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【接上期，即2022年12月16日的《时间管理之三》】

      在上一期中，我和大家分享到了时间管理的第四个原则，计划先行。只有目标而没有计划，或计划不清晰，会导致我们的目标无法落地，成了空喊口号。这一期我将继续和大家分享这个原则，以及时间管理其它原则的内容。

      我们在上一期中给大家分享了图中这个周计划表应该怎么去用的示例，大家也了解了这个周计划表的其中一个作用，也就是说周计划是除了我们说的便于去调配之外，万一今天没做到的，比如周二的时间我很忙啊，发现原计划中辅导员工成长这件事，我做不了了、做不到了，怎么办呢？那我可以放在周四或者周五，只要他有时间，我也有时间，就可以做一个调剂。那除了这个，它还有其它什么作用呢？

      另外，还可以向上管理。我们说，管理上司是很难的一个问题，而计划则可以帮助你来管理你的领导。有人说，领导还能管理吗？当然可以呀。领导找到你了，小王啊，帮我把这个事情给做了。你说领导，您给我安排的事情呢肯定是很重要的，目前呢，我的计划今天做的是这些事情，已经排满了，如果把您的这件事情加上去以后呢，就做不了这么多事了，请您帮我看一下，我定好的这些计划当中呢，哪个事情是可以不做的呢？领导一看你的计划表，原来都比他要交代你的这件事情更加重要，算了，你忙你的吧，我这个事找小刘去做。你发现没有？你根本就没有得罪领导，这事情你就不用做了，对吧？这是一个向上管理的过程，但你要是没有这个计划呢，你光靠嘴上面说，我很忙，我做不过来，领导说你这不是推诿、推脱责任是什么？是不是不想帮我做事啊？去财务室，把工资领了，明天不用来了。您这就很麻烦了。所以说，做计划是个向上管理的过程，而且，你说你能够管理你的领导，这是不是也是一件很开心的事啊？所以说周计划还是很有益处的。

      其次呢，我们在后面的文章中会讲到那个周期性回顾的问题，就是做周计划呢也是给你做回顾提供一个非常好的一个素材、一个非常好的一个工具。尤其是现在很多人特别提倡工作和生活的平衡，那么在你看到你周计划的时候，你以后一回顾就发现了，哦，平衡不平衡呢？一眼就能够发现哪块该弥补，哪块可能多了，需要适当的做些调整，你就可以很容易发现了。这个就是我们说的第四个，做计划它的一个益处。

      那么第五个原则呢？时间管理的原则之五，叫做精力专注。什么叫精力专注呢？就是集中时间干大事，那么大事，就要是集中时间去干它，这两者是连在一起的。生活里面有很多事情，是和你的角色相关的、是和你的目标相连的、也是符合效能原则的。那么这些事情，应该怎么样做呢？就是说，给他一个充足的时间去做的，最好是不被干扰的时间去实施它，为什么这么做呢？因为如果说这件事很重要的话，你总是被打断、总是被干扰，那你就容易做得不那么太好。就好比说一个关于pg电子游戏官网官方网站战略调整的问题，或者一个关于员工绩效考核的问题，它是需要你付出大量的一个脑力，去调整、去思考、去推演，才能思考清楚的。那么当你总是被打扰的时候，这件事情就容易出现一些个纰漏。所以呢，我们要把一个很好的时间段给他，一个完整的时间段给他，少些打扰、少些干扰。

      生活中其实也是一样的，假如说你想追一个女神，但你总是约不上，今天终于给约上了，共进zhu光晚餐，想好好浪漫一下。吃饭的时候呢，你刚想说点知心话，叮叮叮，电话来了，那这个氛围就没有了呀；等你好不容易把氛围那个调整过来了，叮叮叮，电话又响了，你说你怎么办？可能你恨不得把电话摔了，对不对？你特别希望的是，什么事情都不干扰自己，然后把手机关机，咱跟女神好好的有一番交谈、有一番对话、有一番浪漫，这是您的一个期许。

      这就是说，精力专注的关联所在，一旦被打扰，再想回到这事情本身，就好像谈恋爱时候一样，这氛围呢，很有可能要半天才能再找回来，也可能就找不回来了。比如我之前曾咨询过的一个企业，原本约好了某日几点到几点和对方的总经理沟通访谈一次，为此我特地调整了日程安排，做好了准备，但是到约好的那个时间过去的时候，却发现这位总经理在同一个时间段又约了两个谈其它事情的人，这样我们之间的访谈就没有办法进行了，因为要访谈的话题是不适合第三方在场的，于是我只能匆匆告辞，再约下次，可见这位总经理要么就是不重视这个项目（当然这个是不可能的，毕竟花了一百多万的项目，不可能不重视），要么就是计划管理做的实在太差，或者压根就没有做计划的习惯。

