【干货分享】hr应如何编制并对人员需求进行预测？-pg电子游戏官网官方网站

“定岗定编”的基本原理与操作技巧

一、相关基础知识

1、内控系统

支撑组织内部运营的系统，即是：“内控系统”，“内控系统”在具体的组织经营场景中，会表现为形态各异的“职岗体系”。因此，之后我们所说的内控系统，指的即是职岗体系。

与内控系统对应的是外控系统，技术载体分别为：

内控系统：职岗体系设计；

外控系统：公司治理结构；

2、职能边界

a、边：指岗位的管辖维度；

b、界：指某一管辖维度的职责程度；

3、日常事务

“职能边界”是岗位的核心要点，“日常事务”是岗位的日常规律。越高阶的岗位（边界度越高），越侧重于“边界”管理；越低阶岗位，越侧重于“事务”管理；

“边界”与“日常”的区分经验与原则：

a、经验：当职能的边拆分到能够立岗时，就不再进行边的拓列。

b、原则：当事务能够做到标准、规范时，就可以将它分配至对应的“事务性”岗位上。

4、秩：

秩，分为岗和编。

a、岗：定岗。“职能边界”是定岗的依据；

b、编：定编。“日常事务”是定编的依据；

二、如何利用“职能边界”和“日常事务”定岗定编（案例：营销系为主）

岗位设置繁多，却也有些定数。我们首先先将岗位分为三类：

a、本属岗：经长期发展检验、丰满，该类岗位已具备明确的岗位边界；

b、衍生岗：属于新生岗类，虽具备较为清晰的岗位边界，但还处于塑型期，管理规范度并不成熟；

c、延伸岗：一类属于本岗边界内的细分级（如：总监级、经理级、主管级等）；一类属于本岗边界外的延伸（如：审计、投资、孵化等）一类属于本岗日常工作的支持辅助（如：班组长、计划、调度等）

其中，属本属岗的定岗最为稳健，衍生岗次之，延伸岗较为随意。

下面我们以最为典型的“本属岗”为例，以四格法分别就其岗位本源实施定岗。

果系统营销，在获客、获需、成交领域中，最能体现果系风格的岗位便是：销售。

我们从销售方式和难度的领域来分析，可以将销售分为四大类：

a、策略型销售（渠道销售、项目式销售、大客户销售）、

a1：渠道式销售：资源类

a2：项目式销售：交付类

a3：大客户销售：人属类

b、技术型销售：如销售工程师；

c、概率型销售：如电话销售；

d、接待型销售：如呼入或客服。

以上岗位，在定岗方面的依据分别为：

a1：渠道式销售：资源丰富程度达到独立运作价值时，定岗。

a2：项目式销售：独立交付类项目达到两个以上，且趋于稳定时，定岗。

a3：大客户销售：独立人属（决策者、影响者、实施者）足以影响成交结果时，定岗。

b、技术型销售：产品或服务处于某一细分领域、或非标品较多阶段、或技术普及程度不高等条件下，定岗。

c、概率型销售：大众产品或服务、标品、技术、功能普及程度较高等条件下，定岗。

d、接待型销售：市场、品牌化程度比较高，产品或服务普及程度比较高时，定岗。

以上岗位，在定编方面的依据分别为：

a1：渠道式销售：主要受渠道类别、地域等影响，类别、地域越丰富，编制越多。

a2：项目式销售：主要受独立项目数量的影响，独立项目数量越多，编制越多。

a3：大客户销售：主要受客户类型、大客户数量的影响，客户类型越丰富、大客户数量越多，编制越多。

b、技术型销售：主要受准客户（以获需）数量的影响，客户数量越多，编制越多。

c、概率型销售：主要受一般客户（以获客、未获需）数量的影响，一般客户数量越多，编制越多。

d、接待型销售：主要受受客群体规模、平台、渠道获需度的影响。受客群体规模越大、平台、渠道获需度越高，编制越多。

因篇幅原因，其他三系案例的分解过程就不一一列举了，我会将三系核心标识罗列给大家，有兴趣的伙伴，可以去尝试。

事系统交付，交付系重产能，分为流程型与离散型两大类，流程型边宽、离散型边窄。又分工厂式和现场式两类，工厂式界浅、现场式界深。其边界核心要点在于“工序管理”（和分部分项管理），并以此展开定岗定编。

因系统技术，技术系重创新，分为造物、功能、工艺三阶，目前多数岗位尚属“功能增益”（技术拓展）。技术系普遍边窄界深，其造物过程的八步，亦可作为岗位分界之用：样品选型、参数定型、架构设计、路径优选、模块开发、样品测试、工艺管理、pg电子游戏官网官方网站的技术支持。

人系统职能、通用管理，该系以人、物、驱动为主，重效能（速度与质量）。多以单职单编为主，或以独立模块为边界，或以层级界面为分隔。

三、题目解析、答疑

1、“战略目标定下来后”

该条件应至少包含以下具体信息：营业额目标、利润目标、客户体量目标、产能目标、技术突破目标、管理效能目标、辅能价值目标。

2、“有不少部门说目前的人不能支撑目标的完成需要招人”

其一，这是人岗匹配问题，需调动人力资源做好全面的“升降入离”。

其二，从组织的角度来讲，仅有果系与因系存在“人才不能支撑目标”的情况。事系、人系基本是可以通过优化组织管理机能来提升目标达成能力的，少数、个别的“人岗不匹配”也会在日常管理中被消化掉。

因此，部门这一反馈的“真实性”，尚需要仔细判定。

3、“还有些部门说上半年他们不用招人，但是下半年冲业绩的时候需要大量的人，要我们储备好人才。”

【以下为个人经验判定】：

听话风，我们猜测（大概率像）是营销部门的语气。并且主要规划原因绝不在销售淡旺季层面（个人经验判定）。

从案例中的销售类型、模式可以看出，“需要大量的人”来“冲业绩”的营销模式，在本题案例中，仅可能是“概率营销”，典型岗位便是“电话销售”。

上半年业绩无忧，很有可能是该销售模式下对存量、存单的把控周期约为6个月导致的。同时，该公司产品合约期多为1-2年（一般不超过2年）。

可预测上半年业绩，多是因为重要客户均在老销售或核心几个人的手里，且多为稳定需求。

若以上判定符合实际的话，部门可以提前储备人才，着手对准客户的获需筛选，同时分梯次完成概率销售岗位的适岗期（岗位适应期，该类岗位一般为2-3个月）。

如此，有序完成布局的同时，也减轻了批量招聘的压力。

比较难的是，该场景下，需要管理者有一个典型认知修正：概率销售（电销）虽然隶属营销岗，但其属性为半事半果类。其达成结果的方法、方式就是加大客户覆盖率和覆盖频次。只要该岗位仍属概率销售岗，在组织管理层面，便是资源配置、劳动密集型的打法。其结果达成的主要影响因素在于管理者，单个岗位任职者的能力（话术、应变等）均非主要因素。

越早的完成客户（x）资源与人力资源的配置、越早布局结构化的密集工种，其结果越可控。

（当然了，若概率销售岗中的某些任职者的能力，已经超越了该岗位的边界设置，则需要提前设计好员工的规划路径）

4、“我要怎样做人员编制并对人员需求进行预测，以便更好的助力部门完成目标呢？”

最好的方法便是，先科学、规范的梳理清楚职岗系，“定岗定编”应是持续的、定期的、动态的。同时，“定岗定编”是位列四主系管理中“系统管理”部分的第一要务，无疑，它的位置是重要的，也是极具科学性的。要养成动态岗编制的管理习惯。

