责骂管理的折腾都不容易出事儿。

不管什么单位，二者两相比较，怎么选择，就是非常明显的了。

3）年轻人

年轻青青，成家，上有老/下有小，年年毕业或走上社会的年轻人那么多，稍微好一点的工作就那么点儿，其他的，不但心累身苦而且收入还不怎么样，大家内卷都这么厉害，找到一份稍微满意的工作，太难了。想到这些，没几天是开心的。

五十多六十多岁的人了，可以享受人生了，即使储蓄不是太多，总比年轻人好得多，何必再出来折腾与年轻人抢饭碗嘛，让年轻人多一些机会不好吗，让年轻人多努力多闯多消费，社会财富才会越积越多。

4）社会

希望能就业的人都可以就业，创造和谐社会，满足所有人群和所有政策，年轻人都就业，都找到满意的工作，中年人安居乐业，年长的年轻老年人有机会有场所发挥余热。

愿望非常好，理想很丰满，但现实总是难如人愿。不时的突发情况，国内国际的都难预料，社会整体就业机会就那么一块相对固定的蛋糕，而且有的香有的相对没那么香，既不能强制求职者，也不能安排用人单位，真的只好由市场说了算。

除了以上一些主要方面，还可以细化到其他方面，比如：城镇/农村/沿海/内地甚至不同行业等，不管怎么分析，总有一个“脉络”在时刻提醒我，那就是：公说公有理，婆说婆有理，最终的苦处，恐怕只能由“想求职”的老年人自己消化了。

2，熬一熬，会有好日子的

一边是年轻老年人求职异常难，一边是年轻人找合适工作不容易，一边是二胎三胎政策的鼓励，一边是人口的负增长，一边是国内国际形势的复杂多变。

既然迎来的是严冬，那我们就想办法忍受，熬一熬，坚持一下，春天还会远吗？

不管遇到什么，对前途和未来充分希望，一定会比悲观面对要强得多，拥有满满的正能量，可以不在不是特别合适的机会碰发，不断积蓄体力智力的综合力量，等待时机成熟，机会就属于你。

即使因此错过某些个机会，或者自己不再有抓住这些机会的可能，也没必要沮丧，要学会换位思考，更要具备“前人栽树后人乘凉”的高尚情怀，机会，不管是自己抓住，还是后来人抓住了，还是其他人拥有了，都是很幸福的一件事，都没有让机会跑掉，这就是最重要的人，都为社会做出了不错的贡献，大家都应该彼此开心快乐，不是吗？

3，机会，总是给那些有想法的人

正如不少单位不愿意使用肢体不健全或存在其他状态的朋友一样，而那些勇于使用这些朋友的单位，事业并不见得发展不好，相反，还得到社会的认可/支持。这样的成功例子，各地都报道不少，值得深思啊。

低龄老年人求职难的问题，有头脑的商家，不知道寻到机会没有？是不是早就想出手，就等相关优惠政策出来？

我想说，出政策有一个过程，真当政策出来了，机会就不一定是属于你的了，如果能够先人一步，敢做他人不敢想的事情，这样的先知先觉先行，才能赢得真正的人生与事业，如果机会成熟，想必各种政策力也不大了，竞争还非常激烈，现在各地搞的养老院，不就是这个例子吗。

都是聪明绝顶之人，点到为止，心得不如行动，看好先行之人。

白睿：5步骤设计组织诊断问卷

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd讲师

人手一机或者多机的时代，让移动互联网的便利大显。不仅减轻了组织诊断实施者的工作量，还让大家体会到了诊断调研的红利。但同时也存在弊端，对问卷重视度大大降低。公司有微信公众号的话，微信投票功能里发布投票，最多10个选择题，题干不能超过35个字，这就是一种问卷。或者应用一些外链，到专门调查平台上。而调查平台上的诸多模版和即时的数据生成，让很多人觉得诊断问卷不必设计。如果有这种概念存在，无论是问卷设计者，还是问卷的答题者，都会将组织诊断推向一个误区里，而且影响到后续决策，以及行动计划，终究影响到的是自己本身。

一、如何设计诊断问卷？

组织诊断的调研问卷首先要考虑的是设计定量问卷。定量调查是指选取一定数量的有代表性的样本来做以封闭式问题为主的问卷，调查结束后收集数据并进行分析最终撰写报告的方式。

定性研究能让组织诊断实施者们洞察答题者们在什么情景下，为什么会有这样的表现，感受如何。但是定性研究不会准确告诉这些特征和趋势在整个答题者群体的普遍性。只有定量研究才能确定答题者量。问卷的终极目标：验证或提供某个问题的因果解释，即解决问题，其次才是描述情况。

以下是组织诊断调研问卷设计存在的一些问题：

（1）问卷不能反映实际人群，不具有代表性，问卷没有价值；

（2）问卷设计的题目和选项有误，没有统计价值；

（3）诱导性问题，诱导答题者迎合你的个人想法去做选择；

（4）问卷逻辑问题，只局限于描述情况，不能解决问题，问卷价值不大。

调研问卷设计内在逻辑是意图→假设→维度→题目。从调研意图出发，可以衍生出一些具体假设。如果条件允许，可以先对目标群体做个访谈，帮助我们拓展思路和形成假设。每一个具体的假设都揭示了应该测量哪些维度，而每个维度可能需要用多个题目去验证。“目的→假设→维度→题目”这个架构帮助组织诊断紧贴调研目标去思考应该提出哪些问题。

组织诊断问卷调研，每一个问题都需要有存在的绝对理由。因为30个题目的问卷大概就需要受访者花费20分钟去填写，如果超过20分钟，问卷的回应率和答题质量都会有所下降。

很多企业高层，甚至组织发展管理者都没有把问卷设计放到一个很高的位置上。很多时候组织诊断的问卷是由专员，甚至实习生完成的。一般都上网去查找一些问题，拼凑一下，问卷也是全员一发，最后算个平均数就万事大吉。许多问卷调查，与其说是去调查，不如说是制造数字来验证自己大脑中已有的判断。原因有五点：一是问卷设计实际操作门槛实在太低；二是低门槛导致高层关注度很小，具体操作者又人微言轻；三是如果每一步都按具体流程去设计问卷，实在过于费时费力，这在效率至上的今天，现实所不能接受；四是真正了解并熟练操作问卷设计流程的人才并不多；五是以系统性诊断为出发点，企业上下通力配合的情况并不多见。也就是说，大多数人可能并不支持和配合。