      那么这个跟您前面学习的第四个原则，计划先行，也是相互关联的。我们在做计划的时候，哪些事情是很重要的，您就要把一个争取是大块的，不被干扰的时间给他，这样的话呢，事情就会好办一些。

      看文章的各位，因为我们都是管理人员，或有志成为管理人员的人，所以分享到这里，我给大家推荐一个工具，就是大家下面看到的这张《时间管理自行诊断表》，大家可以对照一下自己每周的各种工作、生活安排，根据我讲的这五项时间管理的原则，根据我这张《时间管理自行诊断表》上的问题，我们问一问自己，我们一周下来，有多少事情是属于有效的、有价值的、价值大的，又有多少事情是无效的、价值不大、甚至是没有价值的，如果我们每天都能反思一下的话，并且做出对应的优化和改变，我相信，经过一段时间的训练，各位的时间管理能力一定会有所改善。这张表是我们经过多年实践验证过确实非常有效的工具，因此我将其推荐给大家。

【工具】附表：

时间管理自行诊断表

1、我是否难以说清一天里干了些什么？

2、我今天做了哪些有意义的事情？

3、我今天做了什么根本不需要做的事情？

4、我今天是否碰到了无法再拖延的问题？

5、我今天花费了多少时间做重要的事情？

6、我今天花费了多少时间做不重要的事情？

7、今天我有哪些事情本来应该花费更多的时间去做，而不至于今天的工作交付质量不高/影响了其它相关联工作的成效/影响了整体工作的节奏等？

8、今天我有哪些事情本来可以花费较少的时间去做，而不至于降低了工作效果/今天的工作计划未完成/其它工作分配的时间太紧而出现错失等？

9、今天有哪些事情是在恰当的时间内做的？

10、今天有哪些事情是在不恰当的时间内做的？为什么在不恰当的时间做了这些事情？

11、今天是在哪一段时间着手进行最重要的工作的？为什么要在这段时间做这些工作？这些工作是否可以提早进行做？

12、我今天最有效率的是哪一段时间？为什么这段时间最有效率？这段时间做了什么？

13、我今天最没有效率的是哪一段时间？为什么这段时间最没有效率？这段时间做了什么？

14、我今天工作中最大的干扰是什么？为什么产生这些干扰？这些干扰是否可控或排除？

15、我今天做了什么能够由别人做，并且应该由别人做的事情，但我却亲手做了？

16、我今天做了什么会浪费别人时间的事情？

17、我今天最严重的三个时间陷阱是什么？以后有无可能越过这些陷阱？如何跨越它们？

18、从明天开始，我应该怎样做才能更好地改进时间运用的效果？

【未完待续】

01

后疫情时代，对pg电子试玩链接的文化的建设意义重大。

经历了这一次的疫情，无论是企业还是员工，越来越认识到，在现在的大环境下，想要团结人心文化必不可少。

可现在很多企业所谓的文化建设，都仅仅停留在员工活动层面，没有深入到文化的肌理里面去，也就没办法将文化真正的做好。

文化看起来非常的虚，但是它在企业中的重要性不言而喻。正如下图所示。

我们可以看到，组织文化实际上在我们所熟知的组织发展和人才发展这些话题里面，有着重要的位置及其影响。

想要实现组织发展，前提是要建立好一个企业特有的组织文化。

在这个文化下面，再才能够把握住人才发展和学习发展的大方向。它他们共同作用，才能让企业的目标和战略得以实现。

02

那pg电子试玩链接的文化究竟是什么？这里援引pg电子试玩链接的文化之父，埃德加·沙因所给出的组织文化定义。

定义看起来比较复杂，简单解释就是，文化是大家所认可的一种行为模式。

也就是企业里，大部分人都认为某种做事的方法是对的，对企业是有利的，大家都会使用这种方法，进而产生类似的行为模式。

这个定义实际上非常的清晰，它将文化的层次完整的表露了出来。

如上图所示，文化的核心是大家所公认的基本假设。

在这一假设的前提下，才产生了企业的愿景、使命、核心价值观以及经营管理的理念。

这两者共同作为价值标准而存在。

有了价值标准，才会据此形成企业所认可的运行机制以及相关的行为规范。它所体现出来的就是企业所奉行的一套规范体系、行为准则和制度。

那么大家依循着这些标准去行事，最终显现出来的就是每个人的行为、所展现出来的企业和个人形象、每个人的态度等等。

03

基于价值标准、规范体系和外显的文化，文化的体系图谱实际上就已经有了一个轮廓，最终落实下来的，就是文化的价值体系图。正如下图所展示的这样。

对应着上面讲到的文化三层次，可以从这张图里面很清晰的看到企业的使命、愿景、价值观、经营管理理念究竟是什么。

而当行为落地的时候，就存在着正负的行为表现。正向的企业所倡导，负向的企业所批评。

落地层里面有知信习行四个字，实际上这是思想改变的一套逻辑。

你只有先知道了，选择相信它，你才会去改变，让改变成为一种习惯，最终显现为你的行动。

04

为了让文化能够得以实施，企业所要做的就是，将企业特有的文化体系图给梳理出来。

它需要的是企业领导的智慧，依据企业的战略方向，有选择性的加以填充。

等到体系图出来了之后，文化的建设也就清晰可见了。

总体来说就一句话，针对每一个维度单独实施策略。

不要想着将所有文化揉在一起，虽然它们之间有关联，但是只有分开来加以处理，才能够起到事半功倍的效果。

比如我下面所提到的，针对不同的维度和不同的明细内容，怎么去实施文化落地行为。

当然，这里说的也很笼统，真正落地下来的时候，涉及到的内容肯定非常的细致，它与企业的结合非常之紧密。

因为每一个企业的文化不尽相同，这也就注定了文化在大的实施框架下面，一定存在着细小的区别。

