【干货分享】如何制定okr实施方案？-pg电子游戏官网官方网站

怎么来推行okr呢？

我给你举个例子吧

这个事很简单，就跟要把大象关冰箱一样

总共分三步：

第一步，理解okr

第二步，制定okr

第三步，实施okr

逐个解释：

01 理解okr

o＝目标／愿景／想实现的东西

kr＝关键要素／成果／因子，就是你怎么实现

简单的说，就是这么个东西

逻辑很简单，只是操作有技巧

接下来我给你举个例子

就好比写文章吧

写文章是我的一个任务，

但是我要给这个事建立一个目标

目标是，每次都能排进前三名吧

这就是o，=前三名

接下来你要定kr，就是关键成功因子

这里你要分析他的成功因素

想进前三名就能进么？　

脸大也不行呀～

所以你要有策略，策略就等于成功因子

这就是02 制定okr

一个好文章的策略有这些：

①有趣的标题，让人有打开的欲望

②清晰简约的结构，让人一看就能懂

③别讲理论讲步骤，让人能够喜欢你

④有趣有料，让他能连续的看

⑤能有互动，这会加分

所以你不点赞，我要弄死你哈

你看，这个kr就出来了．．．．

• 实施okr

实施即结构，就是拆解目标，赋予权重，进行评判

表述就是这样的

你看，这不就完了么？

其实okr最难的，根本不是这个

而是这个目标跟策略到底怎么定？

比如说，

为什么我的目标排到第三呢，而不是第二呢？

我怎么才能知道写好一个文章是有这五项，而不是别的呢？

这是最难的地方，这是最难的地方，这是最难的地方

这种地方通常hr不懂，业务也不清楚

如果真遇到这种情形，你会再多okr方法，p用没有！

因为这是来自业务策略设计

你要是不会，你留言我教你呀

就比如为什么排第三？

这是根据粉丝量、发文频率、内容质量进行分析的

背后有决策模型。

就比如为什么是这五个kr？

这是根据大量协作积累的爆款内容创作经验

而形成的能力结构。

你看，凡事的管理都有结构

凡事的结构，都来自实践。

明白懂业务的重要性了吧？

希望对你有帮助，留言走起来~

关于我：

企业管理顾问/500强首席人才官

1v1打造战略型hr全景进阶

      我们今天这个案例所说的话题是关于okr的，自从okr工作法传入中国后，在我们中国企业界也刮起了一阵火热的跟风潮，很多企业都一窝蜂地开始推行okr制，好像这就是一味万能的灵丹妙药。

      就像今天这个话题案例中的企业一样，这家公司是一家从未做过任何绩效考核机制的互联网公司，关键是公司里也没有人懂得怎么做okr这个事情，我们看到，案例中的这位小伙伴的做法是到网上去找资料，希望从这些资料中找到制定和实施okr方案的操作方法。可能这也是很多中小微型企业常用的做法吧。但我不得不告诉各位一个真相：真正实用的、能落地的干货是不会放到网上让你免费学到的。作为一项完整的管理技术，限于篇幅，我们不可能靠一篇打卡文就能完全将okr讲透彻，因此，我们今天只是和大家选择其中的几个关键点来简单聊一聊。

      一个，什么是okr？我们是不是真的了解它？这种方法对我们中国企业，尤其是中小企业的管理又有什么好处？

      我们现在都知道了，okr的全称是objectives  and  key  results，翻译过来就是目标与关键成果。首先我们要知道，它是一种管理方法，而不是一种绩效考核方法，这也是很多企业用错okr的重要原因之一。

      实际上，okr是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，它是为了确保达成企业目标的关键结果分解与实施的一种管理方法，其包括两个部分，一个叫做“o”，即企业目标，这是用来帮助我们明确方向的，另一个叫做“kr”，即关键成果，这是用来帮助我们量化目标的。