组织诊断调研问卷一般是由主题、导语、正文、结束语四部分组成。

1、主题

一般包括调研对象、调研内容等方面，主题一定要写清楚调查的范围和方向，避免用一些模棱两可的词语。主题是为了点出整个调研问卷的目的和内容。一定要一目了然，增加答题者的兴趣和责任感。例如“新媒体对组织影响的调研问卷”这个标题，把调研对象和被调研对象以及调查内容直接表达出来，十分鲜明。

2、导语

导语是调研问卷的目的以及意义，因为调研问卷一般是面向大众员工进行的，所以导语不仅要向大家介绍一下调研问卷的背景资料，而且还要宣传说服，使答题者认识到调研的意义，从而自愿接受调查，导语一般放在调研问卷的开头，篇幅不会太大，这样不仅能体现出调查的正规性，而且能消除答题者的疑虑。这一说明对引起被调查者的重视与支持，提高问卷回收率与可信度有非常重要的作用。例如：“我们是xx组织诊断项目组，目前就组织效率的看法做一次调查，占用您十分钟时间帮忙填写问卷。本次调查采用无记名方式，请放心填写”。

3、正文

正文是调研问卷的主体。正文主要是一些调研问题和答题者的基本信息。答题者的基本信息一般不会包括住址、电话等私人信息，只包含用于分析的性别、年龄、职务、教育程度等，这些内容可以了解不同年龄阶段、不同性别、不同文化程度的个体对待被调研项目的态度差异，在调研分析时能够提供重要的参考作用。

4、结束语

在调研问卷的最后，一定要写上结束语，结束语一般包括本次调研活动的重要性以及对被调查者的感谢。例如“您的调研问卷做完了，感谢您在百忙之中抽出时间帮助我们的调查工作的进行，谢谢您的积极参与！您的答案对我们非常重要，祝您工作和生活愉快”。结束语不仅能体现出调查者的礼貌，而且会让被答题者感动温暖。

二、调研问卷设计的前期工作

做一个问卷，显然地要划分一个问题的范围，想知道哪些方面？想解决什么样的问题？获取哪些信息？这是问卷的总方向，如果这里有偏差，那么以后的工作基本上是徒劳的。同时要有理论基础，有一定的组织诊断模式，可以阅读相关的行业研究报告或类似的可靠的问卷调查研究，这有助于避免错误的方向，同时也提供了新的思路。如果有条件的话，可以找到相关的数据并做一些数据分析，这对今后问卷的设计和分发以及数据分析都有很大的帮助。

1、预判的定性研究

预判定性研究的优势在于可以首先确定目标人群。以前的研究可以确定目标受访者，了解答题者需要满足的条件，以及采访目标受访者。定性研究的目的主要是了解他们想要了解的领域以及他们想解决的问题。他们怎么想？我们怎么看？

预判的定性研究可以保证选择的完整性和替代性：初步定性研究、焦点小组、深度访谈、观察方法可以提供详细、具体的价值和行为信息，涵盖普遍行为等信息，使答题者在填写问卷时能尽可能找到自己的答案，从而测试他们的普遍性。当答题者邀请一定数量的邀请时，选择往往是完整的。此外还可以在答案选项中添加"other"选项，这允许答题者自己填写。

2、提出组织诊断结果假设

对于定性的资料报告和访谈全面的分析之后，提出组织诊断的结果假设，如问卷是探讨企业受访者是否可以使用社交app来促进组织效率行为。"在定性访谈总结后，假设不同情景下的受访者在操作上存在差异，在应用程序的使用上存在一定的情景、特定的客户群体和有一定概率。在问卷调研中，提出的假设很容易被取代。在问卷调研中，提出的假设很容易自我代入。但对受访者尽可能全面的剖析调研，提出的假设需要多样性，穷尽多种可能性。

三、调研问卷逻辑设计

调研问卷逻辑设计是问卷的灵魂。这个时候各项工作都是前期围绕假设情况进行推理演绎。

1、围绕假设，根据影响因素形成问卷逻辑

一个普通答题者在组织内部的行为受到影响因素。不同的工作场景、工作中是否有同事、性别、年龄都会成为组织问卷调研结果影响因素。在形成逻辑的过程要模拟受众者的情况，可能已婚有小孩，出行场景较多，意味着希望有生活和工作的平衡，更多会从生活的角度考虑组织建设，更有安全感和弹性。

2、围绕假设，设置题目编写问卷

根据上述的影响因素，问卷自然而然会偏重去了解性别、年龄、办公条件、工作场景、工作同伴。在这个环节，除以上领域外，最好能够多设置一些问题，以了解员工其他方面，毕竟无法保证提的假设就一定是准确无误的，如果出了假设的问题，还可以在一定程度上补救。

问卷逻辑设计时候有一些原则和规律可循。

（1）问卷各个模块有区分，比如甄别部分、重点部分、个人信息部分；

（2）如果重点问题放在问卷前半部分，受访者回答问卷会疲惫，越到后边问卷的信度、效度就会下降；

（3）问卷题目先问受访者最近发生的事情，后问受访者以前发生的事情；先问受访者行为方面的问题，后问受访者态度方面的问题；

（4）问题设置要顺理成章，避免“跳跃式”提问，在实际调研中，受访者参与度和配合度较低，很容易丧失耐心，因此应顺着受访者的思维问问题；

（5）题干设置要通俗易懂，易于受访者理解；

（6）题目选项设置三原则：选项分类在同一纬度、选项之间不包含，不交叉（mece原则）、选项穷举；

（7）需注意选项时间设置是时间段，不是时间点，且注意时间段的节点包含，时间段设置要符合人们的常识性与习惯性。比如想了解受访者对工作的成熟度，这就需要一个时间段的概念，题目可以多设置一道题：

表4-3:司龄问题

（8）不要一题多问，选项也不要包含多层意思；

这里可以举例说明，见表4-4:

表4-4:调研题目修正及其原因

选项错误之处及原因：

1、调整前的选项凌乱，答题时逻辑容易混乱，而且“不吸引人”“功能不全”等原因有很多，不能以偏概全。

2、调整后，逻辑清晰划分了“可用性”“应用性”“时效性”“亮点”“相似度”“竞品”六个角度去询问，避免选项之间重复。

（9）不要设限，提出的问题需要让受访者觉得有很适合自己的选项，特别是提供“没有”选项、“保密”选项、“不知道”选项、“以上都不是”、“没有答案”等；

（10）问卷中涉及到的学术性、专业性名词需要解释；

（11）问题不要直接暴露问题设置的意图，让受访者预测自己的行为往往不准确，直接问他们过去的行为可能更好。受访者在预测自己行为方面往往做得不太好，直接问行为，用受访者过去的行为去预测他未来的行为更加可靠。如想知道受访者未来是否会因为工作自愿加班，就不要这么问“您愿意为公司的效益进行加班吗？”

