【案例解析】事业部半年内换了多位hrbp，hr该怎么办？-pg电子游戏官网官方网站

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、确认详细的需求：

       看到题主的题目，我也要替题主emo了，某事业部连续更换了4位在试用期的hrbp这问题到底出在哪里了？

       其实，题主你问我，我也是不知道的——毕竟我不是当事人。那题主可能会问了：“那您说怎么办？是不是就没办法了？”

       那肯定不是，谁是知道真正答案的人呢？只有你的“内部客户”——hrbp的使用者——也就是出现“连续退人”问题的事业部。

       作为集团负责招聘的人力，要首先树立“内部客户”思维，你的专业展现对象不仅仅是你的上级，最主要的是在实际工作中与你打交道的各位“内部客户”，只有通过你的专业来为各个“内部客户”解决遇到的问题，提供专业到位的解决问题方案，你才能有效积累有效工作经验、形成自己真正的核心竞争力。

       分享完树立“内部客户”思维的重要性，那接下来，我就要跟题主分享如何找“内部客户”确认详细的需求。

        给题主分享一个我曾经遇到的实际例子：在我们北京办公室招聘会计之前，我找到财务总监，确认财务部在最关注的要点是什么。

        财务总监：“carol，像教育经历、工作经验都是我们可以在面试中验证的，即使不能全部验证，也能验证个80%，但是，这候选人如果被聘用之后，来了能不能做这份工作才是最重要的，还不是做得好做不好的问题，而是能不能做的问题。”

       我：“嗯，我明白了，这个其实人力资源部是不能解决的，不过对咱们财务部是比较容易解决的。”

       财务总监：“你这有什么方案？”

       我：“很简单，咱们财务部可以根据实际情况出一套笔试题，人力资源部初试的时候就发给候选人做，如果通过人力的初面，那财务部可以根据笔试及初面情况决定入围财务部复试的候选人名单，你看这个方案和流程是否可以？”

       财务总监：“这好像增加了您的工作量。”

       我：“没什么，我们都是为了共同目标——找到来之能战、战之能胜的候选人。”

       那之后我们很快就找到了合适的候选人入职。

       tips：题主完全可以去找到事业部具体的用人领导沟通一下‘’连续更换了4位在试用期的hrbp”问题到底出在哪里？只有找准问题、明确用人部门的真正需求，题主才有可能给出精准的pg电子试玩链接的解决方案。

二、复盘列席查问题：

       出现题主遇到的这种情况除了第一部分用人需求没有明确这个可能的原因之外，还有一个可能性就是事业部的面试官不会面试！

        这个原因真的不是“危言耸听”，毕竟招聘面试并不是业务部门的专业范畴，他们没有接受过相关的训练、培训、知识，对如何正确开展面试很可能一无所知——有且仅有的一点点面试相关知识很可能来源于他们仅有的一点点的被面试的经历。

        题主可能会说了：“这帽子扣得有点严重了吧？怎么可能事业部领导们不会面试？”

        你别不以为然，事实真相还真有可能这样，如何验证呢？有两个途径，一个途径是通过事业部面试官的履历及管理经验来了解，另一个就是题主去找事业部领导了解需求的时候首先对面试进行的复盘。

        面试官的履历及管理经验的了解只能获取比较刻板的印象，不一定准确，题主去找事业部领导了解需求时进行的复盘才是重头戏，那如何展开复盘呢？

       可以通过如下话术来展开，比如问对方：

       1、您平常跟候选人面试通常用时多久？

       2、通常您的面试分几个部分进行？

       3、您通常问候选人什么样的问题？   

       4、您认为hrbp最重要的是哪方面的能力？

       5、您是通过何种问题组合来对候选人的这方面能力加以验证的？

       以上问题供题主参考，如果事业部的领导以时间有限为由不配合你的复盘怎么办？很简单，你可以提出这样的一个要求：“这样吧，为了更快地帮事业部找到适合的hrbp，我能列席您今后的复试向您进行学习吗？”

        一般情况下，虚心学习的机会领导们还是愿意给的，况且是戴着“更快地邦事业部找到适合的hrbp”这个“帽子”的列席学习。

       相信题主列席过几次事业部的复试，一定会发现面试中的问题出在哪里。

       如果真的发现是面试官的面试技巧、经验有问题而导致的选人有问题，那给到题主的pg电子试玩链接的解决方案就非常简单了——有针对性地对面试官进行面试技巧培训即可——面试培训一定是有针对性的。

       tips：建议题主通过查询事业部面试官履历、与事业部面试官复盘、列席事业部复试的形式来确认是否问题出在“事业部面试官不会面试”上面，如果确认问题出在这里，那就要把有针对性的招聘培训安排上，直接有效解决“外行人不会面试”这个bug。

三、面试中明确分工：

        为什么很多做招聘的同行花费了很多时间，把人招到了，入了职——最后还面临“人没招对”的锅——员工绩效不好，hr没招对人；员工态度不好，hr没招对人；员工不能干，hr没招对人。。。。。。真是说起来是一把辛酸泪，闻者伤心、见者动容，善良的hr在招人以前，自以为是为业务部门前进道路上填上了坑，没想到自己成为了在坑底的那个人！有这样经历的同行们，在午夜梦回之时会把银牙咬碎，暗道：“这些业务部门的人的良心不会痛吗？”

        唉，要我说，人家业务部门没做错啊！错就错在人力在招聘之前就没把不同部门在招聘这件事的分工说清楚、讲明白！

        延续本文第一部分的案例，回到我们此前公司招募会计这件事上，题主可以看一下我跟财务总监的对话——     我：“嗯，我明白了，这个其实人力资源部是不能解决的，不过对咱们财务部是比较容易解决的。”

       财务总监：“你这有什么方案？”

        其实在这两句对话中间，我省略了明确分工的几句话，完整的对话如下。

         我：“嗯，我明白了，这个其实人力资源部是不能解决的，不过对咱们财务部是比较容易解决的。”

       财务总监：“那你们人力负责招聘的都没办法，怎么反而是财务部容易解决？这不符合逻辑啊？”

        我：“没错，招聘工作是我们人力资源部来负责，不过我们在整个招聘流程中充其量是个组织者及初试的负责人，在初试中，我们只能对候选人的相关教育背景、工作经验的真伪进行初步验证，至于候选人来了能不能干、会不会干，我们人力资源部还真不具备这个能力。”

       财务总监：“哦，你这样一说我就明白了，就是说业务方面的问题在贵部初试是不涉及的?”

