【干货分享】如何做好招聘复盘？-pg电子游戏官网官方网站

文：黄红发

笔者在讲招聘的课时，曾提出一个理念“以不招聘为提前进行招聘”，即招聘的目标是留人为主导，而是为了完成招聘任务而不停地展开招聘工作。如果没有建立起“留人”思维去开展招聘工作，就如同一个沙漏，一边进沙一边漏沙，有时可能会出现漏的速度大于进的速度。要想做好招聘工作，适时的复盘是必不可少的工作，至少在这五个阶段要进行复盘。

第一个阶段：招聘信息发布后对三个数据的复盘

发布招聘信息后，非紧急岗位可以以周为单位，紧急岗位需要以天为单位分析与统计三个数据，分别是：岗位浏览量、简历投递量、简历合格率，前两个量体现了我们在介绍公司及对岗位描述的关键词是否有吸引力。人力资源招聘负责人在发布招聘信息之后就需要时时关注这些数值，最好是现同行对标公司的相关职务的浏览量进行对比分析，如果我们的量相对不理想，则可能修改关键词，包括pg电子试玩链接的简介、岗位介绍、薪酬福利的介绍等。

最重要的点是简历合格率，可以用符合数量÷总投递量。浏览量主要是由pg电子试玩链接的介绍与岗位名称相关，投递量与合格率则都是与岗位工作内容的描述与薪酬福利介绍有强关联有关。这一项体现了招聘负责人对行业、岗位的理解深度。

第二个阶段：预约到岗率的复盘

内部面试官的工作都安排到位了，提前约好的求职者却并没有如约而至，严重地打乱了工作计划。如果爽约率过高，面试官就会将原本预留的时间去干别的事情，久而久之，面试官对招聘负责人安排的面试计划就变得不那么重视而不再预留专门的时间，让求职者久等。求职者久等之后，会出现两个结果：有个性或计划安排性强的求职者或许就不参加面试走人，另一个结果是在行业中形成负面的影响——某公司的管理层没有时间观念，让求职者久等。总之，对于招聘负责人来说都是不利的。

虽然求职者爽约有不可抗据的外因，面试官临时有事也不可控，但作为招聘主导者，需要尽最大的努力提升面试履约率，对于求职者与面试官两边都如此。一但出现两边的爽约率高时，我们就是开始进行总结与复盘。外因如何缩小，内因如何规避？例如：我们在电话通知时，介绍公司及岗位是否得当？对求职者的信息传递是否到位？我们管理层对面试的配合与支持度等。

第三阶段：面试通过率的复盘

不是通知人到公司参加面试就可以了，面试对公司与求职者还说都需求消耗一定的时间，特别是中高层人才的面试，可能需要消耗的时间更长。如何提升面试通过率？一是招聘负责人对岗位的理解，对于通过初步电话交流对求职者有一个相对准确的判断；二是招聘负责人对用人部门负责人的用人理念的把握，知道他们用人的风格。人与人交往都会有“眼缘”一说，其实就是人与人之间的气场是否吻合，这种吻合很多时候并不是人才的专业与能力的问题。

招聘负责人需地复盘不同部门不同岗位的面试通过率，一般都会发现总有个别部门负责通过率很低，而有的部分通过率又相对的高？原因在哪呢？其实主要原因就是于相应的管理层的性格特质我们了解的不够，从而无法拿捏准冰山之下的用人原则。

第四阶段：试用期转正通过率的复盘

试用期内流失的新伙伴无外乎两个方面：一是新伙伴自动离职；二是用人部门认为为合符而让其离职。其实，无任是哪个方面，都会增加招聘的工作量并减速少招聘负责人的成就感。转正通过率是在第三阶段复盘的进一步升华，同时也是对公司的文化、新人培养机制等方面的全盘考量。新员工在试用期内离职，特别是新伙伴主动的离职，更说明我们公司在文化方面、人才培养、部门管理者风格或能力等某方面肯定存在某种不足。

正如笔者开篇写到 “以不招聘为提前进行招聘”理念，更是强调如何留人。在人才还没有招聘到时，我们关注的是公司的人才培养标准与规划化的路径，即以岗位为主；当我们招聘新伙伴入职后，我们关注是的人的特质，如何给他提供更好的空间让其尽情的绽放，即以人才为主。人才融入公司之后，我们将结合公司的文化与人才的特质双向考虑，做到人尽其才，人岗匹配。招聘来人伙伴都能留下来，那我们就有会更的时间去关注人才、关注文化、关注组织，形成良性。如果只关注招聘，为了完成招聘任务而努力，却从不关心留人的问题，那么我们招聘工作永远没有尽头。

第五阶段：入职一年以上员工的成活率的复盘

这个阶段是在第四阶段的基础的升华，更进一步强调人文，对于招聘负责人而言，要求也是更高的。通知一个人才进入公司的第一年较难创造成高价值，而是以熟悉公司、客户为主，能打平公司成本就算不错了。特别是跨行招聘的高势能人才，第一年公司都是以培养为主，第二年才开始为公司创造价值。因此，看一个招聘负责人的能力，不是看其招聘了多少人入职，而是要看其招聘的人才存活率如何？人才的存活率越高，招聘负责人的价值越大。当然，这第五个阶段的要求远超出了招聘的本质工作，但却又是最能体现招聘之外的功力及系统思维与格局。

与其说是招聘复盘，不如说是思维复盘

今天讲的案例是招聘方面的，其实案例中的小伙伴要求提拔做主管被领导拒绝，属于再正常不过了。因为这个hr伙伴认为自己在招聘岗位上混了3年时间了，公司还不该提拔我做主管吗？

相信这样子的hr伙伴，甚至是hr主管数量非常多，有很多人都是这么想的。其实，很多hr伙伴这么想，是思维方面的认知错误，并非工作经验的问题，但是又是工作经验方面的问题。

相信很多伙伴都看到很多战争题材的电视剧，大家在电视剧里看到，难道某些连长、营长、团长就天生做干部的命吗？肯定不是的，他们是在战争年代，通过现场的斗争换来的管理岗位。因此，为什么很多人也在参与打仗，但是就做不了连长、营长、团长呢？其实说白了，就是自己的业务能力不够格。在战争环境下，不仅要带领团队打赢胜仗，而且怎么将部队成员的牺牲降到最低，其实这个思维就是拿下业绩，花最小的代价。

我们回归到招聘这个岗位，也是一样的，怎么花最小的代价将公司的年度、季度、月度招聘计划不折不扣地完成。虽然笔者也知道当下这个时代，招人难、招聘难，但是你的职业素养、职业能力，难道就是靠在这个岗位上混了3年时间，就自然而然地就成为主管的“料”了？

如果你每次向领导汇报工作过程、工作结果的时候，都会讲一些客观困难，客观现实，但是招聘结果就是迟迟出不来，业务部门不停地催促招人，赶紧招人，要不然项目要完不成了，当领导开总经理、董事长层面会议的时候，hr总监在那些总监里面，他会是一个什么样的状态？

被总经理骂呢？还是被董事长训斥呢？你做一个招聘专员，如果升级到你做主管，以你的能力如何解决企业发展人才缺乏的困境？

上述第一个需要总结的思维就是，如何按时完成招聘计划，并花费最小的代价？

其次，第二个思维能力就是，你有没有拟订工作计划，拆解工作计划，迅速完成招聘任务的能力？

相信很多企业都会有工作计划、工作预算，人力资源部招聘任务自然也不例外，如果让你做主管的话，你自己有没有这方面的能力？如果没有，公司将你提拔为招聘主管，然后再给你配置一个招聘专员，甚至招聘助理给你，你们两个人窝在一起，能解决招聘方面什么问题？

说个再直白一点的话，公司把你招聘专员辞退，你们公司的人事经理、或者人事总监，他们也可以下放自己的身份，到招聘岗位上负责招聘工作，他们可以亲力亲为的，他们也会把招聘工作做好，甚至将招聘的各项工作、各个报表、各个流程完善起来，向老板汇报工作的时候，他们的表达沟通能力，甚至比你更强。