（12）避免问否定性的问题，答题者可能会少看了“不”字。比如，当你的问题是“下列哪些因素对你来说最不重要？”时，受访者可能因为粗心而看成“下列哪些因素对你来说最重要？”

（13）避免在问题中隐含假设。“你最喜欢a公司的什么？”这个问题假设了受访者对a公司某些部分存在好感，但是这个假设未必成立。

（14）不要问极端的问题。“你每次工作前都浏览新闻吗？”由于极端问题出现的概率较低，对于这种问题大多数的受访者会回答“否”。这样获得的数据没有太大价值。直接询问频率可以获得更加具体的信息。

问题设计，从逻辑上分析，能够覆盖所有可能的情况就可以。逻辑设计可以用模型建构。比如应用图4-1的从调研对象出发，认知、回顾、感受和处理这4步深入探究过程来设计问卷。

图4-1: 认知、回顾、感受和处理模型建构

逻辑设计是调研对象反馈与选项设计中间，非常重要的一环，即：基于框架思路，结合被研究组织结构，归纳整理调研对象反馈，才能最后设计出一套有实效的选项。在这点上，问卷的设计与模型指标设计，其实也是相通的。

四、调研问卷选项设计

设计问卷整体逻辑之后，就会细化每个问题的选项。在设计选项之前，要明确一个概念叫问题类型：问题类型可以很直接关系到组织诊断者会不会收集到预期的数据。以下是具体类型：

1、封闭式问题。封闭式问题就是用“是或者不是”“有或者没有”就能回答的问题。

2、开放性问题。需要答卷者把自己的答案写下来了，组织诊断者可以在这类问题里得到更多的细节。

3、排序性问题。排序性问题是用来调查答卷者对所提供选项的有限排列顺序，此类问题的分析结果往往是百分比。

然后就是问卷的正文了，在设计问卷正文的时候要注意以下几点：

1、问卷的内容要精简在设计问卷问题是要把问题分为三类，哪些问题是一定要问的，哪些问题是可以问的，哪些是不需要问的。不要为了显示工作量问一些可有可无的问题，这样答卷者回答的质量会下降的。

2、用简单的语言和语法虽然可以圈定某一类特定的人，但是他们也会有不一样的理解能力、教育背景等个人影响因素，一定保证你问的问题大家都能不费力的看懂。如果无法避免使用专业词汇和单词缩写，要进行解释说明。

3、从有趣简单的问题开始问起。用有趣简单的问题开始问卷可以更好的吸引答卷者的注意，给答卷者带来这份问卷很有意思的假象。问题的排列顺序要有梯度。

问卷选项设计的要求是选项清晰、易懂、易回答，同时能反映调查的目的，便于总结、统计和分析答案。通常有以下方法：

1、无限制陈述

无限制陈述也叫自由叙述，指的是并不设计可选择的答案，让答卷者可以自由表达自己的意见，并且不对他们的回答施加任何限制。

2、完形填空

将问题设计成不完整的陈述语句，并由答卷者完成句子。组织诊断实施者审查，并确认其中存在的想法和观点。

3、是非选择

是非选择也叫二元选择，只有两个答案，通常是两个相反的答案，要求答卷者只能选择其中一个回答。

4、多项选择

多项选择的结构比较灵活，有多种答案。答题可以根据要求或限制选择一个答案或多个答案。在采用多种选择方法时，应注意多个答案必须预先编号，以便于数据的统计整理；答案应包括所有可能的情况，但不应重复；选择的答案不应该太多。

5、价值排序

价值排序是指组织诊断实施者准备几个问题的答案，并要求答题者根据自己的喜好或者价值程度来排列出先后的次序。

6、利克特量表

它是由伦斯·利克特(lens likert)按正规 量表法设计的。它的设计目的是，让被调查者在"非常同意"、"同意"、"中立"、"有点不同意"和"非常不同意"的五个层次上做出符合他们想法的选择。

7、语义差异

语义差异量表使用极性修饰语来评价某事物。极性修饰语之间有七个层次，表示答题者的态度程度。

8、数字分配量表

数值分配量表是指调查者规定总数值，由被调查者将数值进行分配，通过分配数值的不同来表明不同态度的测量表。数值分配量表常用于对某种商品不同规格、牌号的消费者态度调查。

调查研究，本来是市场学社会学中的方法，引用到组织诊断上来，注定是一门交叉学科的技能。选项的设计要尊重方法论和模型，同时隐含在背后的思路以及思路的拓展应用才是最值得花时间和精力学习的地方。

五、确定调研问卷周边：测试、发放方式和发放量

问卷题目设计出来了，剩下是一些发放前后的周边设计的工作。分别是问卷测试、发放数量、发放时长、回收检验和反思总结。

1、问卷测试

在组织诊断问卷调研前，尝试性的发放一些问卷，找5-10人试做帮忙纠错，可以找同事、目标受访者等，及时修正问卷的错误并确定最终的投放问卷。在正式投放问卷前再问自己几个问题：

（1）问题完整性如何？

（2）想了解的目的与实际问出的问题相匹配吗？

（3）事后都是可统计/有意义的吗？

（4）事后是否可整理？整理的成本多大？

2、发放数量

在组织诊断问卷调研里，最关注的是代表性，而非数量。一些调研经常会用样本数量来证明为自己调查结果是真实的，比如全员都回答了问卷，这其实是错误的，样本再大，调查人数再多，如果是有偏颇的，那也是没有意义的。一份包含15个问题的有效问卷，数量至少达到200份以上，这样的比例能够进行进一步分析。

3、发放时长

组织诊断问卷在线投放时间一般为1-14天，取决于问卷回收的目标样本量。有时也会委托咨询公司等第三方调研机构投放问卷，一方面保证触达目标答卷者，另一方面保证数据结果的客观中立。

4、回收检验

回收时候要做问卷有效性检验：将没有完全作答的题目、问题回答有逻辑冲突、回答时间短、选中无关选项等的无效问卷剔除掉。对回收的问卷, 在剔除无效问卷的同时要统计有效问卷的回收率。保证有效问卷率,也是获得真实可靠资料的保证。一般来说,回收率如果仅有30%左右,资料只能作参考；50%以上可以采纳建议；当回收率达到70－75%以上时,方可作为研究结论的依据。因此，问卷的回收率一般不应少于70%。

