【干货分享】招聘、薪酬、绩效等模块精华知识分享~-pg电子游戏官网官方网站

网络招聘现在成为了企业招募优秀人才的一个重要渠道。可是有好多企业在运用网络招聘时却出现了很多的困惑，hr电话打了不少，但是到场的候选人数并不理想，究其原因，主要是我们在许多细节方面做的不到位。今天给大家分享几点邀约时需要注意的几点，欢迎大家评论区继续补充学习。

一、给求职者的反馈信息要及时。

刚发布职位初期，系统内收到的简历会相对多些，作为hr要抓住职位刚发布时的黄金周期，筛选合适的简历，对于合适的候选人要立即打电话并通过电话对其进行简单的电话面试，如果合适，就安排面试，尽量将几轮面试在一天内进行完毕，以免得求职者来回奔波。如果能缩短面试进程，面试通过后尽快安排入职，候选人就没有机会参加其他公司的面试，自然在邀约到场率方面我们就占了先机。

二、对求职者要表现出充分尊重。

现在的求职者，为了获得更多的面试机会，他们在网络上投下很多简历，他们在接到面试邀约时可能还不清楚是否投递过这么一家公司，针对“海投”这种情形，我想建议企业的hr，在正式邀请候选人前先进行电话沟通，了解基本情况后作出决定是否需要发出邀请函。在邀请候选人时，应充分尊重候选人的时间，最好是协商个双方皆方便的时间前来面试，同时，也千万别忘了给求职者发一封包含企业详细简介、所招岗位描述、面试时间、公司具体地址和详细的乘车路线等内容的电子邮件到求职者邮箱，我觉得有必要将邮件的主要信息以短信的方式发送到求职者手机上，这样做的目的，既给予求职者很大的方便，又能够使面试的到场率得以大大的提升。

三、对搜索出的求职者表现出诚意。

有时系统邮箱的收到的简历并不合适，hr往往会在网络上搜索简历，针对这些“中意”的候选人，我建议企业hr要跟候选人进行电话沟通，对候选人的情况了解，同时借此机会将公司推销给候选人，在求职者作出最终的决定前尽可能提供给候选人足够的信息，在这个过程中hr要表现出足够的诚意，我想这样也能很大提高面试的到场率。

四、对电话邀约信息进行反馈及跟进。

现在企业基本上是提前电话邀约候选人过来面试，某些条件不错的候选人电话没有打通，许多hr都没有尝试着再次去联系对方，结果可能就是错失了合适的候选人，不过它不会对面试到场率有太大的影响。面试当天部分邀约对象可能没有过来参加面试，我觉得在这方面hr要有预见性，例如：恶劣的天气、公司地址偏僻，面试者临时有事等可能导致面试到场率偏低，我建议对于这些没有到场的候选人，企业hr事后可打电话给候选人，了解其中的原因，对于不能来参加面试的候选人要给予足够的理解，必要时可提供改期面试的机会。

      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

      【职场指路：萌姐，您好！现在遇到了这样一件事情，想请教下您。

       目前一间办公室共9人，其中一个男生，坐在办公室的最里面的位置，坐在这个男生对面的女孩明里暗里都说有异味，挨得近的几个同事均表示闻到也想互讨论过，离他比较近、关系比较好的同事也给他本人说过几次，卫生并没有改善而且这段天热异味汉味越发大。

       说下这个男生背景：外省人，90后，平时话不多，几乎很少说话，今年5月份说的要结婚后面又分手了，分手这之后周末在公司打游戏休息会又打游戏，平时下班了也是呆到8、9点才走人。

        萌姐，这个员工的这种情况现在影响到同事们了，要怎么处理这个问题较好呢？

        同事身上有异味，影响到公司其他同事，作为人力该怎么处理？】

       【摘要：本文第一部分分享了职场中“界限感”的重要性；本文第二部分分享了关于此事的处理思路。】

一、处事要有界限感：

      前两天我在某乎上收到了这样一条问题邀请：“公司有个人渣，利用职务之便，勾引公司女职员，有已婚有未婚，手法高明，被骗女都不知其真面目，乐在其中，渣男也整天春风得意，怎么才能拆穿其真面目？”