即便人事经理、人事总监也知道招聘难，公司的薪资待遇与同行比较，有差距、没有竞争优势，但是他们会通过自己的语言表达，说服老板同意增加预算，快速地将人员招聘到位，这个也是招聘主管必须具备的能力，而不是仅仅只会一个招聘工作，甚至仅仅只会一个搜搜简历，打打电话，通知人家过来的面试的招聘专员，如果是这样子的话，你觉得公司需要这样的人干嘛呢？

如果你不具备这方面的思维能力，那么你就需要再进一步锻炼自己的思维，强化自己的统筹、规划、工作汇报方面的技巧与情商。

第三个，也是思维能力里面比较困难的，其实第二个内容里面，隐隐约约地已经提到这方面的能力了。

这个思维能力，就是岗位“代入”能力。如果说，人事经理、人事总监这个岗位给你来做，招聘主管，甚至叫招聘经理这个岗位让你来做，除了公司要给你涨工资外，你能给公司带来什么新鲜的工作结果，是招聘人才的质量更高，招聘的速度更快，人员入职的数量更多，还是其它什么成果？

如果不能的话，那提拔你做招聘主管，除了给你增加工资以外，其它任何环节都没有得到提升，作为人事经理、或者人事总监，提拔你做招聘主管，提拔你做招聘经理，他也要向公司老板说服提拔你的理由的。

我们换位思考一下，如果你是人事总监、人事经理，你向老板描述理由的时候，该怎么说呢？该怎么说这个下属工作能力可以得到提拔和重用了呢？如果你自己的嘴巴里都说不出一个冠冕堂皇的理由，那么其它人事经理、人事总监难道他们比你还差劲，比你的情商还低，比你的工作能力还差？

总而言之，今天跟大家分享了三个思维方面的内容，笔者并没有和大家去分享什么招聘计划完成率，员工参加面试率，员工入职报到率等指标，这些指标和工具内容，其它老师做了很多内容分享，但笔者个人认为，今天和大家分享的三个思维能力，要比这些工具、指标更重要，因为工具、指标你可以去百度搜索，你可以去三茅网下载，但是这个思维能力的锻炼，特别是“代入性”思维的锻炼，不是一蹴而就，不是一天两天，两年三年就能够做到的。

希望本文对大家的业务能力提升、工作能力提升、招聘思维能力提升，有所帮助！大家有不同意见的，可以留言点评，谢谢！

那么如何在业务知识体系下，提升自己的招聘能力呢？欢迎大家去学习《搞定业务！hr如何用bp思维做招聘》（https://www.hrloo.com/hr/product/1509002414.html）。

白睿：评估招聘效果的7大指标

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd讲师

招聘工作评估一般分为两大部分，第一部分是针对招聘过程的评估，另一部分就是对招聘效果或者结果对评估。有三个指标在招聘管理的过程中十分重要，分布是用人部门负责人满意度、补位速度和hr的人脉清单数。

1.用人部门负责人满意度

用人部门负责人满意度是指某个职位招聘完成之后，用人部门负责人对整个招聘过程的满意度。老板和用人部门负责人是招聘的第一负责人，因为用人部门永远比人力资源部门更清楚部门的某个职位上需要怎样的人。当用人部门里产生了职位空缺后，该职位的上级毫无疑问会对候选人提出技能、经验及价值观的明确要求，而人力资源部门只是在招聘过程中传播pg电子试玩链接的文化和按照企业价值观来选择人才，负责招聘的hr在整个招聘流程中只是起到协助作用，用人部门负责人才是主导者。所以，用人部门负责人应该为招聘的最终结果负责。

再者，在招聘流程中，用人部门负责人和负责招聘hr的职责也不一样：发生招聘需求时，用人部门负责人要对所招聘的岗位提出具体的技能、经验、知识等要求，而负责招聘的hr只是协助撰写和发布广告，搜索简历；到了筛选时，用人部门负责人要去面试候选人，而负责招聘的hr只是筛选简历和安排面试时间、地点；面试之后，用人部门负责人与拟录用者确定职责，而负责招聘的hr只是负责工资福利的敲定；最后入职时，用人部门负责人要为录用者提供部门内的岗位培训，而负责招聘的hr只是做好入职手续和入职培训。从这个流程中，就可以看出来，负责招聘的hr在招聘流程中不是主导者，而是一个助理，起到真正作用的，是用人部门负责人。

因此，招到合适的人才才是提高用人部门满意度的唯一方法。一般情况下，每一个部门的招聘工作完成后，hr就可以设计一份“调查问卷表”，把整个招聘过程体验和招聘结果这两个方面设计成不同的选项，然后让用人部门负责人打分，得到评价分数后，加权求出最后的得分结果。如果招聘的部门较多，就把所有用人部门负责人的评价结果进行加权处理。人力资源部门就会根据用人部门满意度来调整下次的招聘优化和招聘策略，从而提高人力资源部门和用人部门的协调，有利于企业的发展。

2.补位速度

即从用人部门提出招聘需求到新人入职这一个过程有多快。这个指标应当把它当作招聘工作的首要衡量标准。

从企业发展和财务角度而言，有两个部门的补位速度决定了公司能否在市场中取胜。一个是销售部门，一个是产品研发部门。在很多公司里面，销售部门人数的多少与销售收入或客户拓展速度强相关，那么，只要销售部门的职位产生空缺后，人员的补位速度直接关系到公司的销售额。一旦销售岗位有空缺，每空缺一个月就给公司当年销售额造成定量损失。所以，很多公司都有一个要求：销售岗位出现空缺后，必须在多少天内把人员补上去，否则将得到怎样惩罚。这就是因为，大部分销售员岗位只是要求候选人有一定的经验能力和潜力，就可能在公司销售体系中做到平均水平的销售额。而研发产品部，只要产品架构基本明确，那么研发部大多数的一般性工程师如初级工程师、中级工程师的业务能力对整个产品的市场效应不起决定性作用，可是一旦这些职位长期出现空缺，就会影响产品迭代速度。产品升级换代慢了，市场机会就会丢失。而且，产品研发本身是干中学的，一般来说，只要候选人自身有基本素质和基本胜任力，符合公司的基本价值观，那么在试用期内基本上可以掌握职位要求，这样一来，除了研发部关系到产品架构的1、2个核心职位之外，其他职位的补位速度远比补位质量更重要。

很多公司对这两个部门的所有岗位会采取“提前招聘”和“源招聘”。对公司里面的离职规律进行分析，找到了销售岗位和研发岗位的平均离职时间，预测出每月会有多少人离职，或者根据公司目标计划，提前想到公司发展的下一步工作目标，而进行提前准备，这就是想把“补位速度”提升得更快一点更有效率一些：只要岗位有需要，人员就能刚好到岗。从负责招聘的hr自身业绩出发来看，补位速度直接决定了招聘的投入产出比。如果招聘补位速度够快，那么，人力资源部里负责招聘人员的数量就可以减少，那么成本也就降低了；如果招聘补位速度够快，公司的招聘渠道建设费也会降低。

3.人脉清单数

即最终录用的员工的简历来源构成和每种招聘渠道来源所占的百分比。在国内指的是招聘渠道的有效性有多高。一般猎头良莠不齐，收费高。同时，那些招聘网站的效果并不好，收费贵。一名hr处在什么行业，就得把这个行业本身的人才、行业上下游的人才都聚集在it系统表格里，根据公司的战略目标和行动计划，定期维护，就不要再去花钱买猎头推荐、买简历数了。当内部职位一旦出现空缺之后，就能打个电话人到岗。而对于其他公司hr来讲，在没有人脉清单的情况下，要竭尽所能地利用免费方便、影响力大且便于传播的社交媒体，使用it系统将社交媒体和pg电子试玩链接官网自动化，就会全天候免费为公司产生价值；同时，大力构建内部员工和离职员工及身边熟人的推荐体系，使得他们成为人脉清单里的源泉。