       我：“那是自然，这部分只能由用人部门来把关。当然，候选人如果入职之后，贵部说这个人干不了，认为是人力部门的责任，这肯定我们部门是不认的——我们也没那个专业性呀！毕竟是财务部用人。”

       财务总监：“你这有什么方案？”

        接下来就是我在第一部分提供方案的那部分内容了。上述对话就是我跟财务总监明确人力资源部、财务部在会计职位招聘中的分工的对话，我把该说的都说了，也把该“掐的头”都“掐”了，如果人的财务专业有问题，那“锅”还会在人力资源部头上吗？那铁定不会，对吧？

         跟财务总监沟通招聘需求时我会说一遍分工，跟其他部门和团队沟通招聘需求的时候，同样的话我也会重复一遍，这样做的好处有二：一是明确分工，避免业务部门的“甩锅”可能性，二是让业务部门负起该负的责任来。

       tips：招聘开展之前人力资源部跟业务部门之间一定要明确好分工，这样做的好处一是明确分工，避免业务部门的“甩锅”可能性，二是让业务部门负起该负的责任来。

        tips:确认真实原因是关键，只有把原因确认清楚了，那相当于成功了一半，接下来的pg电子试玩链接的解决方案在文中都有涉及，仅供题主参考选用。

查看原文

       看完案例描述，笔者只想说，楼主企业招聘面试流程、转正流程、辞退流程、公司干预得太少了，怎么从面试到录用到转正到辞退，全程都由事业部一手把控呢？再说事业部说辞退就辞退啊？辞退的理由在哪里？达不到要求的证据在哪里？

其次人员这样频繁的辞退更换，造成的成本只由公司承担，相信笔者，不管是招聘官还是用人部门会毫无顾忌的继续这种操作下去，到时候造成损失的是公司。

针对今天案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

 笔者建议楼主先要调查一下造成今天的这种局面到底是谁的原因？可以从自身的工作进行分析，然后接着分析用人部门，只有这样，你才能找到问题所在？才能找到pg电子试玩链接的解决方案。

那么如何做呢？

第一步；先从自身身上找原因

下面结合招聘高手总结的经验，来分析一下自己吧

包括以下工作

一、招聘官如何实现高绩效招聘？

想要解决这个问题，招聘官就要学会评估绩效、分析绩效、优化招聘。

所以、每次招聘工作结束后，招聘官应该对此次招聘效果做一次全面、深入、科学的评估。

因为、招聘效果评估能让招聘官明确地知道是否达成了招聘目的，招聘渠道是否合适，招聘周期安排是否合理，所录用的新员工实际工作表现如何……明确这些问题可以帮助招聘官不断改进招聘流程和方法，进而提高招聘效率。

那么、一次合理的、科学的招聘效果评估主要从哪几方面入手呢？

 1、招聘周期：

招聘周期是指招到招聘岗位所需人才的时间。招聘周期越短，说明招聘官的工作效率越高。

每次招聘hrbp使用多长时间？

 2、用人部门的满意度：

     主要体现在两个方面：招聘工作的效率和招聘员工的质量。“质量”，主要体现在员工与岗位的契合度、工作态度和能力等。用人部门不满意，是因为员工的质量还是员工的工作效率？

3、招聘成功率：

       是指实际成功录用的人数与面试人数的比例。招聘成功率主要受两个因素的影响：一个是企业的知名度，另一个是适合企业的招聘渠道。

前者招聘官无法改变，但后者可以，因此，为了提升招聘成功率，招聘官一定要选择适合企业的招聘渠道。

4、招聘达成率：

     是指实际到岗人数与计划招聘人数的比例，主要通过3个指标来呈现。

第一个指标，人均招聘费用。

人均招聘费用=总费用/实际录用人员数×100%。该指标数值越小，说明平均费用越少，招聘工作越到位。

第二个指标，员工录用率。

员工录用率=录用人数/应聘人数×100%。该指标越小，说明被录用者素质可能越高。

第三个指标，应聘者比率。

应聘者比率=应聘人数/计划招聘人数×100%。该指标反映招聘信息的发布效果，指标越大说明信息发布效果越好。

招聘官的工作价值就体现在招聘达成率上。

 5、招聘成本：是指招聘一个职位所花费的费用。招聘成本包含显性成本和隐性成本。

显性成本：看得见摸得着，主要包括招聘广告费用、内外部推荐奖金、背景调查费用等。

隐性成本：是指非直接支出的成本，主要包括人员不合适的替换、员工的沟通、内部协商等成本。招聘hrbp花了多少招聘成本？

二、导致招聘绩效不高的原因。

招聘绩效不高，主要体现在两个方面：一方面是招聘效率不高，另一方面是招聘质量不高。因此，招聘效率和招聘质量是招聘官必须认真思考的问题。

1、导致招聘效率不高的原因有以下几点。

第一点，招聘过于死板

      楼主是不是 只会按照用人部门的岗位说明书搜寻简历并安排面试，结果用人部门要么觉得求职者经验不行，要么觉得学历不达标。当你问他到底需要什么样的人的时候，他自己也说不清楚。所以，不要太执着于岗位说明书，要学会灵活应对。