数据分析可以通过一些数据分析软件，如spss分析数据。用excel也可以实现，埋入公式，自动获取统计结果。

5、反思总结

完成后，要进行反思和总结，只有积累更多的经验，才能获取更好的体验。

（1）这份问卷在多大程度上达到了设计目的？

（2）有哪些地方不尽人意，为什么？

（3）这些地方如果可以在下一次进行改进，应该怎么改进？

（4）如果不能改进，还有更好的pg电子试玩链接的解决方案吗？

来源：本文节选自《组织诊断》白睿 著，未经授权，抄袭必究

何谓专业技术通道？

专业技术发展通道是相对管理通道并行建立的员工职业发展通道。如管理通道有主管、经理、总监、副总、总经理等。专业技术通道一般就是相对管理通道建立相应级别的职级或职称。如助理工程师、初级工程师、主任工程师（主管级）、中级工程师（经理级）、高级工程师（总监级）、资深工程师（副总经理级）、首席工程师（总经理级）。

专业技术通道解决什么问题？

一是解决企业管理岗位有限，员工发展路径单一，企业出现“管理独木桥”拥堵现象，员工发展路径单一。二是为了解决对专业技术性员工的激励和发展的问题，同时避免将专业贡献大但不适合做管理的专业技术人员放到管理岗位上，造成错配，使企业和员工双受损。三是随着企业发展壮大，顺应组织扁平化、网络化等组织变革的需要，同时解决组织臃肿和大企业病等问题。

建立专业技术通道需要具备什么基础条件？

当企业发展到一定体量和规模后，一是管理岗位有限，不能满足员工职业发展的需要。二是企业对专业岗位的能力要求会越来越高，人员能力呈现较大差异。或者是一些特殊行业、特殊惬意，虽然企业体量不是很大，但对某类专业技术要求高，人数相对也比较多。出现以上情况等，企业就应该考虑建立专业技术发展通道，拓宽员工职业发展路径。另外，企业建立专业职业发展通道时一般还需要具备以下基础条件：1.企业专业岗位细分，人员基数相对较大，如果人员数量较少，建立专业技术发展通道、建立专业等级任职标准和实施专业技术通道的评价和管理成本相对就比较高，且区分难度较大。2.业务管理成熟度相对较高，通过工作任务较易区分绩效贡献大小，哪怕是主管评价，如软件开发，可根据开发的周期、开发的难度、软件开发后应用价值或影响度大小等，将软件开发项目分为大型项目、中型项目、小型项目等。3.工作对专业能力的纵深要求差异度高，能够针对初级、中级、高级等建立可区分的能力标准。4.领导支持，且有配套的职级、薪酬等政策支撑。

如果不具备以上条件，建议可以通过绩效考核、薪酬调整和培训发展等其它手段达到吸引、激励和保留员工的目的。当然，并不是不具备以上条件就不能建立专业技术发展通道和开展专业技术等级的评定工作，关键还是要看你企业建立专业技术发展通道的目的是什么。

您的企业到了需要建专业技术发展通道的合适时机了吗？

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     【职场指路：萌姐，您好！我是一位刚从人力主管的位置上被任命为人力经理，负责公司的人力资源和行政工作，现在有很多行政的供应商开始面临续约谈判或者更换供应商的谈判，这是我所没有经历过的，内心很有压力，也很忐忑，我现在都有点“上班像上坟”了——这种压力已经冲淡了升职带来的喜悦。

       我应该如何做好谈判的准备，从容做好谈判呢？江湖救急，望您拔刀相助！】

        又到了周五了，本文秉承一贯作风，以对话方式来展现解题思路，以下行文中a指代题主。

        a：“萌姐，打扰了，我是一位刚从人力主管的位置上被任命为人力经理，负责公司的人力资源和行政工作，现在有很多行政的供应商开始面临续约谈判或者更换供应商的谈判，这是我所没有经历过的，内心很有压力，也很忐忑，我现在都有点‘上班像上坟’了——这种压力已经冲淡了升职带来的喜悦。我应该如何做好谈判的准备，从容做好谈判呢？江湖救急，望您拔刀相助！”

       我：“那先恭喜你的升职，为你高兴！~其实你现在的心态是很正常的。”

       a：“我既焦虑又有压力，怎么会正常呢？”

       我：“因为你的焦虑和压力来自于你能力圈层之外——谈判这件事我想你不是没有经历过，准确的应该是没有主谈过，我跟你确认一下，是不是这样的情况？”

        a：“嗯嗯，如您所言，我做主管的时候，也列席过人力经理主持的供应商谈判，当时我就看了个热闹，但是现在轮到该由我主谈了，一时之间竟然不知道该怎么办了——就是无从下手。”

       我：“那我跟你确认一件事情，新员工的offer由你原来负责谈吗？我隐约记得你好像跟我说过你原来是招聘主管。”

       a：“哎呀，萌姐，您记性真好，我是做过招聘主管的，offer我是主谈的。”

      我：“那你跟候选人谈offer的时候内心有压力吗？”

       a：“那倒是没有的，很从容不迫。”

       我：“其实，你想没想过，offer谈判也是属于谈判的一种，只不过谈判的乙方是特定候选人。”

       a：“哦，您这样一说还真是的，我以前怎么没从这个角度考虑过？”

       我：“你是人在事中迷。你能做好offer谈判，也就能够做好跟行政各供应商的谈判。”

        a：“萌姐，究竟该怎么做呢？您教教我。”

        我：“你跟候选人谈offer之前怎么准备呢？”

        a：“一方面，我会准备候选人初试时填写的表格，那里面我设计的时候也采纳了您的建议，设置了期望薪水、原来薪水这两栏，通过这两栏的信息，我会得到第一手的候选人对薪资的期望；另一方面，从初试的时候我就试图在做预期管理，也是借鉴了您分享的做法。”

        我：“那效果如何？”

        a：“目前来说十分顺利，都是在我们公司薪酬框架内达成最终的offer。”

        我：“行政供应商的谈判准备思路其实跟你谈offer也一样，你现在能想一下应该具体怎么准备吗？”

        a在电话那头沉默了两三分钟，不太确信的语气说道：“萌姐，我试着回答一下您的问题。”

        我：“说吧，没关系的，你想到什么就说什么。”

        a：“我会准备对方最新的报价，邀约对方过来我们公司当面锣、对面鼓的谈。”

        我：“嗯，你的大体思路是不错的，我跟你分享一下，相关谈判之前，我的做法。”

        a：“洗耳恭听。”

       我：“我谈判之前会让行政同事准备好往年协议打印版以及今年他们的最新报价，除此之外，如果乙方提供的报价比去年有涨幅，我还会请行政同事制作一个对照表，把对方的涨价幅度、涨价理由等都罗列出来，这是资料方面的准备；