        我的回复很简单：“谢邀，事涉私德。如果这种事发生在我们公司，作为公司人力我不会干涉员工的私生活——因为这并不是我工作职责内的事情。职场并非交友地，做好自己的事情就好。祝一切顺利。”

      通过以上事例的答复，相信题主已经职场“界限感”这个概念有了初步的了解。

      在职场上，“界限感”是很重要的一个处事原则。

       职场，在我看来，本来就是一个来自五湖四海的人们为一个雇主提供的不同工作形成的”“场”，每天在这个“场”里发生的事情都应该只与工作相关。

        其实说到这里，题主也应该明白了，我说的“界限感”是什么了。

        很简单的原则：雇主发工资聘请你来工作的，不是来交朋友、谈论私事的。说白了，职场只谈论跟工作相关的事情，至于员工8小时之外的生活——那属于员工的隐私范畴，跟工作无关，hr无权过问更无权干涉。

        那题主可能会问：“那某乎上的这个题主说的这个员工这样做可能会触犯法律。”

        但是，不要忘记，hr既不是一级政  府，更不具备执法权——像这样的工作还是要留给有权限去处理的人去处理，难道不是吗？

        如果天天职场上因为员工的私事闹得乌烟瘴气，那老板开公司何来？难道是看免费的“婚恋狗血剧”吗？某乎上那个问题，我的答复很直白也很简单，如果我是公司的hr，我就不会管——这本来就跟我的本职工作无关。

        tips：职场里的太多“烦恼”和“矛盾”来自于遇事没有“界限感”，“界限感”的缺乏不仅有时候会让当事人进退维谷，更有可能让本不应该陷入矛盾的个体陷入无谓的“硝烟”。做个有“界限感”、远离别人“私事烦恼”的职场人不香吗？

二、越界事宜不宜管：

      本文第一部分我跟题主分享了“界限感”的重要性，本文第二部分我会用大伙喜闻乐见的形式来跟各位分享我对此事的pg电子试玩链接的解决方案。

       题主：“萌姐，您好！现在遇到一个这样一件事情，想请教下您。目前一间办公室共9人，其中一个男生，坐在办公室的最里面的位置，坐在这个男生对面的女孩明里暗里都说有异味，挨得近的几个同事均表示闻到也想互讨论过，离他比较近、关系比较好的同事也给他本人说过几次，卫生并没有改善而且这段天热异味汉味越发大。说下这个男生背景：外省人，90后，平时话不多，几乎很少说话，今年5月份说的要结婚后面又分手了，分手这之后周末在公司打游戏休息会又打游戏，平时下班了也是呆到8、9点才走人。萌姐，这个员工的这种情况现在影响到同事们了，要怎么处理这个问题较好呢？”

        我：“员工个人卫生问题？”

        题主：“是的。”

        我：“家庭什么情况？”

         题主：“单身，今年5月刚分手。”

         我：“那个嫌弃有异味的同事跟那个男生直接说了吗？”

         题主：“说了好几次。”

         我：“为啥要你出头？”

        题主：“除了那个同事之外，别人也和他本人说过，没有改变。”

        我：“明说了吗？”

        题主：“明说的。”

       我：“那为什么要你说？”

       题主：“我能不说吗？”

       我：“你可以不管。管天、管地，还管人家怎么吃饭穿衣？”

       题主：“主要是公司经常有客户到这办公室里，那个人在办公室的最后边。”

       我：“然后呢？”

       题主：“时间长了会有影响吗？”

       我：“不知道啊。你们自己评估一下。”

        题主：“谢谢，私人问题确实有不好。”

        我：“对啊。”

        题主：“我想的是也许他走过了失恋这段时间，自己恢复就好了。”

        我：“私事官方不出面，员工之间能自己解决最好。天和地其实我们也管不了的，跟工作相关的可以管上一管。”

         题主：“谢谢萌萌姐 ，明白了。”

         我：“这种涉及隐私的不便参与，参与就是坑自己。”

         题主：“受教了。”

         我：“一定是有人撺掇你，撺掇你的人请远离吧。”

         题主：“谢谢提醒，可能是我总想能做到大家都好、都满意。”