招聘，是当前组织管理相对显性成本最低的人力资源手段，也是人力资源最后的管理手段。客观的讲，企业对招聘人数的依赖，很大程度上源自于“管理懒惰”。能力上，我们确实受当前综合管理水平的影响，但态度上“躺平”，确是不应该的。

我们相信，随着国内人力资源管理综合能力的提升、组织管理综合能力的提升，招聘管理，终会从“招聘渠道拓展”回归到“人才评价、识人用人”的核心话题中。

届时，招聘模块对部门的助力亦将是全面的，对人才官任职者的要求，也将是体力、脑力、精力的综合素质。我们期待着这一天的到来。

（当我们无力改变事情的时候，保持积极应对的言行，熟练已掌握的工具、方法，保留求知探索的意识，便是很好的状态了。

人之修行有八境，知、言、行、器、意、心、性、命。上四境修业、修身，下四境修身、修心。物有格、事有则、人分属，四格有序，八属有类，同样也是管理人性的过程。映射感知是我的使命，而打开这扇门的钥匙就在伙伴们自己的手中。）

文：黄红发

企业在制定战略目标时，必定同时制定了预算管理及对应的人力同步完成。企业的完整的战略目标，必需包括：营销（含市场）、产品（研发、生产）、财务（营收、成本、利润率等）、人力（人力配制、人力成本等），否则不能算作公司的战略目标已确定。因为，原则上讲战略目标制定了再来谈人员不能支撑目标是不成立的。按此朋友的问题，可能公司对战略目标制定的定义存在一定的理解偏差。即公司只制定的市场营销售目标（销售主导型企业）或是只制定的产品研发目标（研发型公司）或亦只制定了产品生产及品质目标（生产型企业），却认为某中一项或某二项为战略目标。

笔者在辅导企业制定战略目标过程中，通常用哑铃式方式：即一端是市场或产品，另一端就是人力。这两者的结合点，就是可执行、可达成、可实现的战略目标。如果抛开任意一端谈战略目标的制定，那可能都是一厢情愿的事情，战略目标可能只会轮不笑话而起到反作用。

为何这样说呢？我们需要从企业的经营的本质谈起，企业经营的本质是承担社会责任与遵规守法为前提下，将商业利润最大化。如何让有限的资本与资产利润最大化？最有效、最直接的方式就是充分发挥最具主观能动性的资源——人力资源。

在没有全面战略目标关联时，只是将产品目标或市场目标当作战略目标制定出来之后，再谈人力够不够的问题也是我们在咨询服务的中小微企业常见的现象。人手不够，如何进行人才的预测与储备，建议在财务全面成本管控下，以人效为依据。人效为标尺进行人力规划时，我们可以从内外部两个唯度进行：

一、内部同比与环比维度：

无论是同比还是环比，必要进行比较：1、公司的业绩增长率与公司成本增长率的关系；2、公司回款进度与成本投入进度比；3、公司营收进度与运营成本进度比。只是当公司业绩增长率大于公司成长增长率，公司回款进度大于成本投入进度，公司营收进度比大于运营成本进度比时，才能说明公司现金流是充裕地、发展是良性地。通常在这个时刻，公司真实人效相对是比较高的，公司有能力承担现多的人力成本，从而可以进行必要的人才储备。

如果有任一项比值为反，则在人力规划与储备上都需要更加的慎重。假如：回款进度比低成投入进度比，而其他两都是进项大于出项，从财务帐面上看企业还不错，可能公司只是赚了一些库存或客户抵押的产品，暂时间内无论变成现金流，对于公司来说同样的致命的。例如：a企业专做某垂直行业管理软件咨询服务，他们的客户没有钱支付产品及项目款，却用产品进行抵押。a企业外部没有收应款，但公司财务上却没有现金流，如我们在市场上常见的“工抵房”就是房企没有支付各供应商的钱就房子来抵款，本来这些“房子”对于专业的地产公司来说就卖出去，你一个非地产的供应拿这些房子又如何变现呢？因此，企业此时真实的人效是非常低的，必然无法承受未来的人力成本。

二、外部同比与环比维度：

同理，企业的竞争最先战胜自己，将自己的内部的人效持续的提升保障企业有良好的利润空间，才能更好为客户提供高质量的产品和服务。在与同行之间竞争时，其本质仍然是高技能、高素质、高服务的人才之间的竞争。要想在行业中有良好的竞争力，其实前提还是企业的足够的赢利能力，归根到底是企业人效比竞争对手高多少。

综上所述，业务或职能部门在对年度目标制度之后，认为人才不足以支撑时，我们可以反过来从人效的角度进行推演，只要人效同比及环比都能有所提升，或甚至保持不变的情况下，对应的业务单位可以提出人员增补计划与需求。即增加人员的同时一定要增长业务量、现金回款量等对应的财务指标。

人员编制建议以你预算的标准打八折

相信很多hr伙伴看到过各种版本的人员编制预算，看到过各种大咖老师分享的所谓的人员编制预算思路与细节，笔者这里不想跟大家讲太多的操作思路层面的东西，只想和大家说一个很重要的细节，那就是以你预算的标准打八折。

这个是什么意思呢？比如说你给公司做的人员编制是1000人的规模，打8折下来，人员数量就是800人，也许hr会说，800人的数量肯定不够的啊，公司各个部门都要求增加人员编制，你不同意，人家部门经理就会去找老板理论？理论的最终结果，你也要和老板做分析，人员数量最多最多只能给到900人左右，必须要扣减掉100人的编制数量。

即便大家认为800人的数量是理论上的数据，那么你做1000人的数量，难道就不是理论上的数量吗？所以大家不用太纠结于你做的数据就是标准的，就是不能减少的。

hr从业人员一定要记住，特别是你做一个公司的hr主管，甚至hr经理的时候，不要因为部门经理和老板一声令下，你就拼命地招人，然后人招聘进来了，却发现根本没有起到应有的作用，也对公司的业务发展根本没有起到核心作用，那么这样子的结果，留给你hr经理或者hr主管的工作任务，那就是裁员。

大家一定要相信一个逻辑思维，做企业、做业绩，和我们学习、教育是有一个相似的地方，那就是循序渐进，不能采取拔苗助长的措施去操作的。

虽然企业面对的市场环境是瞬息万变，但是企业是否能抓住机遇，那是要打问号的。各位hr伙伴或许有疑问了，难道老板和部门经理要求增加人员编制预算，我们hr就“死抗”不同意了吗？那也不是。

我们hr要做的工作就是，你对公司的业务了解多少？你对企业未来在市场竞争中的发展，了解多少？

这里给大家举个hr部门的编制预算，因为其它部门会有诸多因素干扰，各位hr会认为笔者不了解企业的具体业务，会给大家造成困扰，因此举hr部门的例子，相信大家能够理解。

人力资源部是大家再熟悉不过的部门了，如果我们按照标配的话，人力资源六大模块，每个模块都要配置1个人，这个配置不算多吧？

即招聘配置1人，培训配置1人，绩效配置1人，薪酬配置1人，hr规划配置1人，员工关系配置1人，人力资源主管1人，人力资源经理（或总监）1人，合计配置8人。但是现实当中，我们的hr部门都是按照这个配置的吗？有的企业可能只配置hr1人，干掉六大模块所有的工作，你能说这个hr配置1人，编制不合理吗？或者说你配置8人的数量，就一定是标准吗？虽然我们认可它是标准，但是你的企业不一定就是按照这个配置来设定的。

总而言之，企业编制数量一定要谨慎对待，谨慎不代表就是一味地反对企业扩张，或部门经理提出的编制计划就是错误的。如果hr在实在不能控制的情况下，公司非要1000人的规模，那么我们hr该怎么办呢？那么笔者就建议hr给企业提供“劳务派遣”、“劳务外包”的措施，将那个减掉的100人补充进来，千万不要通过“直招”、“直聘”的方式招聘进来。