      其次，我们要学习一套管理体系，最好是要了解它的前世今生，这样能让我们更容易理解其本质。相信很多都从网上看到过，okr是由intel的总裁安迪·格鲁夫提出的，但是发扬光大是由拉里和谢尔盖在google成功实施后实现的，当然，国外这些现代管理方法都是从彼得·德鲁克的目标管理中演化出来的，这些是很多书本和网络文章都会提到的，但是这些文章大多都没有提到另一件事，那就是不管google也好，intel也罢，或者是其它美国硅谷的高科技企业，它们的管理理念都是传承自硅谷管理思想的奠基者——惠普，因此，如果大家能深入了解一下惠普的目标管理系统，这对于大家深刻理解okr将会有很大的帮助，也能更容易地理解使用okr的前提是什么、边界是什么、适用范围是什么，而不是只会不明就里的跟风。

      二个，okr有什么特点？我们看到，自从2013年起，okr传入中国之后，就在我们国家掀起了一股跟风热潮，而且至今用的比较好的都是其中那些高科技、it、互联网等行业的企业，这也是跟这些企业的人员职业素质和管理基础有密切关系的。相比传统的kpi而言，kpi只能让员工朝着前方行走，其考核的是“要我做的事”，而okr却是用于保证员工朝着正确的方向行走，其考核的是“我要做的事”，这是有很大不同的地方。

      简单来说，okr的特点可以归纳为四个，一是模糊的目标，用于统一努力的方向，而非计划，okr代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里；二是不作为考核标准，因为okr既然是用来统一目标而非衡量成果的，所以它一般不作为考核标准；三是okr在精不在多，因为它是用来明确工作重心的，只需要列出最关键的重点即可；四是okr需要全体公开透明，当你能够看到你的同级、小老板、中老板、大老板等所有人的目标时，你至少会把跑偏的罗盘调整一下方向，不至于偏离航道。

      三个，我们企业要如何创建okr呢？首先就是要遵循okr设置的一些基本原则，这里简单举几个原则给大家，仅供参考。

      一是要符合smart原则，其中a不仅仅代表可达成的，而应该是有挑战性的，okr鼓励员工设置有挑战的甚至超出自己能力范围的目标。

      二是我们需要切记，okr目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，关键结果用来判定到期时目标是否达成。

      三是设置o的时候，这个o要明确方向并鼓舞人心，就像老外说的那样，好的目标能让人大清早从床上兴奋的跳起来，而且这个o要有时间期限，比如一个月或一个季度可以完成，另外，必须要由独立的团队来执行目标，目标必须真正属于你，你不能有类似“这和市场没有做起来有关系”这样的借口。

      四是设置kr的时候，kr要使用那些振奋人心的语言并且必须要量化，你们可以通过问一个简单的问题来确立它，即“如何确定目标是否达成”，通常情况下，一个o会设置3个kr与之对应，另外，这些kr实现起来应该比较困难，但并非不可能。从数量上来说，一般的企业，总共的o不要超过5个，每一个o不要超过4个kr，设置3个比较好，这就是所谓的五四原则。

      四个，我们企业要如何实施okr呢？其主要实施流程有四个，但在这四个流程之前，也就是我们在实施okr之前，需要先明确我们企业的使命，这点非常的重要，因为使命能让你保持正确的方向，okr给你明确的里程碑，让你更专注。实行okr却没有使命，就好像有了汽油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱、方向不明确，甚至还有潜在的危机。下面我们简单说一下实施okr的这四个流程。

      一是确定okr，目标是要有野心的，有挑战性的；目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，而kr是用来判定到期时目标是否达成。

      二是公示okr，公示并不是把确定好的okr通知全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对于公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等等问题进行详细的沟通，确保大家对目标的理解一致。我之前讲okr课程时曾经说过，运用okr时有两大流程是很重要的，一个是制定目标的流程，一个是朝目标前进的流程，也说明了公示okr这个环节确实是非常重要的。

      三是执行okr，执行的重点在于“定期检查，必要时调整”，okr在做检查时应考虑的因素要涵盖“目标、当前的进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”等这些方面。

      四是沟通与打分，因为okr鼓励员工制定有挑战性的目标，走出舒适区、突破自我，所以目标100%的完成不一定是最好的，最佳分数应是0.6-0.7分。年度okr统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，而季度okr则是一旦确定就不能改变的，要在月度评估中进行跟进，季度评估中进行调整。