         我：“让每个人都满意是不可能的。”

        tips：以上就是我跟题主启发解决问题思路的过程，算是原汁原味重现，涉及地区及题主隐私的我删去了，供题主复盘之用及各位读者参考——重要的是思考过程。

         tips：职场中让所有人都满意是不可能的，我们不要轻易当别人手中的“棋子”，世事如棋，希望每个人都有能够破  局的力量，并且保护好自己。

亲爱的智慧职场hr小伙伴！我是提出 “坐下来能写、站起来能讲、走出去能谈” 三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！与大家分享和探讨10篇文章，助力求上进的hr小伙伴快速成长为绩效管理实操高手。

第1篇为《绩效诊断三个维度和一个案例》，第2篇为《从绩效面谈失败案例看针对五类员工的沟通》，第3篇《对标范例：××公司人力资源总监目标责任书》，第4篇《对标范例：××公司人力资源总监绩效合同》，本文为第5篇《制度范例：××公司绩效管理规定》，下一篇为《制度范例：××公司绩效考核实施细则》。

××公司绩效管理规定

第1章  总则

第1条  目的

1．通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略目标快速平稳的实现。

2．在绩效考核管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司的凝聚力。

3．通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。

4．通过绩效考核对员工工作业绩、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、岗位变动、培训与开发等人力资源管理工作提供有效的依据。

第2条  适用范围

本制度适用于公司除试用期以外的所有正式聘用的员工。

第3条  职责划分

1．总经理负责中、高层管理人员的考核工作，同时指导、监督公司整体绩效管理工作的开展。

2．人力资源部的职责

（1）制定并不断完善公司的绩效考核管理制度。

（2）建立公司各部门及岗位的绩效考核指标及考核标准体系。

（3）负责对各部门进行岗位考核培训和辅导。

（4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。

（5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。

（6）接受、协调处理员工的考核申诉。

（7）负责绩效考核结果的应用管理。

3．各部门负责人的职责

（1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。

（2）协助被考评者制定个人绩效目标。

（3）考核实施过程中，与被考评者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。

（4）记录、收集被考评者的绩效信息，为绩效评价提供事实依据。

（5）考核及评价被考评者的工作绩效。

（6）被考评者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制定绩效改进计划。

4．员工需按照要求填写绩效考核表，并制订个人绩效改进计划。

第2章  绩效考核的要求和周期

第4条  考核的要求

1．考评者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜想。

2．只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为做出评价。

3．考核要客观的反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应，主观偏见等带来误差。

4．考评者与被考评者在绩效考核过程中，需要进行充分沟通，确保考核的准确、合理。

5．考评者应及时将考核结果反馈给被考评者，同时应当就考核结果进行解释、说明。

第5条  考核周期

绩效考核分为月度考核、季度考核、年度考核三种，具体考核时间，如表1所示。

表1  考核周期时间表

第3章  绩效考核的内容

第6条  经理级以上人员考核内容

公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面，针对不同的考核岗位，可选取不同的指标组合和权重。

1．财务指标，公司考核期的收入和利润目标完成情况。

2．客户指标，客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况。

3．内部过程指标，部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。

4．学习成长指标，部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。

第7条  主管级以下员工考核内容

公司经理级以下员工的绩效考核指标体系包括以下三个方面。

1．工作业绩，本员工作的完成情况，从工作效率、工作任务、工作效益等方面衡量。

2．工作能力，员工胜任本工作所具备的各种能力，从知识结构、专业技能、一般能力等方面考核。

3．工作态度，员工对工作所持有的评价与行为倾向，从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等衡量。