除了以上的三个常见的指标，还有一些其他相关的kpi指标。在企业的hr工作中，招聘是比较容易量化的，一般公司都会根据自身的实际情况，设计出招聘岗位的kpi。很多公司设计的招聘岗位的kpi往往指标数量繁多，考核方法复杂，实操起来非常不容易。这往往是对kpi 和招聘工作本身理解的不够深刻导致的。kpi是公司、部门或者岗位关键业务领域范围内与创造绩效直接相关的关键指标，而招聘岗位负责这个标准的考核指标，有以下四个：

4.招聘及时率

即在规定的到岗时间内，将相关人员招聘到位，突出及时性。使用这个指标，一个是便于量化，每一个公司的招聘计划中都会有这个指标相关的详细的数据介绍和统计，二是方便考核，不用去考虑过多别的因素的影响。

5.入职转正率

即招聘到岗的员工，试用期转正的情况，突出合格性。使用这个指标，有利于招聘人员和面试官加强面试考核的准确度。这个指标不仅需要招聘岗位的人员承担，更需要直线经理共同承担。

6.招聘成本控制

招聘是会带来很多成本的，比如招聘渠道的维护费用，主流的招聘网站往往可以精确到下载一份简历需要多少费用；宣传费用，人员费用等。有些公司会更进一步去测算roi，但是在收益这一块，很难做到准确。

7.招聘记录合规

招聘对一家公司来说，是经常发生的事情，为避免重复招聘，提高招聘工作的规范性，一份完整的招聘面试记录是十分有必要的，它不仅可以作为招聘考核的数据来源，而且往往在招聘记录中会加入面试录用或者淘汰的原因等选项，有利于招聘人员做好分析，提高技能。

以上7个指标是招聘管理中较为常见的kpi指标。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd讲师

事情做完了就结束，不回顾、不总结，这样的职场“浅人”，很难有较快的提升。

针对招聘复盘，我是这样思考的：

1、为啥要复盘

复盘这个词，原本是在棋类活动中使用，也就是当某一盘棋下完后，观战者、讲解者或者输掉的一方往往要去重新捋一遍，看看过程中输掉的人有什么“臭棋”之处，可以怎样行棋就可以较好避免，就是总结经验、吸取教训、提醒今后的作用，当然，胜利者也是可以复盘的，再看看细节和每一步行棋是怎么带来最终赢的，同时可以在哪些方面下得更好，以便胜得更加漂亮。

下棋，特别是正式比赛时，双方一般都不会保留，身体、精神、水平等方面都会尽全力发挥，如果事后不去总结和复盘，就很难看出其中的细小问题，因为高手之间的差别，往往只是一两步的问题，必须要从具体的行棋之中去发现。

如果不复盘，凭想象或回忆是很难有那些细致的，如果认真记录下来，还可以为后来随时翻看和参考，不至于忘掉。

其实，在我们没有走上工作岗位时，复盘的事情，我们就在做了，比如：

读书时每次考试结束后老师对考卷的评讲、自己平时准备的错题本、与同学/家长讨论或沟通过去发生的某事某人等。

通过复盘，就是将过去做得好的继续发扬，对做得不好的地方吸取教训、避免再犯，在做事/做人等方面都越来越成熟、更有成绩；如果不复盘，做完一件事就忘记这件事，原来的不足或错误极可能再犯，提升速度就慢，很可能原地踏步。

面对大家都很内卷的时代，不复盘，怎么行？

2、不复盘的原因

为啥读书时，可以做到自己要求复盘甚至主动复盘，而工作后走上工作岗位，就不复盘了，或者说不知道怎么复盘呢？究其原因，关键有三：

1）外力驱使

读书时，家长要求严、催得紧，老师要求多、示范好，学校奖励大、分数第一，同学之间成绩攀比严重。等等这些外力，逼着自己不得不上进、更加重视对每个知识点的复盘。

而工作后，领导一般不会主动领着你学习，多数靠自觉和领悟，工作业绩好与差，领导也不会强制要求你怎么样，同事更不会说你“哪里没做好，应该怎么做”之类的，没有了强大的外力作用，自己要主动干什么，就没那么习惯了。

2）不会有后果

一般来讲，要复盘的工作，要么是重要的，要么是出了较大失误的，不太可能“事事都复盘”，也就是抓住主要事情就好。

但是，在现实中，不复盘，或者说不总结、不汇报，似乎也不会产生什么严重后果，毕竟很多下属做的事情，上级都是知道的，只要相互知会一声结果或者完成与否就ok了。

确实，除非领导或公司做了强制复盘的要求，否则，下属对工作不做复盘，是不会有任何不良后果的，领导也不会责怪。

3）内驱力不够

任何外力，都需要通过内因起作用，如果内心是抗拒的，即使在外力作用下有某些行动，效果都不会太好，而且难以持续提升。

如果内驱力够主动和强大，自觉追求工作的完美，从时效、成本、综合效益等方面都追求“更好”，那么，对工作和事情的复盘就会成为一种自觉行为，因为这样做的好处，一定会带来“自己能力迅速提升、职业和事业机会更多”的良好影响。

3、细节决定成败

既然是复盘，就一定要从事情的开始到结尾都要进行总结，不要放过任何一个细节。因为成与败往往是很多细节累积起来的质变罢了。

具体到某一个岗位的招聘复盘，从招聘需求申请提出、招聘简章编写发布、招聘渠道选择，到简历筛选、笔试、面试、测试、复试，到offer发出、候选人入职手续办理、入职培训等，包括与各面试官沟通、题目的讨论/选择、招聘时长/费用、相关人员对招聘效率的表扬/批评、自己做了哪些努力、存在哪些不足、今后如何改善或争取资源等。

做得较好的原因是什么，今后怎么保持；哪些地方存在不足，自己可以从哪些方面和措施来改善，以更好提升招聘效率。

招聘过程，所花时间最长、最难达成一致意见、沟通次数最多、部门和领导最不满意等方面是啥，一定要清楚，影响的原因主要是什么，今后再进行该岗位的招聘，这些方面如何先行处理，否则，还是会影响招聘效率。

4、最好形成书面

在领导没有明确要求书面复盘的情况下，员工是不太可能自觉主动书面复盘的，最多在思想上“过一遍”，或者当面给领导口头上“汇报讲一下”，但是，这样的青蜓点水式的复盘，效果是比较差的。

对重要和自我认为需要认真复盘的招聘工作，应当要进行书面复盘，图/文/表格俱在，更能说明问题，有事实、原因分析和具体措施。这样的复盘，对工作的提醒总结作用就大一些。如果能够让领导备案一份，自己就会更“上心”了。

5、关键还在行动

现实中，许多人态度非常好，领导说什么就答应什么，会上讲什么，认真仔细记录，随时点头说“嗯”。

但是，在具体落实和行动时，还是按照自己既定的想法、思路和习惯走，基本不顾及“会上或领导曾经说过什么”，即使被问及“为啥不”时，态度依然很好，会回答说“好的好的，我忘了，马上哈”，当领导或他人一走开，还是“依然照旧”。

即使在不得已的情况下“必须那样做”时，除非全程有人员监督，否则，一定会打折扣的执行，而且可能会说明“因为什么什么”的种种原因或理由而“不得不、只能那样变通了落实”。

面对这样的滑头，想揍他的心情都有，但是，他们那种“当面同意、背后不太同意或者反对”但能够找来“不少看起来不好反对的理由”来对付时，这时，就只能怪自己“办法和手段不够用”，于是，揍自己的想法也有，唉，于是，多几次后，就会“由他吧，管他的”。

所以啊，再好的思路点子、工作要求、工具方法等，最终还得依靠“行动和执行力”起效果，复盘的书面材料再完善、态度再诚恳，如果不能百分百践行于工作改善之中，又有什么用呢？如果没有翻盘的追求，还不如不复盘。

初涉招聘工作的感受

今天这个话题，咱们不再讲述理论与模型、工具。会以回忆的方式，讲述一下，自己初入职场，刚刚接触招聘工作的感受。期望能站在相似的视角，给出更为适合题目案例的心路、选择、经验。