亲爱的智慧职场hr小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@王胜会卷毛老师！我认为“打工也要有创业精神！”不知大家是否认同？！有没有这种感觉？我们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人物的影响和暗示！这就是罗森塔尔效应。

罗森塔尔效应（robertrosenthal effect），又称为“皮格马利翁效应”（pygmalion effect），也称为“期待效应”，由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。

“夸”就是激励，就是暗示。暗示在本质上就是指，人的情感和观念会不同程度地受到别人下意识的影响。

罗森塔尔的实验过程是这样的：1968年，罗森塔尔等人来到一所学校，随意（明确一下，真的是随意的，没有经过任何测试或筛选）从每班抽3名学生共18人写在了一张表格上，交给校长，并极其认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是高智商型人才。”

事过半年，罗森塔尔又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。

罗森塔尔效应给了我们这样一个启示：赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为，当一个人获得另一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了整个团队的支持，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力。后续尽力达到对方的期待，以避免对方失望，从而维持这种团队支持的连续性。

运用到创业团队的管理中，就要求hr引导ceo对其他“o”们和员工要投入感情、希望和特别的诱导，使coo、cto、cfo和员工得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如ceo在交办某一项任务时，不妨对接受任务的人这样说说：“我相信你一定能办好” “你会有办法的”…… 这样接受任务的人就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。

一个员工如果本身能力不是很行，但是经过激励后，能力就可能得以最大限度的发挥，挑战并完成看似不可能完成的任务，久而久之，反复锻炼，也就变成了某方面的行家。

hr要想用好“罗森塔尔效应”，并引导其他管理者“夸出来好员工”，更要懂得并共同学习激励管理的五个相结合：

（1）组织目标和个人目标相结合：在中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现和员工需要的要求。

（2）物质激励和相结合：物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主是企业的最佳选择。只有物质激励的激励方式是害人，而只有精神激励的激励方式是愚人，物质激励是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低经济价值、高名誉价值的奖励往往更能激发人的斗志。

（3）外激和内激相结合：外激，是指在工作之外得到的回报、奖赏、赞扬等外显现象，而内激，是通过从事工作本身得到的挑战性与成功感。

（4）正激励与负激励相结合：所谓正激励，就是对员工符合组织目标的期望行为进行奖励，使之强化和重复。所谓负激励，就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚，使之消退。

正激励应保持间断性，时间和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激励则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。正负激励都是必要的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

（5）日常激励与针对性激励相结合。激励的起点是满足员工的基本需要，这就是日常激励。但是，员工的需要又有因人而异、因时而异的部分，并且只有满足最迫切的需要（主导需要），其效价才高，其激励强度才大。必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

再次强调一下，针对物质激励和精神激励，两者的表现作用不同，物质激励是基础，精神激励是升华也是最能体现企业管理水平的最高境界。

其中，物质激励中薪酬激励机制是最常见的激励方式。薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激，使得员工个人采取某种积极行为，努力实现某种目标，从而提高劳动生产率的做法。物质激励的常见形式包括物品、奖金、补助、福利、股权、期权、带薪假等，这些因素的运用也要建立在企业相关业绩管理、考核制度的支持下才能得以有效运行。

精神激励是内在激励，是在精神方面的无形激励，与物质激励相比较精神激励不仅能为企业减少经济压力，而且能从根本上提升激励的内涵，更能体现出企业管理者的领导能力和企业的管理水平。