如果你直招进来的，后期一旦业务开展不起来，或者业务萎缩的话，那么领导就要给你下达裁员的指令了，到时候劳动关系hr或专员，就起作用了，如果公司没有劳动关系专员这个岗位，那么作为hr负责人的你，你就要承担起裁员与劳动仲裁的准备。

在人员编制规划过程当中，我们只要记住一个原则即可，人员不要随便增加，在万不得已的情况下，那就利用劳务派遣、劳务外包去解决人员数量问题，一旦出现意外，我们企业和hr有可操作空间！否则，你随意增加人员数量和编制，搞到最后，肯定是hr要背黑锅！

上述编制的理解与应用，仅供大家参考！

人员编制、需求预测、人才储备等，表面上看是hr部门实施与操作，其实，背后都隐含着公司领导的认可，否则，hr是不可能私自实施的。针对题主的问题，我是这样思考的：

1、先看题主遇到的问题

根据题主描述，主要存在以下两个问题：

1）需要目前招人

不少部门说目前的人不能支撑目标完成，需要招人。那么：

这些部门，难道对hr部门说有这样的需求，hr就答应招吗？显然hr不能这样做，招人，一定是有审批流程的，毕竟一旦入职，会增加公司人力成本和管理费用。

另外，战略目标确定的过程，难道这些部门没有给公司领导提要求“增加人手”吗？领导们是什么意见？在讨论过程中，代表hr出席的领导又是怎么讲的？

还有，增加人员，是哪些岗位、具体人数、原因是什么、达到什么目的，填写用人申请计划没有，审批流程走到哪里了？

一般来讲，用人部门提了招聘申请，只要hr提出的反对意见没被公司领导采纳，多半是要按照申请进行招聘的，有大领导的签字，hr按照要求进行招聘便是。

2）储备相关人才

有的部门说上半年不用招人，下半年冲业绩需要大量人员，要hr储备人才。

说得轻巧，一根灯草。

这些部门，难道是淡旺季明显？为什么上半年不需要人而下半年突然要冲业绩？难道各月份不能相对平均用力吗？其他部门的相关配套难道也有淡旺季？下半年冲完业绩后那些多余的人员怎么处理？从什么时候开始需要这些人员/需要的量陆续会是多少？储备在哪里/费用怎么办/到时候如果不需要这么多又怎么办？

用人招人，不能儿戏，不能用人部门想怎样就怎样，一定要经过hr与公司领导研究。

当然可以参照以往年份的经营情况以及做法，以上相关部门不能很好解释或说明，hr是难以做到储备的。如果是储备一线员工，几乎不需要太多的费用，建议采用派遣员工为好，来去相对自由、人数也方便控制，能够更好满足和适应这些部门的情况。

2、再看题主提到的问题

题主问“怎样做人员编制并对人员需求进行预测”，这里也涉及两个问题：

1）人员编制

理论或费时的做法，这时太不去提了。

比较适用的方法，可以是“比较法”，也就是按照去年/前年等该部门“目标与人数”的情况来参考，不管是“营销/生产/售后”等能够有明显“量化目标”的部门，是可以这样的参照设置岗位和编制的。

这里的前提就是“大致认可人均效能”维持原水平，可以考虑同比例增加人手；如果将“人均效能”提出适当高一点的水平，就可以在编制时“紧缩”一点。

这个方法，同样适用于“冲业绩”的情况，所冲“业绩”与“原业绩”比较，再类比两种情况的人数，就可以轻松得到需要增加的人员数量。

这样做，用人部门容易理解，公司领导也一看就明，如果领导想“从紧原则”，可以暂不同意招聘那么多人手，这其实也应该是hr要坚持的。

2）需求预测

现在对未来某个时间、日期需要的人员进行预测，主要看未来的工作目标会否变动，加上可能的工作效率提升、客户需求等变化，以及pg电子游戏官网官方网站的人才招聘、可能突发情况等，都需要考虑，做好稳妥、激进、保守三种预测。

比如：按照以往工作效率来看，新工作目标下，需要再增加30人左右的人手，这就是稳妥的预测；如果是保守的，可以按照经验下降雨5至10人；如果是激进的，则上浮5至10人。

当然，这只是预测，谁也不敢保证完全准确，即使有三个预测方案，也可能与届时的实际情况有一定差距，也不能过于指责预测水平太差劲，事后诸葛亮，谁都会当，为什么当初预测时不讲呢。

有预测，比没预测要好，可以指导相关的招聘工作。正如工作计划一样，有方向，哪怕不是太明，总比没方向要好得多，随着时间的推移，总会越来越明的。

3、紧紧依靠领导

不管是“战略目标定下来后”的人员编制，还是平时hr的定编工作，也不管是观察法还是工作分析法，hr可以根据理论和自己的理解/认识搞出一套编制来。

但是，一定要充分依靠各部门领导和公司领导，也就是理论与实践相结合的原则，站在各部门，如果负责人的考核中没有明显的“对人力成本”进行考核，他们一般会“习惯倾向于使用更多的人手”，毕竟人多好办事、成本又不是自己承担；但是，公司领导就很可能不一样了，他们会更多考虑“公司成本”以及“管理难度”，或者说“喜欢不断挖掘既有人员潜力”，不太愿意用“太多的人手”。

明白不同角度不同考虑重点后，hr最好站在公司领导角度，采取“从紧”的原则来编制和预测，至少要提出两个以上的处理方案，让领导们去讨论或选择或优化。

          本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、予取予求不可行：

        看到题主的题干，我隐隐感觉有哪里不对，我先说一下，各位看官帮我看看对不对——业务部门提出各种用人需求，人力资源部就必须执行吗？

         在题干中，题主提及的“有不少部门说目前的人不能支撑目标的完成需要招人，还有些部门说上半年他们不用招人，但是下半年冲业绩的时候需要大量的人，要我们储备好人才”——这是题主所在公司业务部门提出的部分用人需求，但是这些用人需求提出来，人力资源部就必须执行吗？

         我的观点是：不是！

        业务部门提出的各种用人需求，只能是出于部门业务发展需求这个角度而提出来的，至于这些用人需求是否与公司战略发展相契合？这些用人需求是否合理？公司是否有适当的资源去支持？等等方面的考量，业务部门层面的领导是不会考虑或者也是不想考虑的。

        招聘当然是人力资源部的重要工作内容之一，在我看来，业务部门提出的用人需求不是直接递交到人力资源部、人力资源部就必须要执行的，而是要有一个内部审批流程——对用人需求的合理性、可行性予以评估之后再返回人力资源部执行。

        如果业务部门的用人需求直接提交到人力资源部，人力资源部直接就直接招聘，各位看官细品品——如果真这样，那人力资源部一方面沦为各业务部门的“秘书部”，另一方面，人家业务部门甩锅也方便，有什么锅还不都是在人家业务部门一句话上？

        tips：人力资源部可以是公司各业务部门上报的人力计划的汇总部门，也可以是公司级人力编制的汇总部门，但并不是人力编制的审批部门，审批权限要在公司的总经理或董事长手中。

二、编制审批有流程：

       既然题主可以提出人力资源编制问题且目测贵司没有人力资源编制的内部审批流程，建议题主可以从建立《xxx公司人力资源编制管理制度》入手，对贵司的人力资源编制的相关分工、审批流程予以规范管理。