第8条  附加分值

附加分值主要针对员工日常工作表现的奖惩记录而设置的。

第9条  绩效考核指标确定

1．对公司总体发展战略目标进行层层分解，确定企业内各级组织、部门的整体目标。

2．根据部门整体目标，确定分解到岗位的工作目标，并选取4～6个指标作为考核指标，同时根据重要程度确定各指标的权重。

3．确定各项考核指标的衡量标准或评分标准。

第4章  绩效考核的组织与实施

第10条  人力资源部发布考核通知，考核通知应明确考核标准、考核表提交时间和要求等。

第11条  人力资源部对各部门的绩效考核工作进行培训和指导，培训内容包括考核规定、解释考核内容和项目、统一考核的标准、严肃考核纪律等。

第12条  各部门负责人设立本部门考核计划和目标，并指导下属做好本岗位绩效考核工作。

第13条  员工按照绩效考核要求，在规定时间内进行自我评估并填写考核表。

第14条 各部门负责人按照考核要求对自己和下属的工作表现及计划目标的达成情况进行记录和评定，按期上交至人力资源部。

第15条  人力资源部在绩效考核实施过程中，负责监督和检查考核落实情况，并为考评者提供指导。

第16条  人力资源部根据各部门提交的“岗位考核评分表”，计算出被考评者的最终得分，并确定其最终等级，如表2所示。

表2  考核分数与等级对应表

第17条  人力资源部在考核得分统计后的三个工作日内公布考核结果，如遇特殊情况需要延迟公布的，需采用公告的形式说明原因。

第5章  绩效反馈

第18条  绩效面谈前的准备

1．考评者应收集并填写好有关绩效考核的资料。

2．被考评者应准备可以证明自己绩效的资料和证据，以及要求和个人发展计划等。

第19条  实施绩效面谈

1．考评者与被考评者应对绩效考核的目的、目标、评估标准达成一致，再讨论被考评者的具体考核得分。

2．被考评者陈述自己的工作表现并初步评估，考评者应认真听取被考评者的陈述，并就问题逐项分析，争取达成一致。

3．考评者应指出被考评者工作上的不足，并制订下一阶段的绩效改进计划。

第20条  制订绩效改进计划

绩效改进计划应由考评者与被考评者进行绩效面谈后，双方认可并制定，内容应包括有待改进的方面、目前水平、期望水平、改进措施和达成目标期限等。考评者应随时跟踪改进计划的落实情况，并及时给予被考评者支持和帮助。

第6章  绩效申诉

第21条  公司人力资源部是员工绩效考核申诉的日常管理部门，被考评者如对考核结果不清楚或者持有异议，可填写“绩效考核申诉表”向人力资源部提出申诉。

第22条  人力资源部在考核结果公布后的7个工作日内接受部门或员工的申诉，过期不予受理。

第23条  人力资源部在接到申诉后，需在5个工作日内做出是否受理的答复，对于无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。

第24条  人力资源部对申诉内容进行调查，然后与部门负责人、当事人进行沟通、协调，不能协调的，报主管副总或总经理处理。

第7章  绩效考核结果的运用

第25条  绩效考核资料的存档

各部门绩效考核相关资料均需统一整理，并交人力资源部存档。

第26条  绩效考核结果的应用

绩效考核结果的应用，如表3所示。

表3  绩效考核结果应用说明

第8章  附则

第27条  本制度由人力资源部制定，其解释和修订权归人力资源部所有。

第28条  本制度经总经理审批，自发布之日起正式实施。

备注：学习《××公司绩效管理规定》本制度范例的衍生价值
（1）你可以掌握一个规范化规章制度的基本结构：总则 正文 附则；
（2）在这个制度的正文主体中你可以学到：考核原则、考核周期设置、经理主管不同级别考核的侧重点，以及绩效反馈、面谈、绩效申诉专业术语等好多知识点；
（3）你还可以学到绩效考核的组织与实施的内容和流程；
（4）具体的绩效考核实施细则，请期待下一篇制度范例吧。

《薪酬密码》：第十期

日积一识【薪酬密码】（2022.7.4）：

【第七策：“交付系”的薪酬激励特征】：

【岗系概述】：

“交付系”可以说是组织社会活动中，最古老、最重要的一个支系。从一定意义上讲，其他各系的职能角色，都是在为“交付系”服务。营销是为了商品的流通，技术是为了产品的赋能，支持是为了交付的高效，管理是为了资源的配置。而真正意识上的产品和服务，则出自于“交付”，也取决于“交付”。

【岗系支系】：

根据劳动价值载体的不同，“交付系”可以分为：产品交付和服务交付。

a、产品交付：是将劳动价值加附于实物（材料、半成品、成品）的交付方式。

b、服务交付：是将劳动价值加附于过程（体力、时间、技术）的交付方式。

“产品型交付”比较好理解，各种材料、设备、器具的生产，均属于这一类；“服务交付”本质上是没有实物载体的，它交付的是使用“产品”的某一段过程，例如：呼叫中心服务、安装调试服务、物业管理服务、餐饮服务等。