我们是一家建筑公司，公司建立也有十几年了，但是一直没有完善的行政和人事相关制度，老板这边也一直说很急很急，希望能尽快出制度，方便管理。但是在制度确定过程中，老板总是自然地把行政人事工作放在最后，每次跟老板去商量确定，老板都是会优先处理业务或者财务方面的事情，导致一拖再拖，一直没有确定下来，但是又经常的催我们要把制度出来，没有制度不方便管理。这种情况下，要怎么去推动老板确定行政人事制度并开展行政人事工作呢？

ps：老板是一个非常严谨、事无巨细的人

针对题主遇到的实际问题以及老板这样的习惯，我是这样思考的：

1、不着急

老板对人事提供的制度初稿不着急，一边又催人事快点出制度，而且还事无巨细的都要管。

对此，人事到底怎么办为好？

我认为，人事首先要保持一颗平常心，要习惯这样“黄地不急太尖急”的无用功，也就是，不管老板怎么催，只要没说明是什么制度或关于什么内容的解决，一概不去落实和准备，只是表面上答应得非常好，即使等老板来过问时，也可以直接说“原来提供给您的那么多制度，都是一拖再拖，也没有下文了”，一直这样下去，我们到底该准备还是不准备，就没有了主意。

比如：当一个人剥瓜子时，前五颗都是遇到霉烂而且没有仁儿的，要让他继续第六颗包括后面的，是不是太难了。

也就是说，人事需要适当在老板面前诉苦和装困难，反着说，就是不能一直这样惯着老板，或者说，如果一直拖着没下文，说明公司根本就不需要这些制度，又何苦来催人事呢。

2、踩准点

老板如果突然催着要制度，人事就要搞清楚“老板到底是需要什么制度，关于哪些内容，公司出现了什么情况不好处理”等。

也就是说，原来都不要这些制度，那么多事情不也照样处理下去了吗？现在突然要制度，人事肯定可以将所想到的原因一股脑的向老板抛去，不搞清楚背景和严重程度，甚至不故意给老板整点事情出来，他还以为可以随便随意让人事写一个制度，而且他还可以一直拖着不理不睬，哪来这么便宜的事情。

也就是说，只有当老板确实急得不得了，事情都整到他那里去，让他也非常犯难甚至被某些人指责时，人事才接招，着手拟一个制度草稿。

如果比较及时，最好是当天给老板过目，并催着他批准，因为时间过了，就没戏，甚至过了夜，老板的着急程度都会降低。

甚至可以说，如果这次不在今天批，还是那样一直拖，并且没有下文，今后弄制度的事情，人事真的不知道该怎么办了？况且，一个制度的实施和成熟，是需要时间的，是需要在实践中不断检验和完善的，哪有一下子就写得非常完善，因为各方面情况在不断变化，三五年后的事情，谁能在现在预测准确，所以，先解决有或无的问题，再在实践中遇到问题后反过来完善制度就行了，就是国家法律法规嘛，也是遵循这个做法和思路的啊。

3、列计划

人事可以对人事制度的出台拟一个计划，先出哪些，后出哪些，按照对老板要求的紧急程度来安排，然后用表格打印好，送给老板审核，老板有意见，就提出和修改，如果没意见，就让老板签字，人事照此实施。

这个计划的每个制度安排，都有目的、制度名称、拟稿人、审核人、批准人等，而且还有各自签名及日期要求。

这样做，就相当于主动出击，而不是按照老板东一下西一下的指挥去做制度，是从全局全盘的人事工作考虑，而且要思考制度之间的衔接、无矛盾。

当然，如果计划之外，老板有特别安排或要求，是可以插进来完成的，计划性与灵活性并存。

4、催冒火

老板一直催人事要制度，一旦人事提交了制度草稿给老板，那么，这个“催”就要倒过来了。

也就是，起初每天摧一次，大概一周过来，每天催两次，再过三五天，就要每天三次，都要直接到老板办公室去催，而且是当面催，不是通过老板秘书传话，不然显示不出人事对此事的重视程度。

如果找不到老板，不管他那个时候在干什么，电话直接打过去，可以先礼貌性的问候一两句，就直接步入主题要结果。

每催一次，老板怎么回答的，年月日时分秒都认真仔细的写在自己的工作笔记本上，只要有半个月的累积，下次再当面催的时候，就直接将前十五次催的情况展示在老板面前。

针对这样的老板，我认为，人事要发扬“把你催冒火”的精神，而且他只冒一次火还不行，没有这样的劲头，难以搞定“老板”。

也就是说，他催，你比他更能催，在某些方面，气势如果压过他，当然是“私自当面而不是对着大众哈”，他反而会服你或更重视你的事情。

如果在以上四个方面，功夫做到家的话，效果一定会有较大改观的，其实啊，遇到这种老板，就是比谁更有“耐性毅力和策略”，您说呢？

员工违反操作流程被公司辞退，合法吗

相信阅读此文的各位hr伙伴，肯定听说过员工严重违反规章制度，被公司直接辞退的，也听说过员工严重违反劳动纪律，被公司直接解除劳动关系的。那么各位hr伙伴，你们听说过员工违反公司的操作流程或操作细则，被公司直接辞退的吗？今天就和大家分享一下这个案例，也许大家会有疑问，员工违反操作流程被公司辞退，合法吗？到底合不合法，我们一起来看一下这个案例。