       《xxx公司人力资源编制管理制度》主要包括以下几方面的内容：

        第一、明确制度设立目标。

        可以是“为确保xxx公司战略发展需要，有效掌握和控制人力资源配置状况，支持战略落地和业务发展特制定本制度”。

        第二、明确人力资源编制的拟定原则。

       人力资源编制的拟定可不是业务部门的予取予求，建议秉承“因事设岗、以岗定人、适当从紧、支持发展”等原则。

       第三，年度人力资源编制的分工及审批流程。

      业务部门：各业务部门须根据年度战略、经营计划、人员流动及岗位职能变更等情况，制订年度人员编制、用人计划，并填报年度《人力资源编制与规划审批表》（有明确招聘到岗日期要求），上报本部门的主管领导审批之后，于每年12月15日上报公司人力资源部。

      人力资源部：人力资源部须对各单位（部门）的《人力资源编制与规划审批表》进行统一汇总、核定和统筹调控，并与各单位（部门）充分沟通后，提出意见，汇总成为呈报版本的《人力资源编制与规划审批总表》经人力资源部分管领导审核后，报公司总经理/董事长审批。

        第四，特殊情况新增编制的审批规定。

       各业务部门因特殊情况确需特殊增加编制的，由相应业务部门填写《人员编制调整审批表》，并按照人力资源编制审批程序报批。

        第五，编制的执行。

       《人力资源编制与规划审批总表》、《人员编制调整审批表》审批结果由人力资部及时反馈给各业务们，人力资源部负责按照审批结果执行。

        文中提及的《人力资源编制与规划审批表》、《人力资源编制与规划审批总表》、《人员编制调整审批表》题主可以根据贵司实际情况及审批流进行设置。

       tips：通过设立《xxx公司人力资源编制管理制度》来对题主所在公司的人力资源编制管理行为予以规范有三个好处：一方面是贡献了管理工具、另一方面是规范了管理行为，第三就是明确人力就是执行层，公司领导怎么批编制怎么执行，少了很多麻烦和口舌。希望对题主的解决问题的思路有所助益，祝题主一切顺利。

hr对人员需求预测？是做服务吧？

一、在目标战略中，hr到底要做什么？——不是预测，是测算

看到话题标题忍不住又要吐槽，因为无论在哪个企业，hr事实上都对各部门的人员需求是预测不了。

真正能做本部门能力需求预测（做人员需求预测）的只能是真正懂本部门业务的人。

而hr，你能真正的懂么？

除非业务部门能将所有的业务目标、业务能力对标、业务完成的资源与时间需求等，各种数据都完备的交给hr，然后由hr来进行测算。

所以，在企业目标战略中，hr能做的其实是根据各部门提供的业务量与对应的人力需求，而做出的人力供给测算或者说做人力供给的实施预案。

因此，在前两天我在“如何从人力资源的角度分解企业战略目标？”的话题中，在《》一文中说过：

在年度预算或者战略设计中，hr必须与各业务板块负责人一起就业务脉络进行人力需求匹配的清理。

其中：现有人力盘点，与组织目标发展各阶段中对人力需求的评估结果。就是指导人资做好人力匹配战略的基础与方向。

只有我们知道业务部门要什么，我们hr才能有目标的去做好人力资源的管理和服务。

二、不同业务，不同人力需求，如何做好动态人力匹配？——从业务去中和

从小学开始写作文，老师就告诉我们要想写好作文，要先列一个提纲。然后在提纲上去发挥。就能不离主题，而且文章有序有内容。

而我们在做人力资源的供给服务时候。同样如此。

我们的业务线与需求的时间线，其实就是我们供给人力的提纲。

因此，我们才说需要根据企业的目标做人员的编制列表（或者说叫人力需求地图）。这其实就是我们对当年人力供给提纲与供给地图。

因此，我们需要做三件事：

一是与各业务部门沟通业务运作需求。

主要包括常规性、业务频次、专业程度、工作量度、企业核心程度等。按照4d原则将事情进行有效的分设。采取能外委、外请的决不自己做的原则，去分辨人力的需求程度。既减轻人力供给负担，又能减少管理成本。

在上述的基础上，让对应的业务部门按目标发展的阶段性，进行人力的需求预算。只有真正做该业务的人，才知道什么时候需要多少对应的技能输出（就可以评估对应技能的人员数）。

二是制作自己的人力供给中线图（人力需求表、供给提纲）。

这其实就是各业务部门的需求图的汇总。

每个部门应该在承接企业目标的基础上，将自己的业务线清理出来。并按时间段对人力需求进行预测。形成自己的《业务人力需求表》。

而人力部门在综合各部门的需求表后，做出自己的人力供给图表（企业人员编制表或者企业三定表）。同时进行加权平均找到每月的供给中位数（供给中线）。

要知道人不是揣在口袋里的。而业务预测也不可能是完全精确的。只有在一个中位数上去做供给，我们才能做到大差不差。也就是无论人员配置的多与少，都可以在一个可以用短期的加班或者兼任的形式进行缓解的状态。就可以为人力资源的动态平衡提供操作的空间。

三是形成自己的人力供给预案。

在面对需求，我们自然需要满足需求。而这就是《企业年度编制表》的指导作用。

年度编制表里应该具有：

现有人员与能力供给状态（通过人才盘点），与需求能力数量与拟配置人员及标准。

就如我们需求hr。从业务技能上，我们要的是单模块经理还是全模块经理？这是需要表明清楚的。在其他的业务板块上是同样存在这样的问题的。

有了编制表，我们就可以形成自己的《人力供给推进表》或者说《招聘实施推进表》。

这当然是在我们的年度人力资源供给预案中要体现的。

在制定供给推进时，我们应该明白：根据人才与能力的稀缺程度，其招聘难易度是截然不同的。因此，要对人才的供给做一个较为适中的供给时间与空间。并做出供给渠道等的预先沟通与管理。

在供给推进表中，一般应该具有这些项目（可一个部门一张，也可一张大表统揽）

做好上述工作，显然我们的年度人力需求测算与供给就基本完成了。

小结：

在企业年度目标中，人力资源部门应根据业务部门的人力需求，来做自己的人力供给方案。在供给管理中重在与业务部门的不断沟通。既沟通业务，也沟通人力。从替代表到刚需性都必须要沟通到位。才能尽可能的形成可控的人力供给预案。

附：《定岗定编定员管理办法》

1 范围 

本标准规定了公司定岗定编、岗位定员的制定等管理程序。

本办法适用于公司各部门、各单位。 

2 术语与定义 

定岗定编是指在一定时期内根据公司既定的发展战略、生产规模，对公司的岗位设置和岗位编制进行明确。 

岗位定员是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 

3 管理职能 

3.1 人力资源部负责公司机构的设立、调整。 

3.2 人力资源部是公司定岗定编归口管理部门，负责按机构的设置及职责权限 提出定岗定编及定员方案。 

3.3 各事业部（单位）负责提出本单位定岗定编设置建议和岗位定员方案，并 按要求提供相关资料。 

4 管理内容与要求 

4.1定岗定编和岗位定员的原则 

任务目标原则，以战略为导向，强调岗位与组织的有机衔接；以企业的战略为导向，以现状为基础，强调岗位对未来的适应。在进行岗位定员编制时，应明确该组织的发展方向和任务目标，以事为中心，因事设岗，因岗配人。 

命令统一原则，在进行岗位定员编制时，应以有利于组织实现统一领导和指挥为原则，建立起严格的责任制，避免职能重叠和无人负责现象，保证全部活动的正常进行。 

权责对等原则，在进行岗位设计时，应责任明确，权责恰当，利益合理。

精干高效原则，队伍精干是提高效能的前提。在进行岗位编制时，应遵循精干高效原则，做到人人有事干，事事有人管，保质保量，负荷饱满。

 4.2岗位分类 

生产操作人员指按生产工艺过程直接操纵机器和工具，使产品对象表面及结构发生重量、质量、形状大小、物理、化学性质等变化的全部生产人员。 

技术管理人员指从事具有一定技术含量岗位工作的人员，如：质量控制、标准化、材料定额、工时定额、翻译、计算机系统管理、职业卫生防护、安全环境管理等。 技术序列人员指专职从事产品设计、工艺分析等工作的人员。 