【支系差异】：

“产品交付”和“服务交付”的本质差异：

a、交付程度：产品仅仅交付的是一种“工具”，而服务交付的则是某种“工具”被使用后的便捷。从产生和发展的历史角度来讲，也可以说明：“服务”是一种比“产品”更贴近人性需求的商品。

b、交付边界：在“产品交付”中，更多的核心工作是体现在实物（材料、半成品、成品）操作中的，实物的稳定让该支系更加关注物性的不变，仅有的变数，也基本属于组织内部的沟通；在“服务交付”中，更多的核心工作是体现在过程（体力、时间、技术）操作中的，过程的反复该支系更加关注人性的多变；

c、典型差异：在两类交付管理中，有一个典型的管理学差异：“时间”在“产品交付”中，永远是成本属性，是需要被严格控制的因素；而“时间”在“服务交付”中，则能被当做增值属性，是需要被有效利用的因素；

“交付型行属组织”盈利的秘密，就隐藏在这类差异之中。

【管理特征】：

薪酬，是管理的产物。“交付系”的管理，是典型的群体型管理模式，基本是某一岗位辖属任职者最多的岗系。因此，“交付系”薪酬，也是一种群体激励的薪酬模式。要做到高效的“交付系”激励，其秘密首先就要做到“去个性化”。

【薪酬特征】：

1、岗位工资：（70%±；晋升机会：低）

交付系的“岗位工资”，本质上体现的是体力、时间的价值；多数交付系岗位的初始门槛不高，高阶岗位的门槛，相较与其他岗系也是最低的。因此，组织赋予的岗值要远远大于人才的能值。“岗位工资”的占比，也基本上是最大的；

2、技能工资：（自定义）

交付系岗位的技能，多体现在完成即定任务的快慢与对错上，是典型的“熟能生巧”，也是一种时间经验的积累；对于组织而言，管理“交付系岗位”，而重要的是任务结果，这部分往往体现在绩效工资里。因此，“交付系岗位”的技能工资多是被灵活定义的。

需要注意的是：越高阶的交付系岗位，“技能工资”的价值越高，在该系岗位晋升为om（操作-管理）或od（操作-决策）时，就需要适当的考虑薪酬赋值了。

3、绩效工资：（30%±）

交付系的“绩效工资”，体现的是：任职者对组织要求的固定工作、固定工序、固定标准的操作规范度以及及时性。它考量的是任职者的工作态度、耐性、服从和纪律。是一种典型的标准行为约束性管理，是一种利用处罚和约束来进行管理的方式；交付系的“绩效工资”，体现的是零误差精神，多实行满分减分制，是典型的强制负激励模式。（备注：负激励是有价值的，要根据管理情形，理性的判断激励方式）

4、常规福利：（自定义）

交付系岗位的（正）激励性标靶为：稳定，多与时间、体力相关。通常以“常规福利”的方式被应用，主要包括：工作环境补贴（夜班、高温、低温等）、工龄、住宿（房补）、食堂（餐补）、固定年终奖、家用实物补贴等。

5、荣誉性奖励：称号

交付系任职者，对于“荣誉性奖励：称号”的期望，同样是基于“工作稳定”的因素来考虑的。

多数交付系任职者，特别是基层任职者，都很清楚“操作岗位”的可替代性很强。在满足基本生存需求后，都希望可以使自身的工作得以稳定。非物质激励对于大多数交付系任职者而言，是遥不可以及的，最基本的“荣誉”、“称号”对劳动者而言，不仅是一种精神的慰藉，同样也是一种“保障”。交付系任职者人数众多、可替代性和流动性也大，他们相信，具备“荣誉”的员工，是企业愿意保护、留下的员工。

【职业修炼】：

“交付系任职者”是大多数打工人的一个缩影，是劳动者的一面镜子。无论我们在某一个特定的组织里担任什么职务，在社会中，都是“交付系任职者”的一员。都有着自己的那一份“期待”和“天真”。

作为“人力资源从业者”，我们有责任去守护住一些期望和“梦想”。至少，当我们在为“交付系任职者”设计荣誉薪酬时，在进行功过盘点、升降任离、裁员优化时，可以将这份“荣誉薪酬”兑现，还给他们一份稳定的工作。