案例中的公司信息和员工个人信息均作隐藏处理，非真实信息。

王某某于2009年12月3日入职k公司，双方共签订三次劳动合同。签订期限为2009年12月3日至2014年12月2日的劳动合同约定王某某岗位为机修，工资3000元／月（基本工资960元／月），工作时间为八小时制；签订期限为2014年12月3日至2019年12月2日的劳动合同约定王某某岗位为机械工程师，所在岗位工资为9级5档，工资为8392元／月；签订期限为2019年12月3日至2022年12月2日的劳动合同约定王某某岗位为机械工程师，所在岗位工资为9级6档，工资为9652元／月，另约定加班计算基数为2480元／月。

 2020年5月30日，k公司在重庆铝业公司的2号加热炉发生生产事故。2020年9月23日，k公司就该事故对王某某及相关案外人李某某、孙某某进行谈话调查。谈话中，李某某称：“王工（即王某某，下同）建议找田工可以把炉子的阀门打开。”孙某某称：“王工提出预热箱温度上不去可以打开阀门。”王某某称：“2号加热炉和预热箱安装时是本人负责对接，年后使用时生产李某某提出预热箱温度上不来，李某某询问预热箱有缝会不会影响温度无法升高。有缝隙，会散热气，有影响，但主要是因为烟气经过助燃风的换热器，排烟烟气温度下降。

之后找到田某一起到炉子顶上查看设备阀门并告知结构、用途，建议如果想快速升温可以试一下加热时将1区2区的换热器旁通阀打开，但是打开旁通阀对烧嘴会有影响，需要解热炉厂家配合。” 王某某陈述其指导工作是否存在失误时表示：“在此次事故中的指导意见确实是缺乏考虑，两方面错误：一、对阀门打开后果欠缺考虑，没请工艺来跟踪评价；二、对阀门打开后，没有回访效果跟踪。对此次责任事故三个人都有责任，但是公司的流程制度也有缺失；工艺没有跟踪；新产品应该及时评审，如果能及时评审也不会造成后续更大损失。”关于阀门打开造成产品废料的因果关系，王某某认为：“打开阀门是会造成加热炉温度不均匀，以前没有考虑周全。”

2020年10月15日，k公司向王某某发出解除劳动合同通知函。该通知认定：因王某某多次工作失误，于2020年5月30日在重庆铝业公司2号加热炉处错误的指导生产操作手打开加热炉阀门，导致发生重大生产事故，造成损失260余万元。该行为符合k公司员工手册2.4.3.6条，按2.4.3条规定属于可以立即解除劳动合同的行为，k公司决定于2020年10月15日起解除与王某某的劳动合同。

2020年11月11日，王某某向劳动人事争议仲裁委员会申请劳动仲裁。王某某要求k公司支付：1.2019年10月1日至2020年10月1日期间休息日加班工资37，151元；2.2019年11月至2020年9月期间绩效奖金70，334元（6，394元／月＊11个月）；3．违法解除劳动合同赔偿金399，580.5元。王某某于2020年11月27日变更第1项请求金额为79，733.02元（2019年10月至2020年1月、2020年4月至8月期间每月分别休息日加班7天、9天、7天、4天、5天、8天、6天、4天、2天），并增加请求：4.2019年10月至2020年10月出差补助70，800元（236天＊300元／天）。

 该会于2020年11月20日依法受理，并于2021年1月22日作出裁决：1．k公司支付王某某2019年11月至2020年9月期间绩效奖金70，334元；2．k公司支付王某某2019年10月1日至2020年10月1日期间休息日加班工资差额38，249.43元；3．对王某某的其他请求不予支持。仲裁裁决书下达后，王某某对裁决书不服，诉至法院。

 另查明，k公司对上述事故批次的不合格品进行了处理，部分产品在客户接受的前提下作价格让步处理，部分产品作换货处理，销售给上海银轮热交换系统有限公司的部分遭致对方18万元的扣款处罚。在王某某于2016年5月5日签收的k公司的员工手册2.4.3条中规定：“……可以立即解除合同的行为……2.4.3.6给公司造成严重经济损失的（直接经济损失1（含）万元以上）……”。k公司在向王某某发出解除劳动合同通知函前，向工会征询了意见，工会同意k公司对王某某的处理。 一审法院认为：劳动者违反用人单位的规章制度的，用人单位可以解除劳动合同。劳动争议发生后，当事人对自己提出的主张有责任提出证据。