管理人员指各级职能机构中从事行政、生产、经营管理和党群工作的人员。

辅助生产人员指为保证生产操作人员不间断地、顺利地完成产品生产任务提供直接服务的人员，包括动力生产、设备维修、工具制修、仓库保管、运输等人员。 

服务人员指为上述人员进行正常生产、工作提供各种服务的人员，包括保洁员、服务员等。

4.3定岗定编 

4.3.1定岗定编的工作流程  根据本单位（部门）职能和业务工作流程，分析现有岗位设计，提出本单位（部门）的主要职能分工和修订后的岗位设置。

第一，对本单位（部门）的职能进行划块，将职能分为几个大的主要部分；

第二，根据各个主要职能块，明确各个职能块内岗位存在的必要性并设定岗位；

第三，根据职能块的工作量确定岗位编制，填写《岗位设置花名册》（具体格式见附件一）；

第四，描述从业人员任职资格，保证岗位之间分工清晰、职能明确，确保部门职能不遗不漏。

第五，根据修订后的岗位设置，按照对岗不对人的原则，在部门领导与岗位任职者充分沟通的基础上形成新的岗位说明书（初稿）。

第六，成立岗位分析评议项目小组。岗位分析评议项目小组成员包括外聘专家（1-2人）、人力资源部领导（1-2人）、该岗位所在部门领导（1-2人）、岗位分析专员及相关工作人员。岗位分析评议项目小组设正副组长分别由外聘专家和人力资源部领导担任，副组长主持小组工作。

第七，岗位分析评议项目小组经过对岗位及其岗位说明书初稿的分析评议，确定正式岗位说明书（具体见附件二），任职者签字确认。

4.3.2定岗定编的确定 

人力资源部根据组织机构设置、职责分工界定和核定的岗位工资水平制定各序列 (包括技术管理序列、专业技术序列、管理序列、辅助服务序列)岗位、档级总体设置方案，提交公司总经理审批或总经理办公会通过后下达。 

4.4 岗位定员 

4.4.1岗位定员编制方法  定员编制采用效率定员法，岗位定员法，比例定员法，按组织机构、职责范围和业务分工定员法。 

效率定员法，凡是能够计算工作量、能够实行劳动定额的人员，均应按效率定员的方法进行劳动能力平衡，一般用于直接生产人员和部分辅助生产人员。 

岗位定员法，分为设备岗位定员法和工作岗位定员法。 

设备岗位定员法，主要是指看管设备的岗位，根据其生产过程、班制负荷程度、岗位区域条件和能否实行交叉作业等，在明确岗位责任制的基础上确定定员的方法。 

工作岗位定员法，指在一定的工作岗位上，既没有固定设备，也不能实行定额和制定人工指标的人员。 

比例定员法，按企业的职工总数（或一定范围人员的总数）的一定比例确定某一类人员数量的方法。 

按组织机构、职责范围和业务分工定员法，这种方法主要适用于管理人员和工程技术人员的定员。

4.4.2岗位定员的管理  任何单位需增加岗位或定员，必须向人力资源部提交相应报告，并提交《岗位设置花名册》和《岗位说明书》（管理、技术、辅助、服务人员）或填写《劳动能力平衡表》（直接生产人员）（具体见附件三、附件四）。经人力资源部核定通过后，方可进行定员变动，未经批准，不得擅自超定员配置。 

局部职能调整或岗位整合，导致岗位设置发生变化，由人力资源部组织相关  

4  部门制定方案，报公司领导批准后生效。 

所设岗位工作量不饱满的，应主动提出岗位调整意见，报人力资源部核定后方可进行岗位调整。      

附件一：岗位设置花名册

附件二：岗位说明书模板

附件三、劳动能力平衡表

根据公司的工作目标与欲扩大规模程度。向公司各部门进行人员需求调查。

三、进入现在需要的定岗定编

根据上述我们已经知道的公司工作目标、现有部门设置、现有人员职责及工作负荷情况等。我们可以对完成来年目标进行相应的定岗定编。当然对于各部门的人员需求调查作为人资的我们应该根据人岗工作职责及现有工作状态调查、负荷度调查等，有一个大致的审核评估。即基本确定是否需要新设部门、调整或新设岗位、岗位上增加或减少人员。

1、从法人治理到业务管理，重新制定公司组织架构。

2、确定部门及岗位职责、各岗位任职资格的岗位说明书等。

3、制定公司定岗定编审批表。如果按照上述的分析报告给领导，我想基本就会同意通过了。

hr对人员需求预测？是做服务吧？

一、在目标战略中，hr到底要做什么？——不是预测，是测算

看到话题标题忍不住又要吐槽，因为无论在哪个企业，hr事实上都对各部门的人员需求是预测不了。

真正能做本部门能力需求预测（做人员需求预测）的只能是真正懂本部门业务的人。

而hr，你能真正的懂么？

除非业务部门能将所有的业务目标、业务能力对标、业务完成的资源与时间需求等，各种数据都完备的交给hr，然后由hr来进行测算。

所以，在企业目标战略中，hr能做的其实是根据各部门提供的业务量与对应的人力需求，而做出的人力供给测算或者说做人力供给的实施预案。

因此，在前两天我在“如何从人力资源的角度分解企业战略目标？”的话题中，在《》一文中说过：

在年度预算或者战略设计中，hr必须与各业务板块负责人一起就业务脉络进行人力需求匹配的清理。

其中：现有人力盘点，与组织目标发展各阶段中对人力需求的评估结果。就是指导人资做好人力匹配战略的基础与方向。

只有我们知道业务部门要什么，我们hr才能有目标的去做好人力资源的管理和服务。

二、不同业务，不同人力需求，如何做好动态人力匹配？——从业务去中和

从小学开始写作文，老师就告诉我们要想写好作文，要先列一个提纲。然后在提纲上去发挥。就能不离主题，而且文章有序有内容。

而我们在做人力资源的供给服务时候。同样如此。

我们的业务线与需求的时间线，其实就是我们供给人力的提纲。

因此，我们才说需要根据企业的目标做人员的编制列表（或者说叫人力需求地图）。这其实就是我们对当年人力供给提纲与供给地图。

因此，我们需要做三件事：

一是与各业务部门沟通业务运作需求。

主要包括常规性、业务频次、专业程度、工作量度、企业核心程度等。按照4d原则将事情进行有效的分设。采取能外委、外请的决不自己做的原则，去分辨人力的需求程度。既减轻人力供给负担，又能减少管理成本。

在上述的基础上，让对应的业务部门按目标发展的阶段性，进行人力的需求预算。只有真正做该业务的人，才知道什么时候需要多少对应的技能输出（就可以评估对应技能的人员数）。

二是制作自己的人力供给中线图（人力需求表、供给提纲）。

这其实就是各业务部门的需求图的汇总。

每个部门应该在承接企业目标的基础上，将自己的业务线清理出来。并按时间段对人力需求进行预测。形成自己的《业务人力需求表》。

而人力部门在综合各部门的需求表后，做出自己的人力供给图表（企业人员编制表或者企业三定表）。同时进行加权平均找到每月的供给中位数（供给中线）。

要知道人不是揣在口袋里的。而业务预测也不可能是完全精确的。只有在一个中位数上去做供给，我们才能做到大差不差。也就是无论人员配置的多与少，都可以在一个可以用短期的加班或者兼任的形式进行缓解的状态。就可以为人力资源的动态平衡提供操作的空间。