       接下来，我会召集开个内部会议，制定一下谈判策略以及初步定一下我们的底价，这是在策略方面的准备。

       最后，我们还会在这个内部会议上对谈判进行分工，有的谈判我来主谈，有的谈判由行政同事来主谈，我来补充，这样一个唱红脸一个唱黑脸，谈判也是讲团队配合的。”

        a：“明白了，那如果遇到对方坚决不降价，提出来的报价没有达到制定的底价，该怎么办呢？”

       我：“谈判并不是‘一锤子买卖’，有的谈判从开始到最终协议的达成要历经若干轮的拉锯，这个情况你是要有心理准备的，谈判要有耐心，并且不要让对方知道你的底价——我一般都是面无表情的谈判。”

       a：“那您还说要面带微笑的做个有温度的内训讲师。”

       我：“场景不一样嘛，面无表情就是让对方无法探知我的情绪，很难由情绪波动来窥探我的心理底价，回到你刚刚的问题——经过谈判，对方的报价还让你很为难，你该怎么办？我也不卖关子了，通常我遇到这种情况，会跟对方说，感谢您今天的时间，您的这个报价，我也会跟我们老板汇报的，如果老板有什么指示，我还会约您再谈的，请见谅。对方听到了，也会表示理解，毕竟他们很清楚决策权不在我这里。”

        a：“啊！学到了，这样您也不为难，回去跟老板汇报，是否满意，就看老板怎么指示了。”

       我：“是这样的，反正我先‘砍一轮’，如果我‘砍一轮’的价位老板不满意，那就接着约对方来谈，继续‘砍’，最后不管经过多少轮，总会达到一个双方都认可的价格，协议也就自然而然达成了。”

       a：“嗯嗯，明白了，您对自己的定位是非常清楚的，我之所以为难就是太纠结，想一步到位。”

       我：“当然不可能，理想状态是一次谈判就‘砍到位’，那实际上能有几次这样的呢？对吧？心态一定要好，不要着急，反正乙方心态肯定比我们更急，他着急的时候，我们做甲方的就更要稳，不着急。另外，谈判的必杀技就是真诚，拿出诚意来谈，会少走很多弯路。”

        a：“嗯嗯，心态和诚意上的准备看来也是非常重要的。感谢萌姐，豁然开朗了，不知道您信不信，我现在想到谈判都不怎么感到有压力了。”

       我：“做好资料、策略、心理、诚意上的准备，慢慢的多经历些谈判，形成自己的谈判风格，在谈判的道路上你会越走越稳的，加油！我看好你。”

      a：“多谢萌姐！我好好努力，您等我好消息。”

       tips：建议题主在谈判之前做好资料、策略、心理、诚意上的准备，慢慢的多经历些谈判，形成自己的谈判风格之后，相信题主在谈判的道路上会越走越稳的。

关于全面经营管理考核的一次咨询沟通

一、全面经营管理是做什么？

那天一名做行政与hr的综合hr问我，说是能否找一个关于行政方面的全面经营管理考核方案。

我当时就直接告诉他说：行政方面的全面经营管理考核，自然是应该围绕行政部门针对管辖下的所有资源，如何来进行经营，产生组织收益的目的来进行管理和考核。

比如：

通过对物业、管理、经营（租赁，服务（保洁、保安、绿化、食堂自营或者承包、租赁、设备）等资源进行为企业降耗、创收。

降低了消耗，就等于创造了纯利润。而能在使用中还能形成有偿使用，自然也能算成是资源的投资收益。

那么在全面经营管理是怎样经营

在这样的经营管理中，既要执行面向全企业组织的行政服务的需求，同时也要对行政部门权限管辖下的各种物业、设备、设施等资源进行有效的使用和开发。使之成为能创造效益的资源，而不只是作为企业生产经营服务的消耗品。

因此，我告诉她，对于这样的经营管理考核，我自然是没有方案的。毕竟各种资源不同，环境不同，可能经营创效的方向自然也不同。也就是需要因地制宜。

所以，我告诉她：

全面经营管理，其实质是对资源的经营管理，然后为企业创造效益。

其行动的点是经营。也可算一种盈利手段。

所以，对于每个业务板块来说，其实要做的就是如何通过自己的行动来让自己所使用的资源，可以不断的企业创造收益。——也就是每个部门都要考虑，如何降耗，如何对资源进行开发利用。让所有的资源都能成为使用性价比的最大化。

这需要一个前提：要基于全面预算才能形成有目标的经营管理。

二、对于全面经营管理的考核方案的理解

她告诉我说，他们主要是在考虑，要想用什么样的考核方案，才能对企业的的个体和组织，起到激励并能提升积极性，从而助力公司战略目标达成。

而他们认为的考核方案，是指要通过对业绩目标，精益生产，行为规范这些去考虑经营管理的考核方案。以此形成考核方案。

因此，我建议她，要重新对全面经营管理进行理解。

让她要明白，全面经营真正要考核的是高层与中层这些管理者。因为经营都是管理者的事，而基层只是一个执行者。

因此，要将全面经营管理真正的实施考核，至少要分两个层次来制订考核指标。

一个是经营层面。针对经营管理的结果进行负责。也就是确定本业务板块的经营效益是多少。无论是降耗费用目标，或者是盈利指标，都是可以的。

所以，我建议她:

可以形成以kpi为工具的绩效管理模式。形成两个层级的绩效指标。

对于管理者以目标为准。而对于执行人，以执行决策的坚决程度为准。

而对于如何完成经管，则需要靠对应的责任人去思考：用什么方法？什么路径？需要什么资源用多少资源？

因为，在经营管理中，精益生产，行为规范这些更主要的是针对落地的行为去要求，而不直接产生于效益。而真正与效益重相关的，是决策的正确性，然后才是对决策执行的坚定性。

因此，对于精益生产，行为规范这样的表现来作为考核，只能一种要求。只是经营管理中的一份旁枝。

所以，我对她说：

对于全面经营管理的考核，重在对概念的认识和理解，这不单纯是绩效考核，更是一种管理。但通过绩效管理的方式，是可以促进全面经营管理的。

三、如何设立全面经营管理下的考核方案。

对于全面经营管理的考核需要从目标指标起，思考业务路线，确立主要工作内容，再为相关人员进行目标指标的定义，加上时间和结果要求，责任人考核人等就可以形成一份考核方案了。

为此我也简单的提供了一份思路表格。

比如：全面经营年度管理工作规划安排

当然，时间简短，也只是一种探讨。要用的话尚须继续完善。

所以，本话题未完待续。

离职交接表可以证明员工完全交接吗

工作交接不仅是员工离职要办理这个手续，就算在公司内部调岗的话，也是要办理交接手续的。而且劳动合同法里面有这方面的宏观规定。劳动合同法第五十条规定，劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。