本案中，k公司主张因王某某错误指导生产操作手打开加热炉阀门，导致产品质量问题并造成损失，而解除了与王某某的劳动合同。王某某则认为其无指导生产错误的行为，k公司的损失与其无关。根据2020年9月23日关于重庆2号加热炉事故调查谈话记录，王某某本人及其他被谈话人均确认系王某某建议打开加热炉阀门，王某某亦承认其指导意见存在错误，并自认对此次事故负有一定的责任。因此，王某某关于其无指导错误的辩驳，一审法院不予采信。

k公司对事故批次的不合格品处理结果，根据k公司提交的证据显示，其直接经济损失已超过1万元。鉴于王某某对此次生产事故负有一定的责任，而其未能举证证明k公司对不合格品的处理与此次事故无关，故一审法院对k公司关于王某某的行为导致损失的主张予以支持。本案王某某的行为已构成员工手册中关于造成严重经济损失达到解除劳动合同的情形。

 k公司按照公司规章制度解除双方的劳动合同并无不当，因此，王某某要求k公司支付违法解除劳动合同赔偿金的请求，一审法院不予支持。 本案中，王某某、k公司均未对仲裁裁决的k公司支付王某某2019年11月至2020年9月期间绩效奖金70，334元、2019年10月1日至2020年10月1日期间休息日加班工资差额38，249.43元提起诉讼。经一审法院核实，王某某确认已经收到该两笔款项，故一审法院对此不再处理。 据此，一审法院于2021年6月30日判决：驳回王某某的诉讼请求。一审案件受理费减半收取计5元，由王某某负担。 

经审理查明，一审法院认定事实无误，本院予以确认。 二审中，王某某补充提供证据材料：《iatf16949汽车行业质量管理体系解读和实施》《iatf16949质量管理体系详解与案例文件汇编》文件，欲证明造成涉案损失系因k公司内部管理问题，该两份文件清楚写明组织应确保对不符合要求的输出进行识别和控制，k公司没有经过客户的批准，当产品制造过程与当前批准的不同时，组织在进一步加工之前应获得顾客授权，且k公司也没有符合相关规定的流程，系不合格的产品输出。 k公司对此发表质证意见：该两份证据材料与本案并无必然联系，涉案爆炸及损失的发生系因王某某的错误操作指导所致。

k公司亦补充提供证据材料：南方英特空调有限公司的质量索赔通知单一份，欲证明因加热炉事故的发生，仅该份索赔单即可表明k公司因此造成的直接损失远不止1万元，王某某的行为已造成公司严重经济损失。 王某某对此发表质证意见：真实性认可，关联性不认可，案外人公司索赔系k公司产品发货问题及管理问题，与其无关。本院认为，基于王某某对k公司补充证据的真实性不持异议，本院对该证据的真实性予以确认；另外关于王某某所提交证据材料的证明力，本院将在下文予以阐述。

二审谈话中，法：“实际上公司到底发生了多少损失？你觉得…”王某某：“据我所知大概也就是500，大概运了一炉、两炉…我在重庆上班的时候，也就是生产过两次…”法：“之后你在现场说了几句话之后他们就生产了两三次。” 王某某：“应该是两次。”法：“一炉是多少吨。”王某某：“大概是400吨左右。”k公司：“…正常情况下一般（生产）都是（原材料）铝卷…成品的话大概在2万多一吨。”上述由本案2021年12月24日音字转换文字记录予以佐证。 本院认为，现二审争议焦点为：k公司的解除行为是否违法，应否支付王某某违法解除劳动合同赔偿金。经查，经王某某签字确认的k公司《员工手册》中2.4.3.6条明确规定，k公司员工给公司造成严重经济损失的，k公司可立即解除与该劳动者的合同。涉案加热炉事故发生后王某某被k公司约谈，在“9月23号关于重庆2号加热炉事故调查谈话记录”中王某某称“2号加热炉和预热箱安装时是本人负责对接…”，以及调查人问“你认为你的指导是不是欠缺考虑，存在失误？”

时王某某称“在此次事故中的指导意见确实是缺乏考虑…对阀门打开后果欠缺考虑”“打开阀门是会造成加热炉温度不均匀，以前没有考虑周全”等回复内容，结合本案庭审中王某某自认给出了“打开加热炉阀门”的操作建议，可知王某某确实存在对涉案加热炉错误指导生产操作的行为，王某某二审中虽欲举证主张事故发生系公司内部流程管理的原因，但其提供的iatf16949质量管理体系解读文件系出版书籍，并不能据此直接反映出涉案事故发生的原因，王某某所述仅系个人分析判断，亦不能达到其证明目的，故对此本院难以采信。 另外，根据k公司提交的损失材料清单、电子邮件往来记录、会议记录、不合格品报告、案外人公司对应期间的索赔单等证据材料，并结合双方庭审中的陈述意见，本院认为，k公司主张因打开阀门导致的加热炉事故给k公司后续带来了严重经济损失，具有高度盖然性，应予以采纳。