第二点，招聘官对招聘的岗位不熟悉

   作为招聘官，要为用人部门选拔合适的人才，就必须了解其工作情况、岗位职责、行业基本常识。如果我们能够了解行业、职位的一些基本常识、面试的要素等，就会节省很多时间，大大提高效率。

第三点，把控参与度

      在面试、录用过程中，是不是提供多个候选人供用人部门选择？如果提供过多，用人部门会看花眼。而且面试得多了，总以为还会有更好的。这不仅会增加你的工作量，而且会严重降低招聘效率。所以，当用人部门觉得候选人还可以的时候，你就不用画蛇添足再推荐，而是要赶紧确定入职意向、谈薪酬、办理入职。

第四点，没有及时回复，及时跟进

     如果招聘官收到简历时正在忙，一定要记得及时回复，及时跟进，因为与求职者联系的招聘官不止你一个。招聘进展得顺利与否有多方面的原因，但是效率绝对是关键因素。

招聘效率更多体现的是招聘官的工作成果和能力，而招聘质量才是招聘成功的重要体现。

招聘质量，是指人才与岗位、企业的匹配度。匹配的精准度越高，招聘质量越好。

2、导致招聘质量不高的原因有以下几点

第一点，没有深刻理解用人部门的需求

接到招聘申请就去招聘，没有和用人部门深度交流，不了解用人部门的工作流程、要求，这些都是影响招聘质量的关键因素。

第二点，没有做好面试评估和背景调查

在面试时，有没有相关评估工具？面试的时候有没有很好地做评估，有没有做背景调查？如果没有，就会导致被录用者面试前与面试后的差别很大，这也是精准度不高的一个原因。

第三点，没有了解用人部门的关键词

例如，有的岗位强调技术，有的岗位强调人际关系，有的岗位强调大平台的工作经历等。只有掌握用人部门的关键词，才能精准锁定人才。

第四点，没有了解求职者与公司的发展规划

每个人都有自己的追求，如果一个求职者期望做管理者，而公司在未来几年内提供的都是基层岗位，那么即使这个人很适合也不能录用。

所以、招聘官要熟悉并了解公司的业务、发展模式，深知公司的发展战略。其次，不要停止招聘，岗位及时更新、及时发布。最后，以同等或高于现有人员的能力和水平做好人员储备。 

第二步：针对性解决目前的问题

      当楼主进行以上分析以后，你大概明白到底是自己的招聘出了问题，还是用人部门出了问题。如果是用人部门的问题，不妨把招聘流程和入职流程、转正流程、辞退流程重新梳理一下，如果有必要的话，把用人部门负责人的绩效考核指标修改一下，增加一项“人员流失率”。

总之，整个过程要有人事部参与、集团公司参与，而不是从头到尾都由事业部自己在操控，其次，人员流失造成的成本，也需要分摊到用人部门负责人身上，只有这样，才能起到控制作用。

打比方：招聘流程：招聘专员初试---集团人事总监复试--事业部人事部负责人复试--用人部门负责人复试--合格录用

这里记住，全程都必须有面试评价表，上面要清晰记录面试官的面试评语，给出录用的依据。其次与部门负责人沟通清楚，制定出岗位胜任录用条件，这份文件是员工入职时需要签订的，如果后面用人部门做出辞退，那么对照此份文件，提交相关证据，才能辞退。

入职流程、转正流程、辞退流程，楼主结合自家企业实际情况，看哪些不合理的，进行相应修改即可。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

优秀的hr，得先是一位咨询师！

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为hr及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着hr共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

换了4位hrbp，而且辞退理由都是达不到要求，这不得不重视。

所以需要对这整个事情进行诊断分析。

1、从事情层面来分析

既然达不到要求，需要先界定是哪些方面达不到要求？

是试用期员工的态度方面？业绩方面？还是文化方面还是什么？

这个要求是依据什么来考核评估的？也就是这个岗位的要求是什么？

是依据岗位职责？是岗位绩效考核指标？还是其直接上级或部门领导的主观的定性？

如果是岗位职责或岗位绩效考核指标，那这些指标的设定对于试用期员工是否合理？

就比如让新来的hrbp在试用期2个月招聘几百人，但业务又不给支持，公司预算也不足，也就是布置一些不太合理的工作任务。

通过简单粗暴的换人肯定是无法解决问题的。

2、从人的层面来分析

是谁能对这个岗位有最终的辞退权。

是岗位的直接上级做出的决定，还是该部门或事业部的负责人？

一般事业部的hrbp会有两条线的汇报对象，一个是事业部的hrbp leader，还有一个是事业部的业务老大。

是前者觉得这个人不行，还是业务老大觉得这个人不行。

一般来说，业务老大觉得人不行的可能性比较大。

那就需要和业务老大沟通，为什么这4个hrbp都不行？

为什么面试的时候你觉得行，但入职以后就不行呢？试用的过程中新员工的哪些具体的行为表现是不符合岗位的要求？

让他们给出具体的案例来帮助我们去评估是否合理，以及从中发现问题所在。

3、被辞退员工的访谈

要访谈这四位hrbp，既然是辞退，肯定是要和对方沟通的，给出明确的辞退理由的。

员工是否认同公司界定的达不到要求的说法，员工的反馈是什么？

如果员工基本认同自己达不到要求，那主要问题存在于招聘环节。

招聘环节，面试官没有将这个岗位实际的挑战、工作的难点以及典型的问题与候选人去进行沟通，而是轻描淡写的面试了一下基本情况，或被候选人外在的冰山上的一些亮点而做出录用的决定。