既然有工作交接方面的规定，我们人力资源部拟订的《员工离职审批单》、《员工离职交接单》、《员工工作异动交接单》，可以证明员工完全交接吗？

如果不能完全交接的，那么我们hr伙伴需要注意什么呢？怎么处理工作交接，才能降低公司的损失呢？今天就和大家分享这个方面的内容，案例中的公司信息、个人信息均作隐藏处理，非真实信息。

文化公司上诉请求：撤销一审判决，改判支持其公司的原审诉讼请求。事实和理由：李某某自行办理离职，且未得到公司通过。李某某交接实际尚未完成，也无任何证据证明祥跃公司认可其完成交接。

文化公司认为，联系李某某仲裁庭审中的陈述，其离职时虽签署离职交接单，但工作成果、代码、程序等均未直接实际交给文化公司。

由于李某某实际没有完成工作成果的交接，甚至可能有部分工作在职期间都未完成，导致文化公司产生损失。故申请二审法院改判如所请。

李某某辩称，李某某在仲裁阶段即明确陈述已全部完成了交接，不存在给文化公司造成损失。故李某某认同一审判决，不同意文化公司的上诉请求。

文化公司向一审法院起诉请求：
一、李某某向文化公司交付在职期间的工作成果，包括但不限于：

1.**小程序商城的线上配置和调试工作记录、服务器调整、安装和测试商城模块功能的工作记录；

2.对**小程序商城的代码进行的配置和测试工作记录，反馈给第三方需要修改问题的工作记录；

3.季某某指派和分配工作的记录及完成情况；

4.给季某某口头汇报及邮件汇报的所有工作内容；

5.对**小程序商城的代码拆解理解、前期搭建线下环境及模块测试等的工作成果；

6.在《试用期员工月考核表》上所填写的所有已完成的工作成果；
二、李某某赔偿文化公司各项损失100万元。

一审法院审理后，于2022年7月4日作出判决：驳回文化公司的诉讼请求。一审案件受理费减半收取计5元，由文化公司负担。

本院审理查明，一审法院认定事实无误，本院予以确认。

本院认为，当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实或者反驳对方诉讼请求所依据的事实，应当提供证据加以证明，但法律另有规定的除外。

本案中，文化公司主张李某某离职交接的工作成果不全，然李某某已填写离职移交单，办理各项手续并经部门总监签字确认，在案证据不足以证明文化公司之主张，故本院不予采纳。就上诉人经济损失之请求，证据亦不足，原审法院在查明案件事实的基础上，已作充分阐述，经本院审核，并无不当。

据此，文化公司的上诉请求不能成立，应予驳回；一审判决认定事实清楚，适用法律正确，应予维持。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十七条第一款第一项规定，判决如下：
驳回上诉，维持原判。本判决为终审判决。

通过这个案例，我们各位hr伙伴发现没有，工作交接表其实不能证明员工没有将工作交接清楚，反而可以证明员工和公司作了离职工作交接，毕竟交接单上会有很多部门经理签字的。

因此，我们如何避免这方面的问题呢？那就需要部门经理以及接手的新员工对工作细节的把控了，我们必须将工作细节交接清楚，这里举个不恰当的例子，比如说，你手里有一本员工安全培训台帐，都是关于pg电子游戏官网官方网站内部安全生产、安全会议方面的签到表或会议纪要，那么我们在交接的时候，就要将里面的具体台帐内容交接清楚，截止到哪一天，哪一天之后的是由新员工负责的，哪一天之前的是老员工负责的。

否则，囫囵吞枣式的工作交接，企业一旦出现经济损失，这个责任只能企业自己承担了！

本期案例，仅供大家参考！如果有不同意见的，敬请大家点评留言！

文：黄林 人力资源管理咨询顾问/培训讲师

“试用期被辞退，原因是给客人一次倒水倒太多了，不符合录用条件。”近日，山西太原的小亚（化名）在社交平台发布视频，诉说了自己的不公遭遇。

小亚在2023年2月23日入职山西某教育公司，岗位为综合文秘，在3月9日下午开会期间，她给客人倒茶水过多，距杯口还有一至二厘米。公司以其倒茶水太满为由，认为她不尊重客人、礼仪不到位，让客户不高兴了，因此单方面和她解除了劳动合同。小亚表示公司也未支付其相关劳动报酬。

“给客户倒水太满被开除”这个辞退理由，让小亚很难接受，网友们也纷纷打抱不平。虽然劳动法有规定劳动者在试用期内被证明不符合录用条件，公司可以依法解除劳动合同且无须支付补偿金。但如果仅仅因为一次倒茶水太满，就将员工开除，显然是不合理的，因为这分明就是鸡蛋里挑骨头。按照这样的工作要求，就算是工作十几年的老员工，也不可能保证做任何事情都完美无暇。他们所犯的错误，很可能要比“倒茶水太满”严重得多。倘若按照这个标准苛求员工，岂不得把员工统统开除？

这个事件对于我们hr来说，可以从中学到点什么呢？

第一、关于试用期辞退员工。

根据《中华人民共和国劳动合同法》第二十一条规定，在试用期中，用人单位要解除与劳动者的劳动合同，应当向劳动者说明理由。用人单位应举证证明劳动者在试用期间不符合录用条件，如果用人单位没有提供有效的证据证明劳动者在试用期间不符合录用条件，用人单位需承担因违法解除劳动合同所带来的法律后果。

这个理由一定是要靠得住，站得稳的，不能任由企业随便安插个理由，它是要建立在合法合情合理的基础上的。你说，给客人一次倒水太满这一点能成为不符合录用条件的理由吗？

但如果说，新员工作为文秘岗位，她的职责里有要做好商务招待，在试用期内，她不懂客户服务礼仪，在公司给与她培训后仍做不好。并且对于每一次的“不规范行为”有记录有双方签字认可，后面再来说试用期不符合录用条件是不是信服度就高多了？

第二、关于pg电子游戏官网官方网站制度的合规性。

作为hr，我们制定的每一项制度，都和公司和员工的利益息息相关。在制定制度时，千万别“随意”，别“任性”，别“老板说什么就是什么”。很多老板的思维是，我给钱给员工，员工就必须按照我的要求行事，因此会要求hr制定各种制度，为的是约束员工的行为，如果没做到，就各种罚款，好听一点的名字叫“乐捐”。但作为一名专业的hr，我们一定要学会去辨别老板的要求本身是否合法合理合情。试想，老板要求所有员工手机必须24小时开机，必须在半小时内回消息，如果未做到，一次罚款200元。这样的要求它合法吗？它有用吗？它是不是在把自家员工推向竞争对手的怀抱里呢？