      限于篇幅，我们就先聊这些吧，只要大家能把以上提及的几个要点做好，相信你们企业的okr也是能做得不会太差的。

     【干货分享：如何制定okr实施方案？

       我是一家互联网的hr主管，公司之前没做过绩效考核，今年新增了不少人，老板说要做okr激励员工。我网上找了一些资料，感觉内容都是大同小异的，看完还是不知道怎样把o和kr的部分关联全员。请问各位老师，这个okr的方案我要怎样做呢？

      如何制定okr实施方案？】

      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

     【摘要：本文第一部分回顾了绩效管理的四种典型方式，并对okr做了简单的介绍；本文第二部分对okr的目标及关键结果的不同要求进行了说明，并分享了具体的okr实例，最后对okr的具体工作开展思路、步骤予以了分享。】

一、绩效管理四方式：

        现在市场上比较典型的绩效管理方式有四种，下面我先对这四种绩效管理方式予以初步介绍：

       （一）mbo-目标管理：

        所谓的目标管理（management by objectives）是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。

         目标管理认为利润是实践一系列目标后的间接结果，认为管理中第一是目标，其次才是过程。对于管理过程中的空置，目标管理希望员工自我约束并注重自我发展，更多的采用参与式的管理。在管理过程中重点关注什么是对的，鼓励团队合作。目标管理适用于柔性企业、知识型员工。

       （二）kpi——关键绩效指标：

        所谓的kpi（key performance indicator）关键绩效指标，关键绩效是指影响企业价值创造的重点经营活动的结果和过程，来自于公司战略目标决策经过层层分解产生的战术目标。量化要求指标具有可操作性，易于获得，并能够被定量的或定性的衡量。

        在使用kpi做绩效管理过程中要注意两点：

       1、跟战略和组织相关的才是kpi；

       2、不要为了量化而量化。

      （三）bsc——平衡积分卡：    

        平衡计分卡是1992年，由dr. rober kaplan 与 dr. david norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的一种战略绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从财务、客户、内部运营、学习发展四个维度进行评估。

       （四）okr：

          o-目标：组织想实现什么——具体指企业、部门、团队和个人在未来的一段时间内渴望达成的业务目标。

         kr-关键结果：组织如何实现目标——对已设定好的目标的过程性或结果性描述，用于支持目标的实现；一般来说，大部分的kr是基于具体数值的。

        在拆解时，okr从公司愿景和使命拆解起——>一个一个目标——>确认对应每个目标的关键结果——>对应每个关键结果拟定一个一个的对应的、具体行动计划。

        很多互联网公司都在使用okr进行绩效管理，比如谷歌、领英、英特尔。

       tips：本文第一部分对目前市场上比较经典的四种绩效管理模式进行了简介，对okr的初步内容进行了展开，并且指出okr是互联网企业采用比较多的一种绩效管理方式。

二、okr制定有方向：

         对于题主在题干中提到的“看完还是不知道怎样把o和kr的部分关联全员”问题，需要从对于目标和关键结果在设定时的不同要求来讲起：

         在设定时，对于目标“o”的要求是：

         1、能传递公司与战略价值；

         2、有野心、适度紧张的；

         3、上下级需要对目标达成一致；

         目标不宜过多，不要超过3-6个。

         在设定时，对于关键结果“kr”的要求是:

          1、可以有效地支持“目标”实现；

          2、最好是客观可衡量的；

          3、 更多的来自从下至上，上下级需就kr达成一致。

            每个目标对应3-5个关键结果。

          好的okr设立示例：

           目标o：市场开发体系完成初步建立；

           关键结果kr:

           1 针对业务特点，目标客户达到20家，初步形成金融市场口碑；

           2 建立至少8家有规模的第三方渠道（其中包括重点渠道3家），签订合作协议，并初步完成首次业务合作；

           3 尝试建立零售直销管理体系（5月前完成），建立开展全员销售的系统与机制。

           以上示例是上下级对目标、关键结果达成一致的设立范例，供题主参考。

          具体工作开展思路如下：
         1、拟定贵司okr管理制度（附相关表单）；

         2、公示推广之后进行试行；

         3、进行okr部门负责人层级的培训：包括公司战略规划的学习、制度的学习、okr设立的方法及原则、okr整体推广计划时间表、等——统一标准化语言和管理动作。

         4、组织各部门提炼部门级别2023年工作目标——o；

         5、按照okr模板，制定各部门okr目标，并及时与贵司人力资源部沟通，确定各部门okr结果汇总到人力资源部；

         6、人力资源部组织各部门okr结果直接与公司老板面对面沟通确认；

         7、待明确部门okr后，进一步分解至员工层面——配套动作——人力资源部组织相关事宜及相关层级培训工作），分解完成确认后，按照制度进行考核管理即可。

         tips：本文第二部分okr的目标及关键结果的不同要求进行了说明，并分享了具体的okr实例，最后对okr的具体工作开展思路、步骤予以了分享，希望对题主的工作有所帮助。

原创作者：黄林 人力资源管理咨询顾问/培训讲师

在正式开始前，请你和我一起来做个小测试：

第一题：请问okr的英文全称是什么？

如果不清楚，那就回答下一个问题：

第二题：请问okr的中文全称是什么？

如果还是回答不上来，请继续：

第三题：okr中的o代表什么？kr代表什么？

有三个问题全部回答对的小伙伴吗？可以在文后留言，让我看到哈。

你可能会好奇，我为什么出这种小测试？甚至你会不屑于去做这三个题目。

这几个题目我每次在讲okr的线下课程时，都会拿来问现场的学员。

老板回答不上来，很正常；

中高管不会，也很正常；

但如果是做绩效的hr，你一道题都答不上来，那回家要多花点时间来学习了。

okr的中英文全称记不清能理解，但如果连o和kr各自代表了什么意思都不清楚的话，

请问你如何在公司里推行okr？

你如何让老板和各部门负责人认可你在绩效管理的专业性，从而愿意和你并肩作战？

一、一次失败的okr实践

2015年，我从北京回到合肥，进入一家互联网公司任hrd，信心满满的开启了重塑人力资源价值的变革之路。

当时200多人的团队，连基本的绩效管理体系都没有。于是我把之前在北京软件公司做的okr引入进来了。但最终实行了三个月后，还是把okr弃用了。

后来，转做人力咨询后，我回过头来看那段okr实施的经历，在方案设计时，我就犯了一个很大的错误---把okr和工资做绑定了，你们在后面实施okr项目时要留意。

当时我准备推行okr时，第一个要说服的就是老板。因为需要老板给我站台，给我权限，给我支持。当老板听到，okr不仅是有目标，还会有策略有行动计划；不是管理者监督员工，而是管理者和员工共同合作完成公司的整体目标时，他很兴奋，也非常看好。

但作为民营企业的老板，他有自己的思维局限性，再加上当时公司经营情况也不太好，老板就要求okr要上，但必须要和工资挂钩。而且绩效工资是要从员工原有工资里进行拆分，员工完不成就要扣工资。换句话说，比如员工工资8000，他的职级绩效工资占比为20%，也就是8000里面，有1600是绩效工资，根据当月绩效情况进行发放。本来员工每个月拿固定8000，而上绩效后变为固定6400，剩余1600不确定。

当时我作为空降的新人，明知道okr和工资做绑定会对实施效果有影响，但在当时的形势下，为了能站稳脚跟，和老板交涉无果还是按照老板的要求做的okr方案。

后面的推行你们可想而知了，中高管不愿意出力，员工消极应对。

虽然在老板的支持下，okr方案按照计划推下下去了。

但员工们为了少扣工资，定的目标都是95%正常工作就能完成的，导致后面越来越形式化了。员工管理者们把okr当成公司交代的任务，仅限于把它做了，而不去想如何运用好这个工具。

我们hr部门，每个月忙于做绩效计划的催促收集、指标数据的收集整理等等，每个月都需要花费好几天做这些事情，但一通操作下来，公司的经营目标没达成，95%的员工却都完成了各自的考核目标。最终，在实施了3个月，okr的实施被老板叫停了。