据此，一审法院认定k公司按照公司规章制度解除双方的劳动合同并无不当，k公司不应支付王某某违法解除劳动合同赔偿金，并无不当，本院予以认同。 综上所述，王某某的上诉请求，缺乏依据，难以支持；一审判决并无不当，应予维持。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十七条第一款第一项规定，判决如下：驳回上诉，维持原判。

根据这个案例，我们可以知晓，企业的规章制度拟订、操作流程规定都必须要有，如果没有的话，企业辞退员工可能就会变得不合法，这个案例比较特殊，是涉及到锅炉操作规范性问题，因为锅炉操作不当，会导致压力变更出现爆炸现象。所以法院法官审理这个案件的时候，也是考虑到了设备的特殊性，这个案例仅供大家参考！

    在前面几篇文章，我们分别对disc的d型、i型、s型的行为风格进行了详细的解析（感兴趣的伙伴，可从本系列文章的第一篇开始阅读，也可点击订阅课程《知己解彼-disc行为风格测验实战案例解析》，或者关注我）。那这一篇文章呢，我们来对disc的最后一种类型-c型的行为风格特质进行解读。

关于c型的行为风格特质解读的内容，其实还是蛮多的。在《知己解彼-disc行为风格测验系列文章3》的文章里，我们讲过：“c型，是比较谨慎的，是一个思考者；做事呢，谨小慎微、如履薄冰；再者就是有规有矩，从来都是循规蹈矩，从来都不会去逾越规矩。”。所以，我们对c型已经有一个大概的了解。

好！我们来看这样一张折线图。

当然，这也是我们将被测人的测验结果标识在图上的，然后用线相连。

在这里，我们看到:

这张折线图的最高点，在哪里呢？在c区间范围内。所以，被测人属于什么类型呢？c型。

c型呢，总希望目标是完美的、有序的、精确的。

然后呢，他们恐惧被别人批评，也怕违背标准、改变程序。

整体来说，c型人对自己和他人，要求都是比较高的，可以说是近于苛刻的。

由于他们思路清晰，只要知道正确的方向是怎样的？他们就能够受到激励。因此，他们喜欢规矩和秩序。所以，他们遵守纪律，讲规则，自制力也比较强。

然后呢，凡是都讲求细节，且维持高标准，不管做什么都要求完美。

这类人，从就业的层面而言，他们是杰出的设计师、会计师、程式设计师及脑部外科医师。如果你是向他们销售产品，你要先试着从他们「挑剔」的角度看看你的产品是否有问题，而且要比竞争对手抢先一步。在饮食方面，他会详读所有的标签，而且熟知：比如食物中蛋白质、脂肪和碳水化合物的比例。然后呢，生活中他们喜欢精打细算，除非厨房用具省钱且坚固，否则他们是不会买的。

接来下，我们来具体了解一下c型。

c型，它代表一种什么？代表组织、细节，代表事实、代表准确和精准。

像这种人，他适合干什么？干这个木工、干车工、干这个技术活，对吧？因为他要求的是一些细节的东西，要求的是一个客观的事实，要求的是准确和精准，具有打破砂锅问到底的这种精神。

所以，他是一个什么？是一个思考者，他讲究条理，追求卓越，他老是在想一些问题。比如说，我们公司里面有一些研发工程师，他们经常什么？低着头走路。然后走路时，手里比划着一些东西，对吧？这个都是什么？这个项目上有个数据怎么弄？那个东西怎么设计？他老是在想，一直在思考。

比如像微信创始人张小龙先生，他就是c型行为风格的一个代表，他的要求就是准确的、精准的、精细的，对吧？很多技术人员，其实都是类似c型的行为风格。

所以，我们在招聘时，还是得用disc测一下这个人到底适不适合做这个工作？

比如做销售的，如果他是c型，那就可能不太合适了，对吧？因为他做起来会有点别扭。

如果是d型行为风格的人，去做技术岗位，有时就容易与我们所谓的甲方爸爸吵架，对吧？比如甲方说：“这个东西你去改一下呗！你改一下，我看看是什么效果？”。然后这个技术人员就去改一下。改完之后呢，甲方又说：“这个还不行，你再帮我改一下”。然后这个时候，这个技术人员又去改了一下。然后，甲方第三次的时候呢，又说：“还是不行！这样，你再改回最原始的那个版本，我再看看吧”。这时呢，这个技术人员就爆发了，对吧？是听你的，还是听我的？听我的，这样就可以了，对吧？这样的情况下，就容易被那个甲方投诉。