导致入职之后，实际能力和岗位根本不匹配，无法胜任岗位，自然不得不辞退。

但如果被辞退员工完全不认同公司的做法，不认为自己不能胜任，那就和事业部内部的管理有关。

和哪些管理有关呢？

一个是岗位职责、绩效考核目标不一致有关。

也就是新人理解这个岗位是a-b-c的工作事项和等级3级的要求，但其直接上级或业务老大对这个岗位的定位是a-b-c-d-e的工作事项和5级的要求。

这就会出现什么情况呢？

员工觉得自己做的可以了，但老大却觉得员工并没有积极工作，工作的投入度不够，以及对自己要求低，根本就没有达到自己的期望。

其实是在员工入职后就没有与员工深入沟通并双方统一共识过其岗位职责和岗位目标。

包括试用期的评估标准是什么？员工可能也是含糊不清。

甚至公司没有这个岗位的试用期评估标准，评估人只能以自己的主观来判断这个人是适合的还是不适合的。

这都会造成员工对于自己的胜任认知和其上级对他的胜任认知完全不同。

所以，需要访谈和了解下被辞退员工的反馈，看看到底是员工的问题更多，还是公司的问题更多。

当然判断的依据不是他们说了什么，而是他们是怎么说的？

有哪些具体的数据可以证明？有哪些具体的行为案例可以证明？

综上。

如果是事情层面：

也就是工作的难度和挑战超出了新人的接受度，新人没法胜任，除了正常的不合适的劝退之外，还有一些是招聘环节的问题。

即在面试环节将岗位实际的工作内容、要接手的工作任务、以及要面临的挑战和候选人沟通到位。

来挑选真正能否胜任岗位的候选人。

如果是人的层面：

需要先和被辞退员工访谈，以及和业务负责人沟通。

综合两边的信息，看看更多是员工的问题还是公司管理的问题。

如果是前者，那就去优化招聘。

如果是后者，就需要提升管理者的管理方式和管理水平。

可通过增加业务负责人的人力考核指标，比如人员满编率、人员流失率等。

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hrbp需要具备哪些能力才能胜任？

我们招聘经理在招聘的时候，有没有对这些所谓的“hrbp”进行业务的审核？很多hr招聘经理都有这个怪毛病，就像本期案例中一样，候选人都是项目部门决定录用的，然后又没有过试用期，就被辞退了，最后又要求招聘经理重新负责招聘，其实招聘与项目部门都犯了一个严重的错误，就是“机会主义”和“投机主义”。

这个是什么心态呢？就是先招进来用了看看吧？这种思维在中小民营企业老板身上非常普遍，老板的想法就是再招不到更适合、更优秀的人才的前提下，就是选择先招进来用了看看？如果用了，不合适的话，再辞退掉，再重新招聘。本期案例，就是这种特征！

如果说要追究责任的话，这家公司的招聘经理或招聘主管也是一个根本不懂业务的人，如果不懂业务的话，招不到合适的人，也纯属正常了！

责任的话，我们就不用追究那么多了，还是一起看看hrbp需要哪些“软”实力吧？

首先，hrbp要有建立信任的能力。

一个人，一个部门，一个领导，一个新同事，你hrbp怎么建立起别人对你的信任，这个是关键。如果我们在招聘过程中，不能识别这个hrbp是否具备这个能力，那么进来上班的话，肯定会有问题的。

一般来说，无论是hr还是其他部门的员工，若想要完成所有的工作内容，首先需要建立起双方的信任体系，让对方愿意出于信任的缘故，从而按照hr的说法改变工作方式等等。

同时hrbp还需要根据业务开展的问题以及销售的业务思考问题等等，作出比较合适的改变，而双方的信任值在其中能够起到的作用是非常大的，所以骏宝管家建议hr在成为hrbp之前，与同事之间建立起深厚的信任，这样就可以比较好的转型。

其次，具备提高别人工作能力的“能力”。

感觉这句话是不是怪怪的？其实一点都不怪，因为hrbp的工作核心就是业务，不是称呼你业务伙伴吗？

如果大家学习过词语的重点意义，就该知道hrbp里面，bp是核心，hr仅仅是一个定语罢了。

不同员工的能力不同，而提高员工的能力就成为了hrbp重要工作之一，若hr并不具备为员工提高能力的技能，那么想要转型成为hrbp就会“难上加难”。

因此hr想要成为hrbp，首先具备提升工作能力的技能，其次则是根据企业和用人部门的决定或者是规划再行动。

也就是说，如果你是hrbp的话，不具备这项能力，人家业务部门要你干什么呢？

但是，往往hrbp在方面的能力是严重缺乏的，要想提升一个能力差的员工的工作“能力”，谈何容易？

如果大家做过hr的培训工作，就该知道，要将一个末位的人，经过训练，然后达到“中游”水平的员工，这个压力还是很大的。

所以，笔者认为项目部门将hrbp辞退，笔者认为纯属正常，一点也不奇怪！

其它能力这里就不做介绍了，hrbp必须要具备这两个核心能力，其实我们招聘专员或经理要搞清楚，市场上的真正hrbp如果不是同行业挖过来的，非同行业的hrbp，建议你还是不要招聘进来了，即便面试通过了，进来后，肯定还是被辞退。

因此，我们招聘经理必须在有限的人才画像里面，去选择有限的人才，实在不行的话，就内部选拔吧，不要外聘了！外聘的人，如果不了解你公司的业务，基本上都是“零”效果。

故，hrbp需要具备哪些能力才能胜任？我们必须真正地了解，不了解，就不要责怪项目部门的随意性了！

      bp被辞退，谁的问题，应该两者都有问题，尤其是连续4个hrbp都没能顺利过试用期，在我看来，在第二个被辞退，试用期未过就需要分析原因，而不是等到第四个才想起来分析原因。作为hr我觉得应该从以下几点分析：