第三、把员工的事情当回事，把问题在内部消化

小亚事件，让这家山西的教育公司彻底火了，只是这个火是负面的被围攻的“火”。

试想，小亚的事情，如果hr和她的主管做了很好的沟通，小亚的诉求得到了合理的回应，她会把自己的遭遇发到网上吗？没有经过协商直接一份劳动合同解除通知书给到员工，公司还态度强硬，连上班期间的工资都不给与支付。

因为没有处理好员工的问题，导致公司在网络上被曝光，试想，这样的无良公司，在网络上大范围被知晓，优秀的人才还敢去吗？因为非法解除劳动合同，连带着后面都会成为相关劳动部门的重点监察对象了。公司的猖狂行为，客户供应商还敢继续合作吗？

因为一次不合法辞退员工事件，让公司的品牌形象和市场都受损严重。这家公司后期还能不能开下去我不知道，但至少生存和发展环境比之前要难了。

【接上期，即2023年3月10日的《时间管理之八》】

在上一期中，我和大家分享到了时间管理中的自我时间管理的第四个和第五个步骤，即如何匹配任务情境，以及如何进行周期性回顾。这个过程中，有一个非常有效的工具，那就是帕累托原则四象限，这也是我一直以来都在使用的工具之一。本期中我和大家简单分享一下，希望能对各位的时间管理起到很好的作用。

相信这个工具的大名，大家基本上都是听过的吧，如下图所示：

虽然很多人可能都知道这个工具，但是我在这里还是要和大家简单说明一下，这四个象限的区别是什么。

第一象限是重要又紧急的事。诸如应付难缠的客户、准时完成职责内的工作、住院开刀等等。这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的领域，如果荒废了，我们很会可能变成行尸走肉。但是我们也不能忘记，很多重要的事情都是因为一拖再拖或者事前准备不足，而变成迫在眉睫的。

第二象限是重要但不紧急的事。主要是与生活品质有关的，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等，荒废了这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付，而反之，多投入一些时间在这个领域，有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备、以及预防措施，很多急事将无从产生，这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主要地去做，这是发挥个人领导力的领域。

第三象限是紧急但不重要的事。表面上看，这个看起来有一点像似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉，可实际上就算是重要的，那也是对别人而言，前面章节中给大家举的案例里，电话、会议、突来访客等等，都属于这一类，我们花了很多的时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。

第四象限属于不紧急也不重要的事。简而言之，就是浪费生命，所以说，根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往是在一、三象限来回奔走，忙得是焦头烂额，然后不得不到第四象限去疗养一番，完了之后再次出发。这部分的范围倒是不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动也是很有价值的。然而，像阅读那些令人上瘾的无聊小说、看那些毫无内容的电视节目、刷那些没什么价值的抖音、短视频、办公室聊天，等等，这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始的时候，也许有滋有味，到后来你就会发现，其实这些事是很空虚的。

大家可以先把自己上周之内所干的事像流水账一样都给记下来，然后拿着这张空表，对照回顾一下上周的生活和工作，你在哪个象限花的时间最多？请注意，在划分第一和第三象限的时候要特别小心，急迫的事很容易被误认为重要的事，其实二者的区别就在于，这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，则应归入第三象限。

下面这张图是对这个工具的简单说明，便于大家理解。从实际工作中我们可以看到，第二象限工作法对我们很重要。

那么在应用的时候，我们需要注意什么呢？有这样几个点需要注意：

(1) 工作合理分配到不同象限。

(2) 先做或将多数精力和时间做第二象限的工作。

(3) 第一象限的工作，很多是由于没按照第二象限工作法去做而产生。

(4) 不要被第三象限中的假象迷惑。

(5) 制定计划要根据第二象限。

(6) 80%的时间做第二象限的工作，20%做其它象限。

在实际工作中应用（大家可以用自己的工作来举例对照），事情分类表要用起来，形成习惯，记录时间的目的是要管理好时间，重点是：一定要练习。所列的事项的重要程度也要符合80/20原则，也就是按照事情的“重要程度”编排行事优先次序的准则，是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上的，大家要避免将时间花在琐碎的多数问题上面，因为就算你花费了80%的时间，你也只能取得20%的成效。所以，你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些“重要的少数问题”，你只需花20%的时间，就可以取得80%的成效，从而大大有效地管理好你的时间。

好了，到这里，我们时间管理中对自我的时间管理就简单地和大家介绍完了，我们把这一部分做一个小结。

我们所谈的是自我时间管理的流程，一共是五个步骤。第一步是理清各种事项，就是清空您的大脑、罗列所有的任务清单。第二，是区分事项的类别，要具备一个整体性、归类原则，增强你做事情的条理性。第三步，是整理任务进展，做好材料支持，便于下一步去执行。第四步，是匹配任务清单，你把时间充分的得以利用，在什么样的情境之下做什么样的这个事情，减少它的无序性。最后一步，是周期性回顾，不忘初心，一个扬弃的过程，如何用好帕累托原则的四象限原则这个方法，每天进步一点点。我在下一期中将和大家继续分享作为管理人员，如何帮助他人，提升下属的时间效能。

【未完待续】

作者：曾双喜，组织发展与人才管理专家

节选：《盘活人才资产》第二章第四节

       很多企业开展人才盘点的时候，都采用360度评估反馈（360°feedback，以下简称360°评估）又称多源反馈评价（multi-sources feedback），就是由与被评价者有密切工作关系的人（包括被评价者的上级领导、同级同事、下属、员工本人、客户），对被评价者进行匿名评价，通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助其认识自我的优势和不足，并通过反馈促进员工不断成长。

       自上世纪90年代开始，得到国内外企业的广泛应用。有调查显示，几乎所有的财富500强企业，包括ge、宝洁、惠普、3m、杜邦、摩托罗拉、ibm和福特等公司，都已采用360°评估。在中国，54%以上的大中型企业都在使用360°评估技术。

       然而，令许多人力资源经理又爱又恨的是，这样一个被500强企业广泛使用的“最佳实践”，在国内大部分企业却收效甚微，有的甚至适得其反，对组织绩效改善收益却不理想，参与360°评估的人经常叫苦连连、怨声载道。一项针对600家企业的360°评估所进行的调查研究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划的执行获得了绩效改善的效果，另外三分之一说对绩效改善没有什么影响，而最后的三分之一则说反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。于是乎，360°评估似乎成为一个“美丽的陷阱”。