但如果这个技术人员是c型行为风格的人，他就能够忍受甲方的这个无理取闹，忍受甲方一遍又一遍的这个更改要求。所以，c型是适合做这些技术性的活，c型也很容易取得成功，因为他们更专注，然后更加有判断力，更加尊重数据和事实。

我们来看一下c型的关键词是什么？

第一、他们喜欢书面沟通。你给我说没有用，你把他写成文件给我，这样更为正式，更为清晰；然后他们关注操作细节，如果你要我做事，你必须具体一些，必须细化一些，这个地方是不是不应该这样？是不是应该修改一下？然后他们做事井井有条，说话做事有条有理；但是，他们可能抓不到关键，因为他们抓住细节不放，可能就导致未关注重点的地方。

第二、他们做事是比较有耐心的。也就是严谨的、谨慎的，而且特别要求精准，同时也很讲究纪律，自制力比较强，他们不会去破坏规则，一向是循规蹈矩的。

第三、他们喜欢有规律地做事。不喜欢被打乱次序，看重事实、看重制度、看重专业、看重系统化工作，追求高标准。

第四、他们最为多虑。不会轻易表达想法和观点，除非到了非表达自己想法和观点时。

第五、他们不发号施令，服从的是事情，不是人。做事情的话，也是有尊严的。就是你是甲方，虽然说你出钱了，但不代表我必须听你的。但是，作为甲方假设你的专业性比我还强，比如说你是搞平面设计的，然后你告诉我：“这个东西该怎么画？怎么画？”，我一看，比我画的要好很多。这个时候，我就相当佩服你。

假设你这个指手画脚的甲方，你的专业性还不如我，我就可能会看不起你，对吧？下一次，我就不听你的。所以，他们服从的是什么？是你的专业性，是一件事情，不是你这个出钱不出钱的这个人，他服从的是自己而不是别人。有的时候呢，他只有在专业性不如别人的时候呢，才听别人的。

第六、他们说话死板，但具有逻辑性，有较强的分析力。就是说话没有感情在里面，没有情绪在里面，平平淡淡的，听起来不活跃生动。但是，他们的话语具有一定的逻辑性，他们也有较强的分析能力。

第七、他们是服从度高者，在传统的归类中不过是个『以规则为导向』的人。以什么为规则呢？就是他们的专业程度。比如说，我是学技术的，那就是以我的技术标准为规则；我是学平面设计的，那就以我的专业度为标准；我是做管理的，我就以我的管理要求为标准；我是一个原则性比较强的人，那我就以我的原则为标准。

当然，守规矩只是他们的一个特征之一。

他们还有两个特征：控制和被动两股力量，对吧？这使得c型行为风格比较复杂。

事实上，c型的服从度可能是disc四种类型中的最复杂的一种变量。就是c型这种人是什么？他是一个变量，他有可能变成什么？有可能变成支配型，有可能变成影响型，也可能变成稳健型。

比如我们说一个技术研发人员，他晋升到技术经理之后，他可能就不再从事这个一线的研发和开发的工作了。那这个手底下就管着10多号人。每天的话，就是开会和安排工作，对吧？这时，强调的是支配别人的一个快感，慢慢他就变成了d型行为风格的一个人。

还有就是他变成了那个技术经理之后，他就需要与各个部门去沟通，在沟通的过程中他发现沟通这件事情也很快乐，然后就变成了一个i型行为风格的人。

还有一些情况，就是他变成了什么？稳健型的，对吧？就是他就变成了s型的人（也就是助理型的人），就是天天跟着这个技术总监去谈项目。然后，可能直接向技术总监去提这个咨询的一些意见。

所以c型，它的另外一个特点就是：它是一个容易转变的行为风格类型，也是一个变量型的行为风格类型。

那除了这个技术人员外，还有哪些岗位的人是我们认为比较典型的c型呢？其实，c型的人比较多。不过正是因为它转变很大。所以，我们要找到原始的c型的人，其实是不多的。那一般公司里面呢，比如技术人员、研发人员、it工程师，对吧？这些编写代码的同事们都是什么？c型的会比较多一点。

好！如果用一句话概括c型人的特点，我觉得有一句话最为贴切，就是：“凡事预则立，不预则废”。这是c型呢，大家要掌握它的一些特征。

好！这一篇文章就到这里！下一篇文章，我们将聊到c型人平时表现出来的眼神、面部常见表情、语言标志、口头禅、肢体常见动作、衣着风格等等。

请大家继续关注本系列文章（后面干货满满，大家可以关注我，也可留言互动哦！）。

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