刚刚从事人力资源工作的时候，咱与许多伙伴的经历相同，没做几天行政事务，就被领导安排去做了招聘工作。

还记得，起初接触招聘工作时，既有兴奋，又有担忧。在当时的我看来，招聘，都是经验丰富的前辈或是领导来做的。每天面对很多年纪比我大许多的应聘者，整整用了一周多的时间，才慢慢开始适应这样的角色。

现在还能依稀的想起，自己忐忑的坐在面试官的位置上，问着蹩脚的问题，聊了许久，直到送走了人家，都没记起收尾工作。。。

再后来，慢慢的适应了工作后，招聘话术越来越熟练、言行流程越来越工序化。自己便觉得好像少了什么，哪里有些不太对劲。

招聘成绩的完成，固然让人兴奋和欣慰，但时间久了，就发现有很多问题并没有解决和长进。比如：

1、一般岗位招聘基本是靠大量面试，概率录取；

2、技术岗位面试几乎没有评价能力，仅起到了邀约的作用；

3、管理岗位在邀约中，除了公司基本介绍和薪酬外，基本没有话题或无法回答、接住应聘者更多的需求；

4、逐渐发现自己的工作越来越机械化，仅靠着一般岗位的完成率来支撑自己的价值；

5、没有时间学习，更无法理解管理与技术的面试关键和诀窍；

直到两年半左右，公司因为一些原因，导致了大批量人员的流失。企业经营、管理上的困境，也同样给我带来了一个考验和一次机遇。

考验：在多数人选择离职的环境中，自己迷迷糊糊的选择了留下。即使那时公司做了全员降薪。

机遇：我第一次如此在物理和心里上，近距离的接触了我的boss。一次深谈后，留给我印象最深的两句话（其实算是一句话）是：“不要气馁，公司现在的境况与我的招聘工作无关。”“其实目前招聘对企业经营没什么用，你压力不要太大。。。”

虽然是安慰的话，但听着蛮不是滋味的。。。

后来，我们就仅一年多的人力资源工作（主要为招聘）做了很长时间的复盘。也许，对他而言，更像一次反思。当时谈论的很多方面，我并没有懂。

不过，得益于老板的思路和指导，总结了一些，当时自己最有收获、能消化的几点（模糊记得应该是这几个）：

1、招聘、入职人数最多的岗位，是公司最重要，也是最薄弱的岗位。

2、统计了每个时期的人数后发现，普调岗位招聘入职数最多的时候，也是团队管理者状态最差的时候。

3、招聘效果的好坏，除了渠道，更多的是自己够拼（投入时间、话费、应试表数量等）。

4、各部门喜欢我是因为：我从不问招聘某个岗位有没有用，而是兴奋、欣然的接受，并努力达成。“你努力、埋头苦干的傻样子最帅。大家都这么说。”

5、从不逃避问题。即便丢三落四，少发了办公用品、忘记签劳动合同、没有介绍清楚领导。。。但总能自己承认，把事情补上。

6、敢说真话，敢为员工说话。“员工喜欢跟你聊天，工作的、生活的。他们受了委屈愿意找你。你也敢替他们说话、出头。你都不知道，有好几次销售部门经理建议开除你，因为‘没大没小、不懂规矩’。”

7、喜欢问问题，虽然还是不懂。“你总是经常去‘骚扰’别的部门，问好多东西。而那些并不是人事的工作内容。”

8、你的领导喜欢你。“你的领导蛮喜欢你的，在离职时，还在推荐你，说你很努力、很认真。”

9、你眼里有光。“有一次，我看到你哭了，边掉眼泪，边加班。也看到了你眼中的信念，你相信公司可以重新好起来。”

很久以后，我也思量过，我是不是当时被老板忽悠了。也曾怀疑过自己身上的这些东西是否真的是优点。毕竟更多的人管这些叫不成熟、幼稚。

再后来，慢慢的、慢慢的，我越来越坚信，那些纯朴的品质，那些傻里傻气的东西，真的很重要，非常重要。

咱不是“成功学大师”，更不喜欢“成功学”和功利。仅想跟大家分享些自己认为有用的东西。有些东西可能无法让我们发财、少吃亏，但至少可以心安。

也并不是期望大家非要做成什么人。把心泡在苦水里的感觉我知道，我们没有必要去寻找苦难。仅期望，大家能够在迷茫的时候，能够努力做到“做自己”。并把它作为自己的原点，在未来面临更多选择、艰难的时候，都能够再次找回“自己”。

太巧了，这个我也会......

想做招聘复盘，我把结构来谈。

一个复盘，是可以有这些结构的

• 前期工作回顾

①招聘工作概述

②招聘渠道分析

③员工年龄构成

④岗位需求趋势

⑤招聘漏斗分析

⑥新员工留存情况

⑦重点岗位招聘完成率

• 有待提升及原因分析

①工作中存在的问题提升点

②自身承接能力提升点

③用人部门支持提升点

③公司管理支撑提升点

• 招聘管控形式分析

①公司目前人才需求形式及准备

②新员工融入及留存情况分析

③招聘影响力及雇主品牌渗透分析

• 下一步招聘开展计划

①工作计划1

②工作计划2

③工作计划3

.............

真不好意思，完整版，全都有，图示如下：

你觉得行么？ 留言告诉我~

招聘之128——能力的成长，在于如何做得更好的思考

——招聘的复盘，全在环节如何做得更好

很多人问我，要如何才能把事情做得更好。

我说：就一个，你每次都比上一次考虑得更多更深入就会更好。

因此，回答话题中题主的本意就是：

只要你能将招聘的各个环节都能做能得一次比一次好，你就的招聘能力就能提升了。

而如何做好招聘复盘，只要你将招聘的各环节都能深入细致的往如何做得更好去思考，并写出来。你就做好了招聘的复盘。

按道理，写到这，本话题就结束了。

就如回答问题区一样的。

但做打卡分享，显然是交不了差的。要说得更明白才行。

一、搞清楚在招聘中应做的三省。

那么我们来说说招聘到底如何复盘。

古人为保证自己每天做的事都能对得起天地良心，对自己要求必须“一日三省”。

此三省为：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？

代表做人的三个方面：

为人做事，为人谋事，一定要尽心尽力。

与友相处，一定要讲究诚信。

得人授业，一定时常温习，才有所得。

而翻译到招聘中就是下面这样了：

为企业招聘：

我们在招聘中，对于企业来说，是为企业做事。因此，应该要为企业尽心尽力。做好自己应该做的事。要以最小的成本，做成最好的结果。

所以，这是要我们既能缩减流程，减少费用，还要提升效率。使所有的招聘资源在一次次的招聘实施，都能获得性价比的不断提升。

与候选人相处：

在招聘中，我们时常说hr犹如媒婆，为企业与候选人牵线搭桥。而所有人都知道现代人做媒，最忌的就是哄骗。这会让双方就算勉强走到一起，到最后往往也是不欢而散，最后恨你这个媒婆如入骨。

因此，对于企业与候选人，我们如何才能在诚信中，让候选人能感受到企业岗位的适合。这就很考验我们hr的资源组织能力与话术了。既不骗，但也能说得不错。

这就需要，我们不断的去发掘企业的前景，薪酬与未来，并如何结合候选人表现出的现有能力水平与不来发展的推测，去做更好的匹配评估。

这是一个金牌招聘官的能力方向。

经验提升能力：

都说一个人的能力的组成，除了老师教的知识与技能外，还有很大一部分就是经历与经验。而经历与经验的获得，其实是以史为镜，以过往为师。这同样是需要我们时常的复习并进行不断的实践的。