三是形成自己的人力供给预案。

在面对需求，我们自然需要满足需求。而这就是《企业年度编制表》的指导作用。

年度编制表里应该具有：

现有人员与能力供给状态（通过人才盘点），与需求能力数量与拟配置人员及标准。

就如我们需求hr。从业务技能上，我们要的是单模块经理还是全模块经理？这是需要表明清楚的。在其他的业务板块上是同样存在这样的问题的。

有了编制表，我们就可以形成自己的《人力供给推进表》或者说《招聘实施推进表》。

这当然是在我们的年度人力资源供给预案中要体现的。

在制定供给推进时，我们应该明白：根据人才与能力的稀缺程度，其招聘难易度是截然不同的。因此，要对人才的供给做一个较为适中的供给时间与空间。并做出供给渠道等的预先沟通与管理。

在供给推进表中，一般应该具有这些项目（可一个部门一张，也可一张大表统揽）

做好上述工作，显然我们的年度人力需求测算与供给就基本完成了。

小结：

在企业年度目标中，人力资源部门应根据业务部门的人力需求，来做自己的人力供给方案。在供给管理中重在与业务部门的不断沟通。既沟通业务，也沟通人力。从替代表到刚需性都必须要沟通到位。才能尽可能的形成可控的人力供给预案。

附：《定岗定编定员管理办法》

1 范围 

本标准规定了公司定岗定编、岗位定员的制定等管理程序。

本办法适用于公司各部门、各单位。 

2 术语与定义 

定岗定编是指在一定时期内根据公司既定的发展战略、生产规模，对公司的岗位设置和岗位编制进行明确。 

岗位定员是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 

3 管理职能 

3.1 人力资源部负责公司机构的设立、调整。 

3.2 人力资源部是公司定岗定编归口管理部门，负责按机构的设置及职责权限 提出定岗定编及定员方案。 

3.3 各事业部（单位）负责提出本单位定岗定编设置建议和岗位定员方案，并 按要求提供相关资料。 

4 管理内容与要求 

4.1定岗定编和岗位定员的原则 

任务目标原则，以战略为导向，强调岗位与组织的有机衔接；以企业的战略为导向，以现状为基础，强调岗位对未来的适应。在进行岗位定员编制时，应明确该组织的发展方向和任务目标，以事为中心，因事设岗，因岗配人。 

命令统一原则，在进行岗位定员编制时，应以有利于组织实现统一领导和指挥为原则，建立起严格的责任制，避免职能重叠和无人负责现象，保证全部活动的正常进行。 

权责对等原则，在进行岗位设计时，应责任明确，权责恰当，利益合理。

精干高效原则，队伍精干是提高效能的前提。在进行岗位编制时，应遵循精干高效原则，做到人人有事干，事事有人管，保质保量，负荷饱满。

 4.2岗位分类 

生产操作人员指按生产工艺过程直接操纵机器和工具，使产品对象表面及结构发生重量、质量、形状大小、物理、化学性质等变化的全部生产人员。 

技术管理人员指从事具有一定技术含量岗位工作的人员，如：质量控制、标准化、材料定额、工时定额、翻译、计算机系统管理、职业卫生防护、安全环境管理等。 技术序列人员指专职从事产品设计、工艺分析等工作的人员。 

管理人员指各级职能机构中从事行政、生产、经营管理和党群工作的人员。

辅助生产人员指为保证生产操作人员不间断地、顺利地完成产品生产任务提供直接服务的人员，包括动力生产、设备维修、工具制修、仓库保管、运输等人员。 

服务人员指为上述人员进行正常生产、工作提供各种服务的人员，包括保洁员、服务员等。

4.3定岗定编 

4.3.1定岗定编的工作流程  根据本单位（部门）职能和业务工作流程，分析现有岗位设计，提出本单位（部门）的主要职能分工和修订后的岗位设置。

第一，对本单位（部门）的职能进行划块，将职能分为几个大的主要部分；

第二，根据各个主要职能块，明确各个职能块内岗位存在的必要性并设定岗位；

第三，根据职能块的工作量确定岗位编制，填写《岗位设置花名册》（具体格式见附件一）；

第四，描述从业人员任职资格，保证岗位之间分工清晰、职能明确，确保部门职能不遗不漏。

第五，根据修订后的岗位设置，按照对岗不对人的原则，在部门领导与岗位任职者充分沟通的基础上形成新的岗位说明书（初稿）。

第六，成立岗位分析评议项目小组。岗位分析评议项目小组成员包括外聘专家（1-2人）、人力资源部领导（1-2人）、该岗位所在部门领导（1-2人）、岗位分析专员及相关工作人员。岗位分析评议项目小组设正副组长分别由外聘专家和人力资源部领导担任，副组长主持小组工作。

第七，岗位分析评议项目小组经过对岗位及其岗位说明书初稿的分析评议，确定正式岗位说明书（具体见附件二），任职者签字确认。

4.3.2定岗定编的确定 

人力资源部根据组织机构设置、职责分工界定和核定的岗位工资水平制定各序列 (包括技术管理序列、专业技术序列、管理序列、辅助服务序列)岗位、档级总体设置方案，提交公司总经理审批或总经理办公会通过后下达。 

4.4 岗位定员 

4.4.1岗位定员编制方法  定员编制采用效率定员法，岗位定员法，比例定员法，按组织机构、职责范围和业务分工定员法。 

效率定员法，凡是能够计算工作量、能够实行劳动定额的人员，均应按效率定员的方法进行劳动能力平衡，一般用于直接生产人员和部分辅助生产人员。 

岗位定员法，分为设备岗位定员法和工作岗位定员法。 

设备岗位定员法，主要是指看管设备的岗位，根据其生产过程、班制负荷程度、岗位区域条件和能否实行交叉作业等，在明确岗位责任制的基础上确定定员的方法。 

工作岗位定员法，指在一定的工作岗位上，既没有固定设备，也不能实行定额和制定人工指标的人员。 

比例定员法，按企业的职工总数（或一定范围人员的总数）的一定比例确定某一类人员数量的方法。 

按组织机构、职责范围和业务分工定员法，这种方法主要适用于管理人员和工程技术人员的定员。

4.4.2岗位定员的管理  任何单位需增加岗位或定员，必须向人力资源部提交相应报告，并提交《岗位设置花名册》和《岗位说明书》（管理、技术、辅助、服务人员）或填写《劳动能力平衡表》（直接生产人员）（具体见附件三、附件四）。经人力资源部核定通过后，方可进行定员变动，未经批准，不得擅自超定员配置。 

局部职能调整或岗位整合，导致岗位设置发生变化，由人力资源部组织相关  

4  部门制定方案，报公司领导批准后生效。 

所设岗位工作量不饱满的，应主动提出岗位调整意见，报人力资源部核定后方可进行岗位调整。      

附件一：岗位设置花名册

附件二：岗位说明书模板

附件三、劳动能力平衡表

根据公司的工作目标与欲扩大规模程度。向公司各部门进行人员需求调查。

三、进入现在需要的定岗定编

根据上述我们已经知道的公司工作目标、现有部门设置、现有人员职责及工作负荷情况等。我们可以对完成来年目标进行相应的定岗定编。当然对于各部门的人员需求调查作为人资的我们应该根据人岗工作职责及现有工作状态调查、负荷度调查等，有一个大致的审核评估。即基本确定是否需要新设部门、调整或新设岗位、岗位上增加或减少人员。

1、从法人治理到业务管理，重新制定公司组织架构。

2、确定部门及岗位职责、各岗位任职资格的岗位说明书等。

3、制定公司定岗定编审批表。如果按照上述的分析报告给领导，我想基本就会同意通过了。

新年开工的第一周，三茅的打卡文选择基本都是年度战略规划、整体工作计划有关的专题，包括工作上的、个人成长上的，今天这个主题也不例外，也是有关于年度工作计划的内容，是关于年度人员需求如何定编和预测的话题。