二、咨询项目中的okr实践

因为有在甲方做过okr引入的项目，后来我转到乙方做咨询时，会站在甲方hr的角度去判断，咨询项目是否能落地？hr在推行的过程中会遇到哪些问题？我们如何在项目实施前把这些问题和障碍扫清。

于是做okr咨询项目时，方案设计好后，我们不会立即在全员范围内实行okr。而是先做试点，通过试点，在实施过程中做观察，发现问题后把方案再做优化。

这一招，你们在公司推行okr或任何人力项目时，都可以借鉴参考。

在做okr项目试点时，通常可以有两种选择。

第一种，找一个部门做试点。

这个部门通常要满足四点：

部门负责人心里愿意并且相信项目价值

部门员工素质较高对新事物有一定的接受度

部门实现okr容易出成效

部门最好在战略执行中占据比较重要的位置，太边缘化的部门起不到榜样激励效果。

第二种，找一个职级做试点。

比如高层、中层干部、主管级员工、后备干部等。

建议试点先从管理层开始，不要一上来就动普通员工的利益，去试图改变员工的工作行为和思考方式。任何一个组织变革，我们最好是从上到下去打通。绩效管理也一样，遵守如果不考核管理者，那就不要考核员工的原则。

如果hr想要把okr引进公司，方案设计不是难事，工具表单也不难，通过网络能找到不少，我这边也做了一些整理。

难点在于如何用你的专业性撬动老板和中高管一起，大家保持统一战线，把okr的方案推行下去，在推行的过程中复盘纠偏，至少能保证okr实施60%的效果。

因为，一个有效的okr，真正起主导作用的是部门负责人和当事人，而非hr。

举个简单的例子，你可以看一下下表财务部的okr。

首先，它的工作目标o是承接公司的部门，由财务部主导的；

其次，它的指标也就是kr，行动策略是由财务部根据o去制定的。

o的状态跟进、部门风险把控都需要财务部负责人全程参与进来的。

文：黄林 人力资源管理咨询顾问/培训讲师

okr（目标与关键成果法）是指一套有系统、有计划，并加以执行的目标管理方法。o是目标，kr是关键成果，krs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。okr要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。okr考核“我要做的事”，不与薪酬和晋升直接挂钩（可与kpi结合使用）

okr目标与关键成果法是以目标为起始点，在管理者制定出全企业层面的总目标后，中层及基层主管、员工据以设定各自的部门目标及个别目标，并把最宝贵的最接近一线最有感触的一线员工的见识、建议、积累的经验方法等更多的纳入运营过程中发挥价值。

引进方法有两种路径：

1、“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效的部门来试验。比如销售部，因为销售部门的功效，容易以具体的目标表示出来，而结果也易于测定，能用具体、定量的方式来计划。

2、横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法。

关键成果和行动的自我设定方法

在目标管理体制下，具体过程如下：

(1)整理出自己职责内的全面工作。

(2)描绘出自己心目中理想的工作方法。

(3)思考在部门内应用后的理想状态是什么状态？应该履行哪些任务？

(4)确定问题的核心并将其列为“目标项目”。

(5)决定目标的达成基准。

(6)思考达成目标的具体行动。

(7)确定出欲达成目标的必要条件。

(8)整理出目标以外的例行管理项目。

（判断关键结果和行动合理性，可从以下方面考虑：

符合企业整体目标和经营策略   不脱离实际      要与上级目标有关        具体化、数量化

适当的目标项目与目标水准     符合目标体系    系统化细化目标     与各部门目标相配合

平衡长期目标与短期目标       体现员工意愿）

检查追踪结果的内容和方法

检查追踪的目的不是监视下属工作，也不是严厉的控制，而是帮助下属修正偏差，引导其进入工作的正轨。不是要挑员工的毛病惩罚员工，而是研究原因并寻找对策。检查追踪的时间和精力重点不在“评”，而应该在改进、解决，重点在培养出团队成员自我目标追踪及自我管理的态度，增加责任感，能发挥出主动性去完成工作目标。