就如那些诸如电灯，飞机，指南针等无论贡献大小的发明，有哪一样，不是在不断的经历与不断尝试，不断的复习中最后真正成功的？

而在招聘中，不断的对比、回顾每次招聘的得失，总结并推演每个环节的更好策略，并落地纸上。就能让我们就如在三茅分享一样，不断的分享，自然就能获得不断的成长。

二、招聘的一般环节有哪些？

既然要从环节落地上去复盘提升自己。

要想更好的使用招聘资源，提升性价比；更好的向候选人展示企业对他的适合，也更好的向企业展示候选人能力与潜质；并让自己能获得更好的成长。

自然需要搞清楚招聘中涉及这三个方面的环节有哪些：

其实也很简单，还是要结合管理的六个方面*人、财、物、管，产品与客户）与招聘的实施过程去思考。

◆人：参加招聘的人。服务、实施、面试、审批、培训、考核与沟通。

◆财：招聘的费用。预算与控制。

◆物：招聘物资。策划与消耗，功能与作用。

◆管：制度与流程。人才的编制、需求、储备、激励等的规章与操作流程。

◆客户：劳资双方。以企业、候选人为客户。自己做为中间方。

◆产品：给客户提供的论证资源。这是最重要的一块。

对候选人，要准备让他们知道的东西。可以吸附他们的东西。包括企业的战略、未来、薪酬福利、管理团队、产品与市场潜力等。要让他们觉得这个企业就是最适合他们的。但这里的产品一定要是实在的，不是你个人自拟的。

对企业，要将候选人的能力考察到位。要匹配岗位结果要求的能力、潜质水平，进行如实的呈现。这个也是最难的。

招聘的流程：

提出需求——结合目标战略与现有资源进行真实性与方向分析。并明确：需求原因、人数、成果要求与能力标准。

制定招聘计划——根据战策略实施的进程，结合新人产出状态，从缓急、重要程度去进行招聘计划。包括物资准备、时间、渠道、招聘、面试、入职、辅导、培训、考核、转正等内容。

费用预算——根据计划情况对招聘费用进行预算。物资、差旅、培训等实施费用，同时也可以对如培训、辅导、试错等费用进行预算。

组织实施——从组织出发、渠道沟通、内容发布、简历挑选、预约面试、面试组织、结果通知、入职通知、入职办理、资料入档、人员交接、平时辅导、辅导考核、评价转正、深入发掘（背后一衣带水的人才供给）等方面去考虑。

离职沟通——在有离职人员的时候，其实大多都代表需要再行招聘。而在此，如何与离职人员沟通，将其作为人才储备，并找到一些其周围的人才储备。可以减少我们的招聘难度。所谓的其言可善，人以群聚，可以进充实我们的渠道与人才储备。

如果，我们能在这些环节与事项上，都做到一次更比一次好。你的招聘能力，不涨都不行啊。

小结：

要想复盘招聘提升招聘能力，在于我们知道在招聘中人需求六面，与招聘环节要素的了解、关注程度。

只有将每个方面的每个环节，都进行分析，并提供更好更有效的替代方案。我们的能力就会慢慢的提升。

招聘效率要提升，既要看结果也要看过程，既要看质量也要看数量，既要看成本也要看投入产出比，只有通过全面的分析才能发现招聘过程中的不足，来断的提升招聘效率。

主要从六个方面来分析。

1.分析招聘及时率

招聘及时率指标通常使用招聘计划完成率：

招聘计划完成率 = 规定期内实际招聘人数 / 规定期内计划招聘人数

这个指标是招聘kpi之一，一些公司把他作为招聘唯一kpi，他代表着人才补充及时性，是考虑hr能否在规定的时间内把pg电子游戏官网官方网站的人才招聘到位，他也是考虑hr面向业务解决问题的能力。

这个指标和100%对比，未达到100%的岗位，需要深入分析未完成的原因。

2.分析人才补充速度

招聘及时率是在要求时限内完成pg电子游戏官网官方网站的人才招聘，这个指标只能说明自己完成kpi，但并不能代表自己的招聘能力，如果另外一名招聘hr招聘计划完成率也是100%，是不是代表两个人都优秀呢？

答案肯定是否定的，这时候需要考察人才补充速度，可以使用“平均招聘周期”这个指标：

平均招聘周期 = 招聘总时间 / 招聘人数

平均招聘周期越短，代表人才补充速度越快，也代表自己在招聘方面的成绩越优秀。同时可以通过这个指标来找出招聘用时较长的岗位，然后深入分析这个岗位用时较长的原因，针对性的去完善自己的工作。

3.分析招聘过程情况

招聘计划完成率有没有及时完成人才补充，平均招聘周期代表了人才补充速度到底有多快，但是这两个方面只是进行了一个结果分析，在招聘过程有没有存在什么问题呢？这时候可以引入对招聘过程的分析。

招聘过程分析是从招聘起点（招聘计划）到招聘终点（pg电子游戏官网官方网站的人才招聘到位或转正）的全流程的分析，是来复盘招聘过程情况。招聘的全流程可以通过数据来体现，收到了多少份简历、筛选了多少份、发放多少份offer、实际报到多少人、最终转正多少人？

这个也是我们常用的招聘漏斗分析，通过招聘流程中的数据转换情况，发现流程中存在的问题，例如发放offer数量和实际报到人数存在差异，代表有一些人员未入职，为什么会存在未入职的情况呢？hr可以通过回访等方法获取未报到原因，再针对性改善。

4.分析招聘人才质量

hr并不是把人招聘到位就可以，还要招聘的人才是否符合岗位的要求，虽然在筛选简历和面试过程中对候选者进行了筛选，但不代表招聘到位的所有人才都符合岗位要求。

如何判断人才是否符合岗位要求呢？可以在人才入职后，由他的管理者给予工作评价、考察试用期绩效、或者试用期转正率来判断。

5.分析招聘渠道

不同的招聘渠道有各自的侧重点，一个合适的招聘渠道可以提供更多高质量的人才，只有选择合适的渠道才能快速的把pg电子游戏官网官方网站的人才招聘到位，所以需要对招聘渠道进行分析。

可以分析招聘渠道提供的简历数量、招聘录用率、各渠道人数占比等指标。

6.分析招聘投入产出比

招聘成本也是hr要重点关注的，这个关注点不能是成本的绝对数，而是招聘投入产出比，一般来说可以通过“人均招聘成本”来分析，这个指标还可以加上招聘渠道维度，来对比各招聘渠道的投入产出比，通过招聘投入产出比分析，可以优化招聘渠道结构，用有限的成本达到最大的招聘效果。

人均招聘成本 = 招聘总成本 / 招聘总人数

用数据提升招聘效率还有最重要的方面是要有足够的数据，这个是需要耗费时间和精力收集，建议协调好自己的时间安排。

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

        又到了周五了，很高兴有机会与大家用比较轻松愉悦的心情聊一聊职场发展这个严肃的话题。

        对于职场发展，我的价值观是：进化是职场发展的第一要义。这个价值观换成语言可以由两部分组成：一部分就是价值观的底层逻辑、第二部分就是价值观的操作方法，结合题主提供的案例，通过对题主案例的拆解，希望大家能够理解“职场进化”的底层逻辑和技能层面两部分，这是我亲证有效的，希望对各位有所帮助。

一、明确目标不迷茫：

       题主的题目其实换算一下约等于：“做招聘专员3年时间如何提升至主管岗位。”

       在回答题主问题之前，我先来给题主分享一个我亲自经历过的一个案例，这个案例我在之前的文章中也分享过：

       hr从业二十年过程中，我可以说是“阅人无数”，其中有一个候选人给我留下了很深的印象——在硕士毕业不到6年的时间，30岁的时候他就做到了总监的职位，作为面试官，我问他是如何在如此短的时间做到这个位置的，他的回答如下：“我是海归，在国外读的本科和硕士，本来我在国内上学就早，国外的研究生学制也短，所以我研究生毕业的时候才24岁。那时候我刚回国，我给我自己定的目标就是在30岁的时候做到投资总监的位置。

       回国之前行业及发展城市就定下来了，回国之初，我看的不是应届毕业生的jd，而是投资总监的jd，分析出来投资总监需要具备的能力、经验，那就倒推——看在我的目标城市的金融行业哪家机构招募的分析师jd可以快速的在相关能力、经验方面给予快速积累，我是带着这样的目的性去找的第一份工作。

        进了公司之后，我就先看了公司招聘网站上对投资经理的jd描述，给自己设定的3年最低目标是升到投资经理，最高目标是投资高级经理，除此之外，我还拟定了详细的计划，来倒逼我个人成长——事实证明这个方法可行——我用3年时间升到了投资高级经理职位，然后又用3年时间升到投资总监的岗位，这样以有心算无心，我比跟我同期进公司的应届生发展地都要快。”