     1、找到hrbp试用期未过的原因。哪些原因导致人员被辞退，毕竟未过试用期肯定是有必然的原因，所以对于招聘人员不知所以然的情况下，贸然再去招聘，肯定还会面临同样的问题，问题只会恶循环。招聘人员要与事业部沟通，了解清楚具体什么原因，只有这样才能为下次招聘做准备，了解清楚事业部负责人的需求，做好人才画像，与部门负责人商定清楚。

     2、确定是否需要招聘此岗位。与用人部门、集团hrvp沟通确定是否需要设定此岗位，毕竟不停的替换人员，对于后期招聘也会有一定影响。做好组织诊断，分析清楚对于此岗位的真正需求，是需要事务性的hrbp、管理性的hrbp、还是战略hrbp。

     3、组织权限及管理权限的设定。按照人力三支柱模型，分为hrbp、coe、ssc，hrbp属于人力资源业务pg电子游戏官网官方网站的合作伙伴，对于其归属应该需要重新界定，完全由事业部负责人评估和决定，从某种程度上来讲脱离了hr队伍，对于管理上来讲已经脱离组织。按照组织管理来讲，应该分为直接管理和虚线管理，所以对于hrbp的招聘应该hrvp和事业部负责人共同决定，试用期转正可以按照用人部门60%的决定权，hrvp拥有40%决定权，面试录用由hrvp和事业部共同决定，不能由一方决定去留，权利要分散。

      4、hr要对hrbp进行辅导。脱离hr队伍，独自在事业部，其实是孤立无援的，作为hr部门的同事，要定期与其互动沟通，帮助其熟悉公司，了解公司的文化，甚至要避免帮他入坑，毕竟对于新加入的同事，难免会有人挖坑，再其不了解的情况下，有可能被黑锅，所以hr部门同事要帮助其渡过试用期，对于刚加入的新人，可以让其在hr部门学习之后，在正式的安排下放到事业部，而不是一开始就直接到事业部工作。

      5、hr部门可以选择现有的hr转岗成为hrbp，毕竟已经招聘4名新人未过试用期，说明公司的文化土壤很难让新人融入，对于公司原有的老人，事业部应该会给几分薄面，而且员工的hr已经熟知公司的情况，也有可能对于事业部的情况比较了解，做起事来更能得心应手。

      看了今天这个话题案例所描述的现象，其实在很多公司都是会存在的，那就是明明是用人部门自己选择的候选人，然而在工作过程中发现并不是自己想要的，但最后却将锅甩给招聘hr（其实并不算背锅，招聘hr也有不可推卸的责任）。

      有些人可能会从怎么做好hrbp，怎么深入了解业务、和业务链接，为业务部门带来赋能和价值的角度来阐述今天这个话题，这样可能就有点跑题了，因为文中的这位小伙伴问的是，对于用人部门招人不准的问题，他作为hr应该怎么办，而不是作为hrbp应该怎么和业务部门配合链接的问题。

      其实这个现象这个跟你招的是什么岗位无关，并不是只有案例中的hrbp这样的岗位才有这种现象，只要不懂怎么招聘，所有岗位都会出现这样的情况。

      当然，我并不是说业务思维不重要，相反，hr人员要想体现其价值，就必须要具备业务思维，这是处理一切问题的前提。这些年在网络上不是流行这么一句话么，叫：hr要懂业务。这里说的“懂业务”在我的理解来说，并不仅仅是学习业务知识这么简单，而是hr要随时为业务的需求服务，根据业务需求，配置团队，进行赋能，解决问题。那么首先，hr在给业务部门招人的时候，你就要招对人。啥叫招对人呢？也就是招聘到对公司、对部门能产生业绩成果的人。虽然案例中的这个用人部门的负责人的行为看起来并不厚道，明明“事业部自己挑选的面试候选人，录用的决定权也都在事业部，但最终却因试用期内达不到要求而被辞退”，但不得不承认，如果这个部门领导一直对新员工不满意，那么这个员工在此岗位上也是很难产生业绩的，我们应该做的就是想办法改变这种僵局。

      首先第一步，肯定是要了解具体情况，搞清问题所在。我们可以调查下，到底是什么原因导致用人部门领导的想法在短期内发生改变，从而导致“今年已经更换了4位hrbp了，每位都是没过试用期就被辞退了”，是否发生了什么事故，调查后再根据具体问题具体分析。如果未发现新员工有特别的问题，仅因为部门负责人的主观态度发生了改变，凭个人喜好的话，那我们可以与负责人进行沟通，把相应的人员处置方案及可能产生的不利后果和成本与他沟通清楚，实在不行，该怎么处理就怎么处理，是协商还是谈话，还是强退，就看你的成熟度了。这种情况不在我们今天重点讨论范围之内，因为这种情况处理起来相对简单得多。

      其次，我觉得这也未必就是一件坏事，因为这种情况频发，也是你进一步完善你们招聘流程漏洞的一个良好契机。只要是一个正常的用人部门，我相信是没有人希望新员工入职没几天就要辞退他的，更不要说希望这样事情频繁发生了。那我们就很顺理成章地在事情发生后将整个招聘、试用的过程场景拿出来一起复盘一下。

      一个，回顾复盘一下新员工在招聘时的所有资料，包括面试记录等材料，并对用人部门的同时做一些访谈、调查、了解，看看新员工是否真的存在着明显的问题，明显的不适合岗位要求等情况，如果是，那他当初是怎么被招聘进来的？简言之，就是根据调查的结果来判断，公司是否存在招聘选人标准的一些疏漏和问题，比如没有岗位标准、有标准但却模糊不明确、没有考察员工的性格缺点或者个体的处事风格、面试官只凭个人感觉选人而并不具备选拔能力等等，针对具体的问题再制定对应的pg电子试玩链接的解决方案。