内容有：进度、实施质量、实施的均衡情况、协作情况、对策的落实情况、协商确定改进方法。

在目标检查追踪过程中，管理者的态度或行为，会降低或增加追踪工作的效率，如果一直坚持事先预定的计划，下属就会养成自行培养出完成工作目标所需要的工作习惯，提高他们的工作素质和工作能力，发挥个人的才智。方法主要有：全面检查和抽样检查、自检和互检、单项检查和综合检查。

 建议1：拿出组织架构图----发布企业目标---列出kpi指标库---各部门、员工选出关键成果（kpi）---填入okr表---按时分析检讨----修正行动---继续实施。

建议2：okr法和kpi法，可结合实施。目标、关键结果、进度、行动四个结合。

比如业务部门更适合用kpi辅以okr，而作为研发或设计创意部门更适合用okr。

最后想说的是不管okr还是kpi都是管理工具，不能本末倒置。我们需要实现的是目标，而不要太纠结工具和方法。就如同我们经常说了不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。管理工具和方法也不是一成不变的，只有结合企业具体情况选取合适的即可，没必要跟风。

当我们准备引入一个新的管理工具时候，前期的准备和宣讲工作尤其不能少。当全面开展有困难时候，我们更建议以点带面， 从合作意愿最强也最适合的部门首先开始试点工作，当进行一段时间后真正让员工看到了成效和带来实际效益时候，其他人自然也愿意加入。只有让员工明白，我们这样做的目的出发点是为了大家好，而不是没事瞎折腾给大家增添额外工作量，真正实施和执行落地时候才会心服口服。而不是心不甘情不愿，敷衍了事最终只能是流于形式，效果也就可想而知呢。

附表：

备注：

1、okr 全称是：objectives key results，即目标关键成果法。重点是聚焦在少量、价值最高的okr上面。

2、okr有以下5个特性：

【聚焦】向上承接企业使命和愿景

【对齐】o要多主动沟通多对齐再定下来

【自驱】自己主动思考、提出的

【挑战】o应该有挑战，有野心，有难度

【价值】有背后逻辑支撑，不做低价值o

绩效之——okr的制定在于业务工作的认真梳理

一、管理有效果的前提是什么？

做绩效管理，有人说在于有一个适合的工具。说是适合企业的发展阶段，就可以较好的运用出绩效管理工具的效果。

而我认为，所有的管理，包括绩效管理，要想管理有效果，其实全在于企业工作管理的基础做得好不好。

正如在昨天“员工辞职了拒绝交接，怎么办？”的话题中，我在《预制规章，有效沟通才是正确的离职管理》一文中说的一样：只有有管理的基础。你才能真正的对某项管理的效果进行期望。

就如：

要建设考勤制度，实施出勤管理。你需要有人出勤有工作可做。不然说再多，到最后都是空谈。

而要建立薪酬管理，只有你有着薪酬针对于岗位工作的一定标准，你才能有着管理做激励，核算报酬的基础。

即：

工作管理的基础，首在对象，次在梳理。

只有了管理的目标，你才可以梳理承载目标的对象、路径、环节与对应的承载元素。而这些，才是管理的落脚点与着力点。

二、要实施okr，先搞懂okr到底是什么。

曾经在绩效系列的工具篇1-《》一文中说过：okr其实是一种工作管理工具。为的就是指导员工能围绕企业目标，去找到能实现目标的关键环节工作，并一直执行和纠正。最终实现目标。

因此，okr，更多的是一种绩效管理工具，而不是绩效考核工具。其侧重在于管理。是通过对于目标实现的过程管理，来实现预定的绩效目标。而不象kpi（关键绩效指标）侧重在结果，是通过结果来倒逼管理。