       上述这位候选人的回答精彩之处在于第二段——他回国之初找第一份工作的思路，鉴于题主已经不是应届生身份，而是已经在一家公司任职，那不妨重点关注一下第三段的黑体字部分。

        黑体字部分表明这位候选人虽然第一份工作是分析师，但是他进入公司之初就给自己制定了一个很明确的目标——那就是3年之内最低升职目标是投资经理，最高目标是投资高级经理——他也通过对标公司在招聘网站上的jd弄清楚了公司对投资经理要求。

       不知道题主看到这里，是不是明白了我想表达的——题主3年都没有从招聘专员升任到招聘主管职位——第一，题主你对贵司招聘主管的要求是否明确知悉？如果这个都不知悉，那说明题主的升职目标异化。

        职场进化第一禁区：千万不要目标异化！

        什么是目标异化？

        目标异化：公司需要的招聘主管和题主想象中的不是一回事。但是现实中，题主想像自己已经可以够升职了，但是理想很丰满、现实很骨感——题主还未能升职说明目标异化很明显。

        第二，题主3年未能升到主管职位，你的升职触发点是否已经达到？

        什么情况下招聘专员才能升到招聘主管职位？招聘专员可以干得了招聘主管各项工作这只是基本要求，除此之外，招聘专员还可以解决得了招聘主管层级才能解决的问题，经过一段时间的观察、确认才有可能触发升职。

        根据题主领导的反馈可知，题主领导不认可题主的能力——说明题主目前的能力还达不到贵司招聘主管要求，更不要谈进入观察阶段——目测题主离着升职触发点还有一定距离。

         题主看到这里，肯定会问：“难道我没希望了吗？”

         如果题主这样问，肯定是没看懂我举的那个例子，职场进化的思路就在这个例子里——如何在短时间内升到理想职位：

        1、确定目标：确定3-5年的个人升职目标，比如题主的下一个目标就是招聘主管，那就请题主找出贵司招聘主管的jd——这就是题主确认目标步骤。

        比如：贵司的招聘主管的jd如下
        “职责描述：

       1）根据企业战略目标、现有编制、业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求；

        2）负责招聘信息的起草与定稿；

        3）能够独立完成企业的中高端岗位的简历甄别、筛选、面试、录用及试用期跟踪等相关工作；

        4）跟踪和搜集同行业人才动态、吸引优秀人才加盟公司；

        5）定期进行招聘总结与信息汇总，分析招聘过程中出现的问题，及时调整，不断完善招聘流程，改进细节，提高招聘成功率，完善招聘体系；

        6）分析、选择、维护各类招聘渠道，并与外部招聘服务机构行程紧密的合作关系；

        7）组织开展校园招聘，与各大院校建立合作关系并维护，编制校园招聘报告及数据反馈；

        8）上级安排的其他工作。

任职要求：

       1）全日制本科以上学历，具有较好的文字功底和语言表达能力；

       2）有研发、技术和职能岗位招聘经验，有一年以上招聘主管经验者优先；

       3）具备招聘营销思维，能够充分利用各种招聘渠道吸引外部人才；

       4）能独立完成招聘工作，且能带领招聘团队共同达成招聘目标；

       5）熟悉劳动法、地区关于劳动合同、人力资源管理方面的法律法规；

        6）需具备较强的职场责任心、较强的逻辑思维能力、较强沟通能力和极强的目标感。”

        2、找出差距：题主可以对照贵司的招聘主管的能力、素质、经验的要求对照自身找出差距——比如“ 职责描述1）根据企业战略目标、现有编制、业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求；”题主现在的沟通能力还无法独立完成这项工作；

        再比如，“任职要求：1）全日制本科以上学历，具有较好的文字功底和语言表达能力；”题主还只是一个专科。

       3、制定行动计划并实施：既然理想是丰满的、现实是骨感的——那我们也不能被现实的骨感吓退——唯有积极面对。

       那如何积极面对呢？制定可行的行动计划缩小差距即可。

       比如题主的自身沟通协调能力不足，题主可以从多多承担跨部门沟通、参加提升个人沟通能力的课程等方面入手来补足自身短板；

       再比如题主自身的学历是硬伤——除非题主很优秀，否则这个硬伤不影响你提升至主管也会影响你后续的晋升——这个硬伤是必须后天给它治愈的——在职学历提升思路是可以选择的途径。

     tips1：职场进化的底层逻辑实际上就是“以终为始”，对标职场发展目标，找到现实差距，制定行动计划并实施——以有心算无心，可以超过很多没有职场目标的人的发展速度的。

      tips2：题主前三年虽然说给自己树立了一个招聘主管的目标，但是实际上还是没有目标——因为题主没有弄清楚自己公司对招聘主管的要求，导致三年时间过去了，能力距离招聘主管还有很远的距离——这不是真正的目标，只是题主想象中的目标，这是典型的目标异化，咱们做人力的，不能自己糊弄自己。

二、加速提升别恐慌：

        具体招聘方面的技能如何提升呢？思路有如下几个方面：

       第一，利用沟通招聘需求场景，提升跨部门沟通能力。

       招聘专员的工作肯定会存在跟业务部门对接具体招聘需求环节：写在jd上的需求未必百分之百的是业务部门的需求，还有一些需求是潜在的，需要招聘专员去对接了解的。

        通过这种潜在招聘需求上门了解，题主可以跟业务部门建立比较良好的合作关系，从而逐步提升自己的跨部门沟通能力。

        第二，邀约话术要迭代，提升邀约成功率，招聘服务要到位。。

         题主要反思一下自己的邀约话术，是停步不前还是与时俱进，建议题主在每次候选人邀约之后要对自己的话术进行复盘和迭代，哪里是值得提升的、哪里是要舍弃的、哪些是候选人希望知道的、哪些是候选人感兴趣的、哪些是可以进行预期管理的，这些点都可以作为题主在话术迭代方面考虑的点。

         题主可能会问：“话术真的那么重要吗？”

         其实，话术就是一个管理工具而已，表面上是普通话，实质上是有逻辑和递进的对候选人心理预期的一种管理语言。话不在长，而在精，言简意赅的把事情说到位，获选人才有可能通过与题主的语言沟通了解贵司的招聘水平。

        招聘从筛选简历到候选人入职才真正结束，题主可以对照自己在题干中“我每次招聘够人员到岗后，我就以为招聘工作结束了”对照一下自己公司的招聘主管的要求，你看看你还有哪些工作没有做到？比如招到之后offer发放问题、入职审批问题、欢迎信撰写问题、邮件通知入职问题等等——请题主对照自己哪些没有做到，有则改之无则加勉。

        第三，管理日志法辅助每天复盘。

         不知道题主有没有记录管理日志的习惯，如果题主没有这个习惯，那我建议你养成这个习惯。

       我一般在早晨7:40左右到办公室，早晨9点之前，我会在工作日志上按照轻重缓急把今天的工作计划列出来，然后按照我的工作计划开展一天的工作。这是工作日志的最主要部分——此部分用黑色中性笔笔撰写。

       对于每条工作计划中：具体的解决方法和思路以及为什么这么做，我会写在对应工作计划的右边——此部分用蓝色中性笔撰写。

        在工作日志的最下面：我会把每天工作的复盘通过几个tips点记下来——比如管理新思路、工作小技巧等等——此部分用红色中性笔撰写。

        复盘部分的撰写——可以用红色笔撰写的在下班前半小时内完成即可，也可以在工作计划完成中想到就记录下来。

        每天复盘就这样完成，每周的复盘直接看蓝色字体、红色字体部分即可，每月的复盘只看红色字体部分即可。

        tips3：我给题主指出来的工作技巧提升方法仅供题主参考，复盘的方法我也给题主具体指出来了，希望对题主有帮助。预祝题主明确目标不迷茫、加速提升别恐慌！

      我们在实际工作中，经常看到有很多企业的hr招人招不到，招聘计划完成不了，工作绩效出不来，晋升也升不上去，但是呢，却不知道问题到底是出在哪里。就像今天这个话题案例中所说的一样，这位小伙伴“做招聘专员已经3年了”，但是想升主管，却迟迟不能如愿，原因是其部门经理评价他“能力不足”，为什么在一个岗位已经3年之久了，却还是被领导评价“能力不足”呢？这位小伙伴自己也认识到了自己对做过的工作从来没有进行过分析和复盘，因此工作能力一直无法得到提升。