有一句话是这样子说的：“当下企业的核心动作就是：抢人、抢钱、抢资源”，因此，pg电子游戏官网官方网站的人才招聘是我们大多数企业都必须要重视的一个话题，不过，有不少企业都认为人才数量规划当中的变量确实太多了，而且企业也不知道到底应该如何下手，事实上，虽然这当中的变量确实不少，但人才数量的规划在具体的操作过程中还是有相应的逻辑和操作步骤可以参考的。

可能大家在网上或者课堂上会学到多种进行人员编制预测的方法和测算工具，但这些“术”乃至“器”的部分，不管怎么学，都要符合企业的实际情况和需求，都要符合客观的规则和原理，合适和实用才是最重要的，至于各位伙伴们的公司在进行人员编制预测的时候，到底是采用比例定编法、工作效率定编法、财务预测法、预算控制法、标杆对照法、还是业务流程法，这个其实都不重要，而重要的是我们一定要了解和掌握人员定编这个工作背后的逻辑是什么，这样我们就能选择好适合我们企业特点的人员编制预测方法，而不是仅仅学会一个工具而已，要知道，“术”永远要依从于“道”方能产生真正的效用。

我们在岗位和人员的编制管理和岗位分析及设计时要融合在一起，因为它们是一体的、密切相关的，这其中我们应该遵从哪些原则呢？

我们进行这项工作的过程中，应该遵守以组织的经营目标为中心，科学、合理、专业、灵活地进行编制的原则。

1、科学。也就是我们选择的方法要符合人力管理的一般规律，要做到精简并且有效，在保证我们企业工作需要的前提下，要与同行业类似的企业或同行业标准的企业所确立的标准进行比较，要能体现出企业的组织机构精干高效、用人理念明显、人员相对较少、劳动生产率相对较高的特点。

2、合理。也就是说我们在选择时还要从企业的实际出发，结合我们企业的业务特点、业务类型、自动化程度、专业化程度、pg电子试玩链接的文化、员工职业化程度等多方面的因素，考虑提高工作效率和员工潜力的可能性来确定编制的人数，并且正确处理企业经营人员和非直接经营人员的比例关系，以及正确安排管理人员和全体员工的比例关系。

3、专业。不管怎么说，这都是一项技术性很强、专业度很高的工作，它所涉及的经营管理、人力管理、技术及业务等各方面的内容非常多，它的参考因素是否是全面的，关乎到预测的准确，从而影响到企业的正常运行。所以参加这项工作的人，应该具备足够的相关领域的理论和实操经验才行。

4、灵活。不同业务、不同公司、不同部门，甚至不同岗位，它们的定编方法都有所不同，即使是同一家公司，不同时期、不同业务，也要选择相对应的、合适的方法，不能局限于一种方法、一种工具。

前面我们说过，人才数量的规划在具体的操作过程中还是有相应的逻辑和操作步骤可以参考的，那到底我们在进行人员编制预测的操作过程中有哪些逻辑和操作步骤是可以参考的呢？有这样几个关键环节我们是可以参考的。

1、首先要做的是收集与员工数量有关的业务，比如营业额、利润等等；人效，比如人均净利润、单位人工成本产出效率等等，这些历史数据都要进行有效的收集，并在此基础上对企业未来一至三年的业务发展进行业务数据、人效数据的管理预测和条件假设。如果假设条件不合理或不成立，那就需要基于管理预测对之前的假设条件进行一定的修正。

2、基于企业未来一段期间的业务目标和人效目标数据来测算公司员工需求总数。这个时候，个人比较推荐使用劳动效率法进行操作。但是，不管用什么指标，这里计算出的员工需求总数只是一个概数，后面仍然需结合后续人才数量规划方法计算得出的数据进行相互印证。

3、在前面的基础上，测算出直接能够产生业绩的员工（如生产、销售员工等），也就是业务类的员工所需要的数量。这个时候，我们企业可以根据业务人员历史的工作量和工作效率，结合其未来需完成的直接业绩目标，通过劳动效率法进行未来业务类员工数量需求的测算。

4、测算完业务类员工的数量后，再进行职能类人员数量的测算，比如说行政、财务、人力等等。这个时候我们一般会采用人员配比法按照前后台人员数量的配比关系进行职能人员的数量规划，当然了，很多时候我们也会结合预算控制法来进行综合预测，这样能够更准一些。

5、当业务类和职能类员工需求数量确定后，接下来，还要测算管理人员的数量。这个时候，我们通常也是采用人员配比法对业务类员工中的管理人员数量和职能类员工中的管理人员数量分别进行估算，而且，管理人员的数量也会综合考虑管理者的管理幅度来确定，这个我们就要综合考虑管理者的管理能力、被管理岗位工作量的大小和复杂程度等因素了。

6、当我们对业务类、职能类员工和管理人员数量都进行过测算后，我们就可以基于此来获得员工需求总数的数据，如果结果差异特别大，则可以使用加权平均的方法来确定员工需求总数，当员工需求总数及各类别人才数量确定后，再结合公司的人效管理要求和假设，与各个部门的负责人确定部门内部的人才配置数量，包括各职级、各岗位的人才数量，并且最终形成整个公司和各部门、各岗位完整的人才配置表，当然，对于特殊岗位、特殊人才，我们还是需要做特殊考虑的，这个不在我们正常的测算范围内。

7、当前面的测算都完成之后，还要对人才数量进行平衡和调整，要服从公司的人力管理战略，进行从上到下、从下到上的再平衡，调整后再确定最终结果。这个也是为什么我们说人员编制测算首先是管理问题，然后才是数学问题的原因。

但是，不管人员测算和招聘开展的再怎么好，我们一定都要记住，企业的问题往往不是招不到人，而是留不住人。所以，如何留住合适的人才，这才是我们企业应该重点去研究的内容。

企业的竞争不仅仅是产品的竞争，更重要的是人才的竞争，人才的竞争不仅仅是人才数量的竞争，而是挖掘人才的潜力，实现人本增效。企业表面经营的是产品，本质是人才的优化与知识体系的升级。

人力需求预测的主要方法分定性和定量两种方向。

定性预测方法：

1.管理评价法

2.现状预测法

3.经验预测法

4.情景描述法

5.工作研究预测法

6.微观集成法

7.零基预测法

8.驱动因素预测法

9.专家讨论法

10.德尔菲法

定量预测方法：

1.趋势预测法

2.统计预测法

3.工作负荷预测法

4.劳动定额预测法

5.趋势外推法

6.公式法

7.预算控制法

8.行业比例法

9.标杆对照法

10.生产函数法

11.计算机模拟预测法

以上方法科班出身的hr都学过，非科班出身的小伙伴，感兴趣的可以去百度或买专业书籍看看，我不具体赘述了，下面来说两种当下中小型企业人力需求预测使用的主流方法。

一般企业人资部门预测人力需求采用的基本都是自下而上的方式，即各部门负责人在结合现有人数、需增加人数、可能会流失的人数，最后综合上报总人力需求，然后由高层凭借经验、直觉，决定各部门最终人数。

这种方法为什么最流行，因为老板对hr的专业性没有太多信心，因为hr不懂业务，对其他部门的具体工作也只是知道个大概，而各部门负责人对自己的部门的情况最了解。另外hr也乐于由各部门上报，这样出了问题hr至少不用背锅。事实证明这种方法还挺好使。