      二个，回顾复盘一下在整个招聘过程中，招聘流程是否对用人部门负责人或者用人部门面试官这些作为招聘主体的人员的责任明确落实到位，是否是因为责权利的不匹配，导致了用人部门参加招聘人员的责任意识过于欠缺，从而选择了并不是真的合适的候选人。

      如果是第一个，我们就需要针对具体的问题和原因制定对应的pg电子试玩链接的解决方案。比如没有岗位标准或标准不明确，那就组织用人部门联合制定出该用人岗位明确的要求，做好人才画像。比如用人部门面试官不具备选拔人才的能力，那就组织他们培训和考核，给他们的招聘专业技能进行赋能，通过考核后再持证上岗，否则他们就没有面试的资格。

      如果是第二个，那我们就要完善招聘流程，将招聘流程的各个关键节点中参与人员的权责利都给明确下来，减少扯皮的现象，没有考核，作为用人部门，他们是不会关心的，对于草率招录解聘人员，业务主管需要承担责任并阐述其合理性。

      其实，今天这跟话题案例中的现象也只是hr工作中九牛一毛、冰山一角而已，还有很多其它的各种问题，hr小伙伴只有以化解问题和以结果为导向，在此过程中发挥自身专业，才能真正体现其价值。

一个岗位，半年换了4人，都没过试用期。对hr来说，接下来该怎么办？

我认为，还是要想些办法，不能让这样的情况再继续下去了。对此，我是这样思考的：

1、提前做些功课

毕竟题主想改善，又不能只靠题主一人单相思就能够ok，还需要该事业部相关人员协同进行，但是，如果没有充足的事实、理由，别人凭什么要配合呢，所以，以下一些功课，题主需要提前准备：

1）搜集4位信息

这4位先后被辞退的hrbp，个人信息、试用情况、辞退原因、当事人离职时一些说法等，如果用一个表，将此4人的同类型内容进行比较，特别是与工作情况、辞退事由、员工个人理由等相关的内容，还是能够说明一定问题。

如果有的内容不十分清楚，题主也可以现在电话此4位，以获得最接近真实情况的真相。

也就是基本确定一个现象，他们的被辞退，到底都是因为他们的问题，还是其中包含有事业部问题，比如：工作安排、领导管理、人际关系等。

2）另外事业部

都是事业部，另外两个的hrbp工作情况怎么样？为什么没有半年换4人，3个事业部，在管理hrbp上有什么区别或相同，完全是可以对比分析的。

3）其他看法

这4位的辞退，不管是原因、过程等，一定还有其他人了解某些情况，或者对辞退有自己的看法，这些看法也不能被忽视。

比如：直接上级、部门同事或者其他知情人员。当然，知其然，还要知其所以然，那就更好，绝不是道听途说的传话筒。

2、问事业部：我该怎么办

提前做了功课后，题主可以找该事业部相关管理人员讨论下一步的招聘问题，提出如下一些疑问：

半年辞退4人，挑选候选人、录用决定都是事业部，为何都过不了试用期？今后的招聘该怎么办？如果继续原来的要求和方向，怎么避免半年辞退更多的人选？对事业部hr工作的影响怎么控制？请大家分析，谈谈自己看法。

肯定是让大家先说，最后才是题主说。由于题主提前充分准备了，对于某些人的某些说法，题主是可以针对性讲讲的，当然需要拿出有说服力的内容、事实、依据等。

这样说，不是找谁的问题或责任，是为了改善工作，避免同样问题再发生。

显然，题主召集大家讨论的目的，其实只有一个：要么事业部改善自己的管理或工作要求等方面，毕竟另外两个事业部是可以比较的，题主在招聘hrbp时的要求等都差不多。

3、让事业部内部推荐人选

让该事业部改善自己的管理工作，难度可想而知，即使明知自己的错误或不当的做法，既不太可能承认，由于习惯和惯性的影响，如果没有强大的外力作用，改善的难度也是非常大的。

为了较好避免今后依然半年辞退4人的复辙重蹈，题主最好提议该事业部内部推荐人选，而不从题主这里招聘。

这也算换一个思路和招聘方法，让事业部自己去思考，期限到了再来与题主碰头。要么真的自己推荐，拿出推荐人选、理由等，走审批流程；要么确实反醒认识到事业部管理有问题，需要改善，那么，题主借机要求制订改善的计划，而且让上级领导批准后实施，顺便让领导起到监督的作用，那就以观后效吧。

事业部自己内部推荐的人选，一是对事业部各项工作、人员较为熟悉，工作更容易进入角色，也容易得到领导的认可；二是这样的人选被推荐起来后，会不自觉的促使事业部内部某些管理工作得到改善，而不太可能被轻易辞退。

一个岗位半年辞退四人，且都没过试用期，而且人选是该事业部挑选和决定录用，还有另两个事业部可以比较，明眼人都清楚一定是事业部管理出了问题，但不能直接讲出，一是证据难找，二是不利团结，也不宜将习惯的招聘挑选、录用权进行变化，所以，要么事业部内部管理改善，要么事业部内部推荐人选，我以为，后者做法带来的好处更多、效果更好，前者的难度更大、时效性差一些。