      由此可见，我们在工作中对于复盘的重要性。就拿今天这个话题案例中所说的招聘工作分析与复盘来说，企业招不到人，原因可能有很多，比如企业自身的品牌影响力不足，甚至影响力是负面的，比如企业的薪酬水平和机制对于人才的吸引力不够，比如你们所选择的招聘市场和企业所需是不匹配的，比如你们企业在招聘中的某个环节做得不到位，比如你们企业的招聘流程设计的不好，导致招聘效率过低，等等，总之，原因可能有很多，如果我们不对招聘数据进行定期分析和复盘的话，是不可能从数据中挖掘出问题的，也是不能将问题准确地定位出来的，这样的话，我们也就没办法优化招聘流程中的每个环节，自然也就没办法提高招聘效率了。

      而我们也都知道，人才对于企业经营的重要性，因此，pg电子游戏官网官方网站的人才招聘也应成为企业成败的关键才是。

      那么，针对招聘工作分析这件事，正像今天这个话题案例中所说的，我们应该从哪些方面进行分析、对哪些维度的数据进行分析呢？

      首先，要收集和准备好招聘的相关数据。

      对于招聘这项工作来说，我们应该收集和准备哪些数据呢？这个根据你们企业的需求来选择所要关注的重点，包括“制定的招聘计划是怎样的、实际的招聘实施是如何的”这样两个方面。

      比如招聘计划类的数据准备包括：招聘岗位有哪些、招聘的计划人数有多少、选择的招聘渠道有哪些、招聘的预算有多少、计划的招聘到岗用时是多久。再比如招聘实施类的数据准备包括：你们选择的招聘渠道有哪些类别、这些渠道分别收到的简历数量是多少、各渠道有效的简历数量分别有多少、各渠道邀请到公司来面试的人数分别是多少、各渠道实际来公司参加面试的人数和复试的人数分别有多少、各渠道的最终录用人数和实际到岗人数分别是多少、各渠道最终的招聘总成本以及单位招聘成本分别是多少。

      其次，要了解招聘数据都要分析哪些招聘指标。

      为什么要了解招聘指标？因为招聘指标是用于跟踪招聘绩效情况和优化组织招聘过程的度量，这些指标可以用来评估招聘过程是不是合理，衡量公司是否招到了正确的人员，所以，招聘指标是数字化招聘和招聘分析复盘的重要组成部分，我们一定要加以重视，要有数据化的意识，不能像以前一样，只是靠感觉和经验做事。

      当我们企业的招聘工作启动之后，我们就要关注两大类的指标，一类是在关于招聘过程中的各环节、各部分的转化效率和效果的过程类指标，一类是关于在完成某个阶段的招聘工作之后需要回顾分析整个招聘工作的绩效完成情况的结果类指标。不管是过程性指标，还是结果性指标，我们在选择时，一定要了解各项指标所代表的意思是什么、有什么作用、分析后应如何应用，然后再根据自己公司的实际情况和需求进行选择。

      比如过程类指标有简历投递比、简历初选通过率、邀约成功率、到面率、初试通过率、复试通过率、录用/offer率、报到/入职率、渠道类指标，及候选人体验类指标等。再比如结果类指标有招聘计划完成率、招聘预算完成率、招聘周期、招聘成本类指标、招聘质量、招聘人效、流失率等。以上这些招聘工作中常用的指标，构成了我们对招聘数据分析的基础这些指标可以帮我们有效地评估我们企业的招聘绩效做的如何，通过有效的分析，从而做出高质量的招聘决策，提高招聘绩效。

      我们可以通过分析这些招聘数据，知道自己的企业在哪些方面、哪个环节做得不好，比如我们从简历收取到邀约数、到面人数、录用人数之间的比率等这些数据的分析中就可以看到招聘漏斗的每一级是怎么转化的，这样我们就可以在招聘目标未完成时，及时地去分析是哪个环节做得有所欠缺，从而有针对性地补强该层漏斗的候选人数。再比如，我们还可以从不同类岗位、不同职位级别的平均招聘周期的数据分析中了解到它们的招聘所需用时，从而为以后对不同岗位的招聘工作争取到更合理的招聘时间。

      当然，还有很多具体的应用，限于篇幅，我们无法在这一篇文章中全部分享完，但是学习这种事应该是要能做到举一反三才行，我们可以自行去转化应用。

每次博弈结束以后，双方旗手把刚才的对局再重复一遍，在复盘中，双方进行双向交流，对自己，对对方走的每一步的成败得失进行分析，即当时是如何想的，为什么“走”这一步，是如何设计，预想接下来的几步的；同时提出假设，如果不这样走，还可以怎样走？怎样走，才是最佳方案。 这就是复盘的由来。

很多老板都把复盘挂在嘴边，实际上，公司管理非常粗放，连目标都不明确，根本不具备复盘的条件。

复盘的确是提升能力的好办法，没有复盘，能力就很难得到质的提升，招聘工作就无法形成管理闭环，成长周期被无限拉长。

招聘闭环必须做以下前期准备：提前调研收集招聘项目的目的和目标。 提前调研收集招聘项目目标的实现结果。 提前调研分解招聘项目的关键里程碑。如果你完全不清楚招聘的目标，关键里程碑，说明招聘还处于无序状态。

复盘主要分四个步骤，十个问题，招聘复盘也不例外。

1.回顾目标

这次招聘最初制定的目标是什么？很多招聘目标都不清晰，都是要求尽快完成，这样满意度一直上不去，因为忽视了招聘周期。这就是我们复盘的切入点。

目标是否达成有效共识？实际上，招聘环节，在目标达成上往往有分歧，用人部门无论普通岗还是稀缺岗，恨不得一周人就到位，但有些岗位，半年的招聘周期也很常见，但业务不等人，人资和用人部门很难达成一致。

现在如何看我们当时定的目标？目标完全符合常规，对业务的支撑有可能被弱化，这就需要人资在两者之间寻求平衡点，也很考验与领导以及用人部门的沟通能力。

值得一提的是，我们必须分清目的与目标的不同，目的是为什么（why）要做这件事，目标是要做成什么样（what）的结果。确定目的之外，最好能确定出可量化的目标具有里程碑性质的标志。无量化可考核的目标，很难保证目的实现，也难以与结果对照评估！事前所提目的、目标不清晰，复盘时追补清晰，便于本次对照，提高下次定目标的准确度。

2.结果对比

实际发生了什么？招聘任务圆满完成，还是某个岗位迟迟不到位。在谈这个结果时，既要做最终结果分析，还要对过程进行对比，如到面率，留存率等核心过程，通过对比分析，才能更客观地呈现优劣。

与目标相比，结果怎样？核心谈亮点和不足。亮点可以围绕是否有创新，过程指标是否有提高，结果是否大幅度提前，有特殊人才引进等。不足的维度也很多，如招聘的话术、流程、评估等环节。

3.原因分析

是什么原因导致取得成功？什么原因导致没有达成预期目标？如果出现另外一种情况，可能会怎样？

这个环节，我们可采用一些专项工具，让原因分析更有逻辑性。如swot、根因分析法、5w2h等都能够找到成功或失败的原因，提供更多的可行性。

4.总结经验

我们从中学到了什么？接下来我们做什么？

招聘的服务环节，可以很大程度上改善应聘者对公司的影响，必须继续做；测评对冰山下的探索非常有帮助，可以开始做；招聘结果不通知即视为不通过，非常不礼貌，必须停止做。类似的经验应该有很多，我们大致可以通过继续做，开始做和停止做，对其进行分类对待。