所以，okr才叫做目标与关键成果考核。

而okr的管理实质，是对目标路径与业务要素的清理与管理。不断的检查、纠正并执行，以此保证战略方向不偏，保证实施策略的正确。

所以，要想有效的在绩效管理中，应用实施okr这项工具。我们得问问自己，是否清楚以下内容。

你知道企业实施的项目目标是什么吗？

知道实现项目目标需要做些什么事（哪些业务）吗？

你知道这些业务的要完成到什么程度，才能实现项目目标要求吗？

是否知道要完成这些事，其工作的实施方向、推进的路径、需要的资源、实施人（责任人）的能力要求有哪些吗？

一个侧重过程诞生结果的管理方式，必然是需要我们对这些业务的目标、环节、要素、技能、资源都是要有一定的了解的。

我们才能真正的通过okr这项绩效管理的工具，让我们每项工作的责任人得到有效的指导，才能让他们感受到做好工作，实现目标的成就与荣耀。

因此，我们才说，无论什么绩效管理的工具，其实质都是通过提升员工业务技能或者改善工作管理，以此提升业务绩效。

三、制定okr绩效管理方案，其实在于清晰okr的实施过程。

1、目标是必须要有的。目标才是指路明灯。

要实施okr，自然如其他绩效管理工具一样，还是先要有目标的。不然，都是做到哪算到哪，那就不可能形成管理的协调，步调的一致。又谈什么绩效管理呢。

所以，第一步，搞清楚企业的目标是什么？目标下承载业务的目标又是什么？

2、okr更多的是屁股推着脑袋走。

okr中的关键，真正最熟悉的还是执行业务的实地人员。他们才知道什么时候需要达到什么条件，才能完成工作目标。因此，要找到工作的关键，就需要自下而上去发现，并制定。

所以，第二步，要自下而上的按业务的层级，去收集、统筹每项业务要想实现的关键是什么。包括资源、能力都是关键的着力点。

为此，各业务路线以基建金字塔的形式，逐步汇总到事先确立的绩效管理小组手中。集中、汇聚达最高位，形成企业的okr目标。

而在此形成目标的过程中，必须要不断的验证、推演这样的关键与成果，是否能匹配企业组织目标实现的要求。策略行不？要素齐不？标准够不？

当然，这些都是工作人员的前奏，自然还时需要通过日常的审批，讨论，再三诊断。才能形成可以行动的方案。

3、有了绩效目标体系，才是接下来的实施。

这是第三步，要让执行员工知道如何来完成这个目标与关键成果。

（1）一定要沟通到位，并易于理解。（知道目标）

okr的关键成果，重指自己负责的主要任务的关键环节的成果。要让他们知道关键环节中的关键工作是什么，如何完成。而制定okr的过程，一定是基于岗位责任人的主要参与制定。

（2）一定要强调在实施中的动态调整。（诊断与改善）

okr必须随时匹配业务目标的进展，强调环节成果的达成。因此，实施中随时诊断，迅速调整。因此，okr在工作管理要体现强大的应变和适应能力。

（3）要让执行员工知道任务目标基于环节成果。

要让他们明白，实施okr管理，那么其成果考核，就不再只是项目目标的效果考核。而更在于他们在实施中的关键环节目标的成果状态。

项目目标、业务目标的达成状态，是决策的问题。而实施的环节成果在于实施人的执行结果。

因此，我们才说okr，其实不是用来做考核的，更在于做工作的指导。

小结：

1、要用okr做绩效管理，首在知道okr到底是管理什么？考核什么？其重心在哪里。

2、有效的okr管理，其前提是业务工作的梳理（成果、标准与路径），与对关键环节的成果标准、实现基础的分析。详尽有效的基础，决定了okr的实施效果。

结合题主所在单位情况，即“互联网公司，没做过绩效考核，老板要求用okr激励员工”等，在实施okr时，建议如下：

1：共学okr

okr是什么？怎么操作和落地？这些基础的理论知识以及到底怎么实施，有什么注意事项，给员工和公司会带来什么好处，等等问题，在一问三不知的情况下，在公司从来没有做过绩效考核的情况下，如果不打好一定的知识基础，在大家都不清楚或者云里雾里的情况下就“热炒热卖”的上马，是会出许多问题的，让题主尴尬是小，如果影响公司业绩/员工积极性/公司形象/老板威信等就不好了。

所以，题主有必要将这样的情况与顾虑与老板多交流几次，看看怎么来“普及okr知识”，然后再考虑制订制度和落地实施。我认为，普及有两个渠道：

一是题主自学后再培训大家。题主可以通过网上或者专门购买okr方面的专业书籍来自学，十天或者半月后，与老板交流一下相关内容，以及可能涉及的操作作法等，征得老板同意后，再培训以及后续的其他操作，会更好。