看起来是个问题

但背景过于悬疑

只能让人干着急

我经常遇到各种各样的人向我提问，

其实一个人看待问题的深度，决定你事业成就的高度，

我不怕你任何的难度，最怕你没有任何有价值的线索。

拿这个问题也是一样的。

你看我给你分析下：

1、4个人都没过试用期，你感觉到了苦恼，

仅有苦恼不够吧？ 为什么他们都过不了呢？没说！

2、解铃还须系铃人，到底是hr的问题还是部门的问题？

说实话，我咋觉得这是你的问题。

你是不能够死了四个人了，竟然还不知道是怎么死的！

我告诉你四个措施，去解决这个事情。

• 先填坑，再补位
• 找本质，出措施
• 扭偏差，促共识
• 强招聘，精面试

逐个解释下：

第一步，先填坑再补位

你问的是怎么解决这个岗位的招人留人？

建议留人先去解决，负责是恶性循环，徒劳无功。

道理很简单：

如果一个bp没过试用期，是bp不行；

如果两个bp没过试用期，是bp不行；

如果四个bp都没过试用期，肯定是你们管理不行。

这种最基本的规律是不是一猜就透呢？

到底管理哪里不行，你得去找查找原因呀

一个公司管理不行，让人很快就离职，大概会有这些规律：

管理问题：比如配合太差，工作没法推，等

领导问题：比如领导不切实际，要的虚无缥缈，等

环境问题：比如跨部门全是冲突，勾心斗角，等

待遇问题：试用期基本不会这个，可以排除；

条件问题：没有工作开展的基本支持，没法做，等

你得找到到底是因为什么去离职的，然后看能否精准对应解决

如果你不知道怎么办，找我拿《离职访谈问题大全》

里面你会启发到离职管理的三重境界

1.0 分析公式—走了多少人

2.0 寻找本质—他们为啥走

3.0 管控规律—不让他们走

第二步，找本质，出措施

说白了就是策略对应问题走

管理的问题、领导的问题、环境的问题、待遇的问题、条件的问题

什么问题用什么措施去解决，这个话题比较大了

如果你特别感兴趣，也可以留言666，可以告诉我你最想了解哪一个

我开个直播具体告诉你

第三步，扭偏差，促共识

实话说这是最难的环节，你知道为啥么？

假设是领导的问题，你认为领导不行

但是人家的自我感觉良好，怎么办？

假设是环境的问题，各部门配合特别难

你不知道怎么解决，怎么办？

假设你是招聘官，你即便知道解决措施

你没有权限，怎么办？

哈哈，难死了！

我真心觉得我该开个直播了，就叫《离职原因分析及应对策略指导》

够不够实战？ 那你应该对我关注 点赞。

第四步，强招聘，精面试

知道了离职的根源在哪里，就知道了工作的难度在哪里

你可以提高招聘要求，或者在面试中精准识别这个人是不是能够搞定你的环境？

还记得我之前说过的精准面试方法中有个方式叫《基于工作产出的系统仿真面试》么？

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/hr私教导师

1v1培养战略型hr价值突围

查看原文

“每位都是没过试用期就被辞退了”，我觉得还是人才画像的问题，没有挖透事业部到底要什么样的人才，事业部老大自己估计也没弄明白到底要什么样的人，知识、年龄、关键技术、关键经历、个人履历、家庭生活环境、个性特质等等。

所以，第一步肯定是调研并分析原因。调研的对象是hrbp的直接上级、同级，以及被辞退的hrbp本人（离职面谈总有吧，当然很多离职面谈也是走个形式，所以最终还是看hr你自己的为人处世和沟通能力了）。

通过多维度，了解清楚，当初为什么这几个候选人被看重，有什么样的优缺点，而又是因为什么没有完成导致试用期过不了。到底是这几个候选人能力有问题，还是事业部老大的要求、标准太高或者是一直在变化，亦或者是上下级风格、气场、行为方式匹配问题。

第二步，明确这个hrbp当下最需要解决的问题是什么，这样也可以推导出，这个人选当下最需要具备的是什么。例如：这个事业部人员流失率大，一直居高不下，而人员又招不进来。那么，针对这样的情况，hrbp不能是一个只知道执行的人员，而必须具备发现问题、解决问题的能力，是一个全模块或者至少对招聘、绩效、培训、激励比较擅长的人选，有系统性pg电子试玩链接的解决方案呈案并落地的能力等等。

通过这两步，再深度的梳理一下该事业部hrbp的人才画像，提升招聘的精准度。当然，最终也可能会发现，事业部老大要求的这个hrbp，可能以公司目前的薪酬待遇基本匹配不到合适的人选，或者这个星球都没有这样的人选。那么，就需要你的上级去沟通、协调这个问题了。

除了招人，还需要尽量帮助候选人平稳落地。大家都知道现在很多企业都在招hrbp，不少hr也做过hrbp，但是每个企业的hrbp侧重点都有不同，人员的素质能力自然也会有差异，所以最好不要有那种人一来就能立马上手、立马解决问题的想法。要给予候选人多些时间，最好再多给予资源支持，要是有岗前培训、人员帮带、适时的跟进与指导则更好了。毕竟人员不停的招聘、流失也是不小的成本，关键人员总不合适，对事业部的发展也不好。

此外，同一个事业部，短短半年的时间，已经更换了4位hrbp，而其他事业部为什么没有出现这样的情况？这个事业部的老大不需要反思一下吗？关于这样的问题事业部老大就没有一点责任，就不该追责吗？当然，这个得看你们人力资源部在企业的地位以及你们人力老大的手腕和能力了。

人生始终不会圆满，求而不得未必是遗憾。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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招聘之116——hrbp的招聘准确度，来自对标内容的清晰度