从提升能力的“7-2-1”原则看：70%的经验来自工作，20%是从其他人身上学习，10%是正规的培训。从工作中学习最好的办法就是把学习工具告诉大家，让他们在实践过程中总结经验，然后提升自己的能力。这个工具就是复盘。只要坚持做招聘复盘，你的招聘能力肯定会不断提升。 

不会做数据总结分析的hr，没有未来！

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

hr成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）    

这个案主让我想起来我之前带的一个下属。

那会我负责公司的招聘项目，虽然他招聘的工作经验不长，但他很勤奋，对招聘也很有热情。

每次的招聘任务他基本都能完成，我也很放心把事情交给他来办。

可他有一个问题，就是不习惯，以及不擅长做总结分析。

到了向公司汇报和述职工作时，因为我需要把团队里每个人的工作总结进行汇总整理后统一发给老板。

每次他提交给我的工作总结，都会被我要求打回去重写。

我说：

“虽然你工作完成了，但你只有一个完成的结果，而没有把如何产生这个结果的关键过程和你的思考展示出来。”

他说“怎么展示呢？”

“比如你为这项工作做了哪些准备，项目实施的流程和亮点是怎样的，招聘过程中你发现的关键问题是什么？根据这个招聘结果你的洞察和分析是什么？

最开始的时候，他习惯点点头，而内心里他并没有觉得这件事情很重要。

他会觉得说，我作为一个招聘专员，只要每月完成公司的招聘任务，不扣绩效就好了。

写数据分析报告这种事情，是属于上级的事情。 

为什么写好数据分析报告这个事情，很重要。

是因为你的工作状况不仅是让你的上级清楚，更要让你上级的上级了解。

你上级的上级，只问你的上级要结果，但却能通过你的工作总结看到你对工作的具体思考，因此了解你是如何的一个人？

也就是他能通过你的总结分析，看到你工作上的付出和亮点。

而你的付出和亮点，是不是正好也能凸显出你的上级对你们的管理有方？

这是不是两全其美的举措？

而你的晋升往往不是光靠你的上级说话就可以的，而你上级的上级是很难全面了解你平时具体的工作行为的。

那一份高质量的工作分析报告则能很好的反映出你和其他员工的不同。

尤其对于hr来说，因为我们工作的实际结果影响因素太多。

比如招聘结果完成的不好，未必就是我们hr的问题，和用人部门，甚至和公司都是息息相关的。

但如果你不懂如何去总结分析：

结果好，也会被认为是公司及其他部门的功劳；

结果不好，但你有对数据的分析思考以及后续的改善方案与落地计划，就能让领导看到你的用心和闪光点。

那招聘数据分析要遵循什么样的原则呢？

1、准确性

报告里的内容，尤其是数据要准确。

我记得曾经有一次公司开季度经营分析会，在财务经理做工作汇报的时候。

老板当场质疑财务提供的数据，对方准备做解释的时候，老板直接让他不要讲了，去把数据弄对了再说。

当时现场蛮尴尬的，但财务经理也没有办法，只能低着头就出去了。

同样，无论是招聘过程数据，还是招聘费用方面的数据，如果数据本身有问题，做出来的定量分析没有任何意义。

不仅无法提供参考，还会造成在应用环节带来一系列的负面影响。

所以hr在做报告之前，需要先做好信息与资料的搜集、审核与相关部门的确认工作。

严谨对待，确保数据的来源和准确性。

2、完整性

只有完整才能视角全面。

当一个专员级别如果有主管的视角，一个主管有经理的视角，那你才能比别人更快升职加薪。

而招聘分析报告不仅仅只是一个内容和结果的呈现，更是通过报告去发现问题，不断优化工作本身的一个过程。

如何从一个招聘活动去发现公司招聘流程上的问题、部门配合上的问题、团队培养的问题，甚至公司在人才市场上的竞争力。

如何既有内部视角，也有外部视角。

当然也不是信息越多越好，或过于全面，而是提炼那些重要的维度。

你的上级或老板关心的维度，对公司经营、业务发展相关度大的维度去进行总结分析，你就基本get到上级的需求点了。

3、价值性

报告的目的是要能传递和产生价值的，不是为了写而写。

如果只是一个招聘结果的呈现，那你excel招聘报表就可以实现这个功能，就不需要再做一份分析报告了。

数据分析报告都包括哪些内容呢？

关于如何全面进行招聘数据的总结分析，我开发了一门《数字化招聘：招聘的可视化管理》的课程。

对课程感兴趣或需要“招聘分析评估报告”模板的伙伴可以关注我的个人pg电子试玩链接主页或联系我。

也可以关注下方我的课程和书籍：

招聘课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》

求职面试课程：《hr求职面试全攻略》

向上管理课程：《hr向上管理的5大技法》

心理学课程：《心理学在hr工作的实战场景运用》

pg电子试玩链接的文化课程：《选育用留：pg电子试玩链接的文化在hr工作中的实操落地》

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

招聘工作是一个系统的工程，人员入职并不就意味着万事大吉，也不是我们日常理解的招聘任务就圆满结束了。

之所以说招聘工作是一项系统工程，是因为招聘其实在我们日常工作中需将其作为一个项目来做。既然是项目，那么我们就要遵循项目管理的流程。比如项目开始前的需求分析和可行性分析、项目小组成员和分工、项目进度管理、项目验收评估等。

那么我们来就按招聘前、招聘中、招聘后看看具体每一步需要注意哪些方面的分析呢？

1、招聘前与用人部门做好深度沟通确认招聘需求包括岗位名称、职级、薪资待遇、上下级关系、职业发展通道、岗位职责和任职要求等，推荐工具表单《用人需求表》。（表单模板大家可以自行网上搜索，按需取用）

2、招聘需求确认审批通过后启动招聘，设计招聘方案。招聘方案包括招聘渠道、招聘成本、招聘时间节点等比如是内部招聘还是外部招聘、招聘成本预估如招聘网站费用、招聘时间计划表（从发布招聘广告到简历筛选、初试、复试、背调、入职等时间节点）

说到招聘渠道选择如是选择现场招聘、网络招聘还是校园招聘、猎头服务等，针对不同岗位选择不同渠道。网络招聘作为目前最广泛的渠道之一，在选择不同的网络招聘平台时候又需要根据不同岗位性质和职级来针对性选择。比如高级技术或研发岗位与基层销售业务岗，他们选择的网络平台势必也会有所不同。在这里，我们就在前期要做好人才画像和人才地图，选择适合的招聘渠道。

招聘过程中，我们要做好简历投递数量和质量分析，面试邀约率和面试通过率、入职率等方面做分析。找出与预计差距的地方，在下次招聘工作中不断优化和提高效率。

相信以上这些做招聘的小伙伴都不陌生，那么在里，我着重想提醒下大家当我们好不容易遇到一个各方面都比较匹配的候选人，面试前谈薪环节和发放offer到入职前的持续沟通都很关键，千万不要掉以轻心，否则功亏一篑。（涉及到入职谈薪技巧，大家也可以自行搜索相关资料）

3、新人入职后，我们需做好新人入职引导和培训，让其尽快融入团队适应岗位角色，做好试用期的辅导和跟进，只有新人顺利转正才意味我们招聘工作真正画上句号。如果新人在试用期未能顺利转正，我们需要及时与用人部门沟通了解背后的真正原因，为下次招聘工作总结经验避免重蹈覆辙。

最后，我想说的是要真正做好招聘工作，招聘前的准备工作如招聘需求分析、招聘后的入职培训、试用期管理都是不可或缺的重要环节。我们不能以为招聘就是发布下招聘广告、刷下简历、面试通过通知新人入职就是完成招聘任务了。如果是这么简单，现在ai人工智能都能完全替代我们招聘工作了。

招聘是需要不断持续与人沟通的过程，不论是与用人部门沟通还是与候选人沟通，最终都是需要通过沟通需求匹配一致后达成合作。最后，我想说的是招聘很多人会默认是hr工作，可我想说的是招聘工作更需要用人部门的积极配合才能真正匹配到合适人才，因此在整个招聘过程中，只有hr与用人部门紧密配合，通力合作才能实现招聘任务顺利完成。