除此之外，还有个常用的方法是老板根据人效，结合来年的战略、市场预判，来确定主要部门或业务部门的人数，然后再确定辅助部门人数。这种方法企业人数少的时候还可以，人数一旦达到一定程度，会发现仅仅根据人效出来的人数增长非常庞大。

例如：2012年，马云想业绩翻番。核心骨干做方案，基于现在的人效，要实现业绩翻番，人员要增加7000多人。马云看了很吃惊，说人是没有的，业绩必须做。最后只增加了两三百人，业绩翻番了。

其实，随着在企业发展中智力因素占比的不断增大，再加之vuca时代的特性，想要非常精准、科学的预测人力需求，已经很难了。所以，我们hr在做人力预测的时候，更多的要考虑人心、人性，特别是老板和管理层的，越大的企业越要做好双方之间的博弈协调、平衡。

因为，人力需求预测的下一步是什么？是招聘需求。招聘需求涉及的是什么？是增量、业绩、成本、利润等等。但是大家都看到了增量，万一没增怎么办？万一业绩没开展起来，人却招了一大堆，怎么办？

所以，预测的人力需求要分解到各月度，招聘时不要一次性招聘一堆人，既无法给予新人充足的培养，而当面临业务缩减时，还得裁员，造成人力成本浪费。

所以，前期尽量缩减人数，把控好“临界值”，这个“临界值”就是该部门人员加班还是能忙过来的，或者虽然忙不过来，但不至于短期内影响到业务发展。

其次，我们要参照华为人力资源部经常定招聘需求的方法，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？四个人的活儿，由两个人来干，拿三个人的工资，即做好内部人才的盘点。

好了，以上是今天文章的主要内容。其实，不管用哪种方法，最重要的还是要结合企业的实际情况，采取不同的预测方法。例如：生产制造型企业，一般用工作负荷预测法、劳动定额预测法、生产函数预测法等。

当然，人力预测不能只凭少数人的经验和判断，也不能刻板的套用定量方法模型。例如，科技研发型企业就不太适用生产型企业的预测方法，还是得综合考虑企业的行业属性、规模大小、内外部供给情况、pg电子试玩链接的文化环境等因素。

最好的状态大概就是，默默努力，实现每一个自己吹过的牛。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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人员需求预测的方法很多，今天来给大家介绍几种基于数据的人员需求预测。

1.及时沟通法

hr要和用人部门及时沟通，这个是万能方法，无论是自上而下还是自下而上确定人员需求计划，或者其他各种人员需求预测方法，hr都要和用人部门及时持续沟通岗位、人数、需求时间等部分或全部内容，然后根据用人部门提供的内容，再安排自己的工作计划。

2.人效核定法

以人效为基础来预测人员需求，这种方法适用于公司总人数或者有直接产出的部门。可以从“人”效和“元”效两方面来核定

以“人”效核定，如人均销售额（人均营业额、人均产量等），公司年销售额10亿元，确定人均销售额为100万元/人，则需求人数为1000人。

以“元”效核定，如元工资绩效=销售额/薪酬总额，公司年销售额10亿元，确定元工资绩效为5，则薪酬总额为2亿元，然后根据上一年度薪酬总额、人数、预估工资增长率等再去核算人数。

将元工资绩效的分子和分母互换位置，就是薪酬总额占销售额的比例，可以确定一个比例来核定薪酬总额，如薪酬总额占销售额比例为20%，如果年销售额为10亿元，薪酬总额为2亿元，年销售额8亿元，薪酬总额则为1.6亿元。

3.线性回归法

线性回归法主要是建立人数与销售额的线性关系，通过销售额来做人员需求预测。

如下图通过2017年至2021年的人数和销售额建立线性关系，得出公式：

销售额=95.951*人数 38540

得出结果需要人数为2100。

4.工时核定法

工时核定法主要是根据员工工时来核定人员编制的方法。

例1：某班组员工单位产出为2件/h.人，所有人员实行标准工时制，每月任务量为10000件，班组编制人数为多少？

人数 = 10000/2/8/21.75 = 28.7

则最低人数配置为29人，如果再考虑出勤率、设置管理人员等情况，再进行计算即可。

例2：某班组实行综合计算工时制，员工每年额定休息100天，其余时间需要在岗职守和工作，班组每天最低保证12人在岗职守，班组最低配置多少人？

人数 = 365*12/265 = 16.5

则最低配置17人，可以再结合出勤率、管理人员等情况计算。

5.规划求解法

规划求解是运筹学的内容，他是在复杂的问题中找到最优结果或者近似最优的结果，在人力资源领域也是有一定应用，我曾经写过几篇文章来讲解在人力资源领域的应用。

例：2023年产线员工工资总额不得超过4000万元，产线1人数不高于总人数40%，请计算两条产线最少还需配置多少人？

实操中，很少有一种方法单独使用，多种预测方法组合使用，从总体人数到岗位人数做到全面的人员配置，这需要不断的实践和结果纠正，而且要做到动态监控和动态调整。

01 招聘两大问题

这个问题有意思。直指人员编制的两大核心问题：

① 拿什么去和业务部门pk，证明他们人多了还是少了；

② 如何安排招聘的缓急，以合理的时间顺序来满足业务需求。

为了说明第一个问题，我们先需要看看第二个问题。

02 人员需求预估

部门究竟需要多少人，人员需求高峰低谷期是什么时候，只有业务自己最清楚。

因此，人力资源部门需要做的，就是拿到数据，以此确定业务的需求预测。最简单的办法，就是把人拆到月。

如上图所示。

以部门为单位，让部门提交每个月的人员需求数量，就能知道全年下来总计需要招聘多少人。

这张表，能帮助招聘提前做好准备。类似于“上半年不招，下半年才招”的问题，也就迎刃而解了。

需要注意或说明的事项如下：

① 部门不一定是最小单位，如果部门很大，可以再按实际拆分到小组或者科室。但不能太细，没必要。

② 存在人员预估为负数的情况，这是因为部门有减人的计划。这里需要特别注意，因为涉及到劳动解除。

人力资源要关注的不仅是解除，还要考虑是不是能转岗或用在别处。毕竟招人也不是个简单的事，能复用最好复用。

③ 平均需求人数的意思是，均摊下来，每个月需要招多少人。也就是说，如果存在招聘高峰期，那就要提前考虑是否按平均人数，提前开始储备人力。

03 人员收益预估

那如何判断企业的这种需求是否合理呢。就需要在上表的基础上，再深入一步。

如上图所示。

我们可以加入部门现有人数，在上表需求人数的前提下，知道每个月的部门总人数。

我们可以看到，每个月的人数依然是不均等的。为了平均，我们算一个平均值。这样，每个月的人数波动，就围绕着这个数值来进行了。

当我们知道了部门平均人数，再结合部门的收益，就能算出来，一个人的人均收益是多少。

上面a、b、c三个部门人均收益分别是40、57、133。如果公司定下来的战略目标，要求人均收益达到50，就说明a部门的人员超标了。

这不难理解吧。所以a部门不能有这么多人，要压缩人力。这就是人力资源部门与业务部门pk的有效工具。

业务不达标，还想加人，是不现实的。但有些情况确实需要加人，怎么办呢？

超员的名额，确因业务需要加人，必须得到公司高层同意。比如这波人的增加，有可能是为了将来，现在就必须先承担用人成本，以及收益的降低。

而业务部门也不是毫无牺牲，它需要控制人工成本、少发奖金。等到未来的收益兑现了，到时才能多发。

那对于内勤部门怎么办呢，他们只花钱不赚钱。

这就涉及到另外两个问题。

其一，内勤部门人均成本是不是低于公司平均人工成本；

其二，内勤部门人均工时是不是达到公司人均工时要求。

也就是内勤人员的定额，可以从这个角度去审视。