——只有对目标的统一认知，才能有统一的行为

学习思维：

1、从问题质量看起，分清到底什么才是根因。

2、搞清楚招聘与作用的流程到底是怎样的。

3、搞清楚hrbp到底应该是怎样的定位，需要什么能力。

本文内容：

看到本话题，我们其实可以看到其中涉及两个问题：一个是对于bp的认知问题。再就是对于招聘的认知问题。

所以，才会出现话题中的“业务部门（事业部）自己挑的，自己面试的，自己决定用的，然后三天两头试用期都过不了，就要求退换的”，这样一幅hr似乎很无奈的场景。

那么，应该如何解决这个问题？

我觉得还是人力与业务对hrbp的知行不一的问题。

一、对于hrbp的认识问题。——从业务角度，做人力工作服务业务

什么是hrbp？hrbp的工作职责与工作内容到底是什么？hrbp在我这个业务部门究竟该干些什么？什么才是合格的hrbp（能力标准或者工作标准）？

在企业，作为一个hr，建立组织架构，完善岗责体系本就是必须有的职责。

那么话题中hr应该问问自己，对于hrbp这个岗位，有没有一个清晰的组织定位？有没有清晰的工作职责？有无契合bp工作职责的工作内容的示例？有没有对于bp能力标准或者工作标准的解释和示例？

如果有这些内容，那么，是否有让业务部门清晰的认知bp的责任与义务？

那么常情下hrbp的工作职责与工作内容是哪些呢？

业务定位：hrbp是人力资源管理者。不是其他专项业务的从业者。

工作特点：hrbp相比于一般hr的特点其实就一个：与业务部门一起（我称之为“随军”）。是典型的用户思维产物。

主要职责：通过随时与业务人员工作战斗在一起，深入了解业务，贴近业务需求，从人力资源管理者的专业视角给出助力解决业务运营问题的方案。以此实现业务部门工作效率的提升，使该部门业务能更快更好发展。

常规工作：负责企业人资政策及规制在业务部门的落实；协助业务领导完善该业务部门的人资管理工作；影响或者培养提升业务领导的人资管理能力；针对业务需求对部门员工进行胜任能力的素质培养；为部门人员拟定成长方案并与协调实施。

组织定位：

对于hrbp，人力部门与业务部门一定要统一的正确的定位认识。即bp不是打杂的，是来以人力资源角度，协助业务部门解决业务运营问题的。

因此，hrbp是隶属于人力资源部门的人员。其在业务部门属于企业派驻形式。即一般情况，要赋予hrbp与业务部门领导同等对话的权利，而不属于业务领导的纯粹领导权利。但hrbp

从来不是钦差。在自有业务上有自行决策权利，在出勤上却归业务统一，在业务部门相关工作上，是建议和沟通，是按需求来解决。

技能标准：

作为hrbp身负对业务部门人员，要从业务角度实施员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，同时负有在业务部门进行企业政策制度标准流程等政策机制的推行责任。因此，需要对人资管理、行政管理等都需要较为深入的了解和较为丰富的实践经验，因此，往往需要比较为全面的hr能力，所以hrbp一般情况都需要参照hrm技能水平进行招录。

只有我们明晰了上述的hrbp的相关问题，我们才知道招聘录hrbp到底是专项业务导向，还是人力资源专业导向。才知道hrbp应该做的是啥业务，工作的方向是什么方向。

二、对于hrbp的招录问用题。——人力部门录用派驻业务部门

在人力资源管理中，我们时常提倡“谁用人，谁招人；谁用人，谁培养人；谁用人，谁管理人”。

但这里的人，是指的该业务部门所属的人；而业务部门招人也是指的要提供目标渠道；参与招聘面试及人员评用决策。

因此，对于hrbp这个本就不完全属于业务部门的人来说，其招聘录用的主体一定是人力资源管理部门。而不是象话题中说的，挑选、面试、录用都是由业务部门来做决策。这显然是本末倒置。

试想一下：

招一个人力资源从业者的hrbp，却由非人力业务属性的业务部门来作选、面、录决策？

这是一个什么操作？

招来的人，自然是大概率的适应不了hrbp的岗位需求的。因此，三天两头的喊换人，这就不奇怪了。

所以，hrbp的招录、考核、都是需要由人力资源部门来主导的，而业务部门只能是作为在录用时，对候选人是否有过对应的专项业务方面的问题的处理经验进行分析、评价。

三、对于招聘的质量问题。——有标准有控制就会有质量

对于招聘的质量问题，我在《》曾经分享过：

1、做招聘要经终为始。

要知道需求岗位方面的基本业务需求。业务方向是什么，需求能力是什么、结果标准是什么。而对于候选人，要对标需求看其有什么能力，技能水平如何，然后才是其他潜质。

2、要从招聘的实施保证候选人质量。

有了标准，有了方法，还得有实施。而按照需求与录用标准去实施，对专业与潜质，业务与经验分别从人力与业务两方面分别评测，才能找到一个合适对标的人选。

因此，招录决策要有需求，人员标准要有模型；对招聘人员要有计划，实施招聘要有主辅；招录决策要有对标，评估能力要有方法；人员使用要看职责，人员退换要看考评。从来不是看个人的想当然。

而很显然，在本话题中，该企业的hrbp的招录用离过程都是有着一定的问题的。搞错了方向——重了专项业务，轻了人资专业。

因此，才由业务部门做招录决策，然后在平时的工作中，业务部门又想要其发挥真正的bp人力资源管理作用，然而该人其实是一个非人力的业务工作者。自然是达不到工作要求的。

导致业务部门在使用中，总发现其职不对位，能不对位，就是不好用。

小结：

做招聘，要想其有高质量，首在需求准确，标准明确。要针对不同的需求决定什么能力为主，什么能力为辅。

然后才是招聘时的人力与业务的协同招聘，但必须要搞清楚谁是招聘评测的主要负责人。同时针对能力素质的评测，要做到选项内容不同，评测人的专业评选能力一定要跟上。