二是请专业的okr讲师来培训指导。外训机构或者这方面比较专长的讲师都可以，只需评议一下费用与价值就可以做出选择，包括培训结束后对公司实施okr的建议/方案指导以及实施落地的辅导等。

2：成立委员会

绩效考核，不管用什么方法，毕竟涉及的面和人员比较多，而且是针对“具体利益”的，没有公司主要领导的集体支持与配合，是无法顺利完成这项任务的。

所以，一定要成立okr推行委员会，组织这项工作，负责处理过程中遇到的各种问题。建议：主任由老板担任，各副总高管们为副主任，委员则是各部门负责人，执行具体事宜可以是hr部门即题主。

委员会相关机构/职责/注意事项等，需要另外文件详细规定，并公布，让全体员工知悉并支持配合委员会的各项工作。

3：设定o与kr

在okr方案中，o与kr的设定以及关联性，无疑是重要内容，简要分析如下：

1）o的设定

o即目标，一定要起提升士气的作用，不是轻松就可以达成的；要有时间要求，不能超过通常应该出业绩的时间；可以达成，既不是轻易完成，也不是经过很大努力也完不成；要受控，要有价值，是公司可控范围内，对公司利润最大化有直接影响；可以定性或定量描述，大家容易理解。

比如：三年内，将公司营销收入在行业内提升5位；五年内，公司整体上市等。

2）kr的设定

kr即关键结果，就是指支撑或完成o（目标）的关键结果有哪些，无需全部罗列，这需要题主识别，也需要公司各级管理人员参与或提出意见，更需要高层和老板把关。

kr们，要具备：量化/具体/有挑战性/进度要求/自主自觉等，与这些要求相反或不同的就要摒弃，所以，抓住关键/直冲结果/落实责任人/放弃没把握的等，就是设定时要把握的原则。

比如：针对“五年内公司整体上市”的目标，kr即关键结果可以有哪些呢？一般来讲，以下一些关键结果是需要顾及的：

财务管理规范化（也就是符合上市规则的要求），信息披露真实及时，公司经营业绩达到上市要求，物色上市咨询机构做相关准备工作，相关费用的预算等。

然后，在这些kr基础上，将它们一一分解落实到有关部门和责任员工身上，各自对应的工作目标也就出来了，员工据此可以制订自己的绩效计划，经过与上级主管领导的协商后确定下来，就是员工的okr方案，相关人员和领导签字生效和实施便可。

4：自下而上，双向互动

对于o即目标来说，不管是公司/部门还是个人的“o”，方向性来说，主要还是自上而下的，即公司的o分解到部门再到个人，当然，这个过程中，个人与部门是可以与公司进行交换意见的，最终达到一致就行。

而对kr即关键结果，主要就是自下而上的原则，即各位员工制订自己的关键工作和结果计划与考核意见，汇总成部门的，再成为公司整体的，不过，这个过程中，并不是员工或部门全部说了算，也需要上级领导给予互动，达到一致意见。

这种让员工充分参与到自己kr的过程，就会让员工理解上级和公司的意思，对自己工作的重要性提升意识，全过程的融入到okr中去，对落实和推行okr是非常有帮助的。

5：不一定考核

okr方案和制度，不一定像其他绩效考核那样必须要对员工进行考核，即“加扣绩效工资/岗位升降”等，这是不必然的。

也就是说，okr可以只针对员工业绩提升和工作目标更高更好的追求和实现，实现或达到某个程度的有某种奖励，达不到的，就认真分析原因，对下个okr循环周期提供参考。当然，也可以如kpi那样与考核挂起钩来，但在制订优秀/不合格时就要特别注意，毕竟okr的目标不像kpi那样更直观或者挑战性更低，okr对员工来讲，就是要全力努力与跳起来去实施的，过程必须如此，至于结果，真难以预料，毕竟各种因素都会影响到。

表面上都是okr，但具体做法可以不同，这需要根据公司和老板的要求，如果是偏激励，那就不与平时所讲的绩效考核划等号，如果是偏考核，就要在公司与员工利益之间寻找相对平衡。