       有一家企业去年我们做了一次360°评估，发现很多人的测评结果和平时的观察差异很大，许多部门的领导不认可这个结果。那是不是360°评估的作用不大呢？

       360°评估最大的特点就是多角度和多视角，一定程度上保证了评价的准确性、完整性和科学性。但是360评估易受组织文化和评估问卷等多方面的影响，导致其客观性受到一定影响。通常来说，360°评估得分最高的是两类人：一是与上级关系比较亲密、始终与领导保持高度一致的人；二是人缘较好的老好人，而一些工作业绩突出、能力出众的人却得不到高分。

       北大方正集团谢克海在《管理世界》发表《谁上谁下:清晰区分企业人才的“361体系”——基于实践层面的人力资源战略管理决策》一文，总结出360°评估的几个特点：1、在360°评估中得低的人能力一定差，而且少有例外；2、但是分数高的未必是优秀员工；3、三个臭皮匠，胜过诸葛亮，360°评的准确率为75%，而上级评价的准确率仅有57%；4、评估人与被评价人之间关系的亲疏造成评价尺度不一的问题，但并不影响360度能力曲线的形态。

       如果西游记中唐僧师徒来开展360°评估，谁会得分最高呢？绝对是沙僧。因为沙僧谁都不得罪，从孙悟空的角度看：老沙偶尔帮忙打妖怪，又不争功，人很nice；从猪八戒的角度看：老沙偶尔帮忙挑担，又不争功，人很nice；从唐僧的角度看：小沙经常陪着唠嗑，人很nice，领导就从来没有批评过他。

       360°评估虽然不能用于发现优秀人才，但可以用来发现有问题的人，特别是在态度、品德方面。在一些企业里面，往往用它来进行民主测评，通过360°评估来考察他的群众基础好不好。例如有一家大型房地产公司，准备提拔一位项目总经理担任区域总裁，他的业绩和能力都是不错的，但是360°评估时下级评分特别低，人力资源部进行实地调查后发现，原来他平时对待下属过于苛刻，导致许多员工不愿跟随他，如果提拔他，很多人可能就会离职。

在人才盘点中使用360°评估需要注意以下几个方面：

      1）考虑组织文化。360°评估发源于西方，西方文化强调个人主义，重视自由、平等与开放，能直言不讳地批评别人，也善于听取来自各方面的意见。中国文化与西方文化有着本质的不同，中国人崇尚中庸与稳定，不太愿意袒露自己的真实想法，通常不愿意批评别人，也不能接受别人的批评。因此在中国360°评估存在先天的不适应性。360°评估的成功运用是建立在信任、坦诚、开放的基础上的，实施360°评估必须要考虑组织文化是否合适。如果一个企业的文化是重视员工意见与参与，也重视员工的职业生涯发展，则导入此项制度后，可以获得来自不同的角度的评价，帮助员工个人的成长。而一个内部沟通不多、环境封闭保守的企业，实施360°评估就很有可能得不到预期效果，会在组织内造成紧张气氛，影响员工的工作积极性，甚至带来pg电子试玩链接的文化震荡，员工忠诚度下降等现象。

       2）考虑发展阶段。从企业生命周期来看，360°评估有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于初创期的企业，人员配备不够完善，上下级等工作关系并不十分明确，且企业规模较小，不适合使用360°评估；处于成长期的企业，其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展，此时企业内外部情况变化很快，人员不稳定，无法实现基于长期绩效改进的360°评估；而处于成熟期的企业，由于其战略目标、组织结构以及人员编排相对稳定，比较适合使用360°评估。

       3）考虑职位特征。对于生产型和销售型的职位没有必要使用360°评估。此类职位由于本身具有明确的考核指标，如产量、质量、销售量等，绩效结果易于量化，不需要采用360°评估。而不考虑职位特征，将360°评估用于所有职位，必然会增加企业成本，无异于画蛇添足。而行政或研发类职位，由于考核指标不清晰，难以量化，所以比较适合采用360°评估。有些基层职位并不存在下级或客户，多方面的评价来源难以寻找，因此也不适合用360°评估。因此360°评估最广泛的应用对象还是企业的管理人员，尤其是中高层管理人员。有调查显示，38%的企业只针对中高层的管理人员使用360°评估，23%和18%的企业表示应用于中层和基层管理人员，仅有11%的企业表示会对一般员工进行360°评估。

       4）合理设置评价关系。评价关系是，也就是由谁来对被评价人进行评价，谁是他的上级、同级和下级，是360°评估中非常重要的一个部分。一般按照“谁熟悉谁评价”，由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己、客户）对被评价人进行匿名评价。如果确定评价人比较困难和麻烦，可以将360°评估变成270度（上级、下级、自我评估）、180度（上级、下级评估），甚至是90度评估（上级评估）。比如，海尔采用的就是90度评估。

       5）提前进行宣导培训。评估者在评估过程中，不能客观公正地对被评估者进行评价，有“做老好人、感情用事、公私不清、怕打击报复”等心态。有的评估者受“近因效应”的影响，只看到最近一段时期被评估者的表现，而忽略了长期的总体的情况。有的评估者有“晕轮效应”，仅凭感觉就主观地对被评估者进行评价。有的评估者对评估的内容不了解，在未能掌握评估标准的情况下就做出结论。这些因素都会使评估者不能客观公正地予以评价，从而影响评估的结果。因此要进行评估前的培训与宣导，一是提高评价主体获取正确评价信息的可能性使其具备正确评估的能力；二是消除评价主体的抵触情绪，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度；三是减少评价者的不良动机。如果首次实施360度评估反馈，最好由第三方机构来承担沟通的责任。培训宣导的主要内容为：360°评估的原理及方法、步骤，操作过程的注意事项，在评价过程中的误区等。

       6）扎实做好保密工作。360°评估过程必须要保持公正和保密性，这是评估能够有效实施的必要的保障。评估过程要保证评估者的个人评分不能被无关人士及被评估者知道；评估结果要控制在最小的范围内，一般仅有人力资源评估主管、被评估者本人和直接上级少部分人知道结果，并且在反馈结果时只能是直接上级（或人力资源专业人士）与被评估者一对一、面对面的反馈。如果参与评估的人员意识到自己的意见会直接让被评估者知晓，那么所有的评估者就会心存戒备，不会真实地表达自己的观点。而作为被评估者，都不愿意将自己的缺点和短处暴露在大庭广众之下，否则，将会伤害到员工的尊严，更不用说支持评估的实施。

       360°评估并非一个简单的工具，要想使其真正发挥作用，还需要在评价指标、题目类型、题目描述的方向性、题目对不同评价者的针对性等多个方面精心设计。否则，使用粗制滥造、东拼西凑来的问卷，不仅得不到正确的评价结果，而且容易导致负作用。