【拓展思考】：

万事万物都有其价值，而是它们无时无刻不在你的身边；不是人、事、物缺乏了价值，而是我们缺了一双发现价值的“眼睛”。

用心去修炼，相信大家一定可以重拾当初的“梦想”！

“我们是一家技术销售型公司，受大环境影响，公司产品跟不上市场需求，同时疫情影响导致公司业绩下滑严重。为了提升业绩，公司也想过招聘一些高手来提升竞争力。然而公司关键岗位的薪酬中，有30%需要与公司业绩挂钩，多数求职者认为这部分收入极其不稳定，导致达不到希望薪酬，放弃入职。现有员工也有抱怨情绪，很多试用期员工在了解公司业绩情况后也有了离职的想法。请问下各位老师，作为hr能做什么来稳定人心，又如何在招人环节吸引求职者？”

这种薪资结构，换了谁都没安全感，这种也只适合于薪资水平本身就处于市场高位，或者业务状态处于稳定阶段，需要激励大家聚焦目标，进一步共同解决问题，提升业绩。但相比来说，更好的方法是采用奖金池的形式，做正向激励。

此外，月薪与业绩挂钩，常规来说是高层管理、销售人员，并不适用于关键技术岗位和支持部门员工。特别是对于关键技术岗位，更多的是要想办法做好人员的留存，做好资源的倾斜。因为各个企业都缺关键技术人员，市场处于供小于需的状态。人员一旦离职，招聘困难，就算招来了，产生价值还需要时间，最终影响的还是业务。

针对话题公司当下的情况来说，我的建议如下，仅供参考：

1.稳住核心员工

针对核心员工，目前薪资挂钩30%业绩已然成形，朝令夕改也不合适，老板估计也不会同意。同时，如果只有他们取消业绩挂钩，会产生连锁的负面反应，造成其他人员心理不平衡，加剧人员离职。

那么，可以采取的措施就是给予承诺年底增加年终奖金，或者年底补足因业绩未达成而被扣除的薪资，并要求他们保密。也即让其有安全感，减少因此而造成的离职。

2.设立专项奖金

“我们是一家技术销售型公司，受大环境以及公司产品跟不上需求和疫情产品需求多重关系的影响，公司业绩下滑严重。”由此可以判断，公司产品要迭代更新、新产品要及时开发。那么，针对这两个点，建议设立专项奖金，针对性的进行激励。

以期改善当前的这两个问题，同时给予员工获得更多薪酬的机会，而这样的机会是通过自己的直接努力有希望达成的，而不是握不住的“业绩”。

3.注意招聘话术及人员安抚

“现有员工也有抱怨情绪，新进几个月的员工感觉薪酬没有达到入职时承诺的数额，也有了离职的想法。”这是hr招聘的大忌，也是很多hr面对招聘难的无奈的办法。很多时候为了更快的招人，沟通的时候会以最好的薪酬获得额去沟通，但这就会造成一旦出现薪酬获得额低于当初的沟通，那么员工就会觉得自己被骗了，自然就会有负面情绪，甚至异动倾向。

这里需要部门负责人的介入，对员工进行情绪疏导，毕竟出现业绩下滑也是当初招人的时候没有预料到的。但是，现在业绩下滑，不代表未来就没有业绩回升的时候，公司也在积极的想办法，希望大家给予公司更多的信心与时间。挺过这段时间，大家都会变得更好。（ps：如果hr能争取到完成业绩目标，增加年终分红就更好了。）

另外，也要站在员工的角度坦诚沟通，当前整体大环境不好，倒闭的企业接二连三，这个时候重新找工作并不是个好的选择，还是需要慎重。同时，对于年轻的员工，则要更多的从个人能力提升的角度去安抚，积累了丰富的经验，学到了核心技术，以后想涨工资或通过跳槽获得更多的工资，那是很简单的事，要看长远。而且，频繁的跳槽也会影响职业生涯的整体发展和未来其他公司对其稳定性的评估。

最后，其他老师说的根据企业实际情况、发展需求、市场需要，重新提炼人才画像，弥补目前技术能力薄弱的地方，以及不合适人才的调岗、提升或优化，也是非常重要的。

一个人总是仰望和羡慕着别人的幸福，一回头，却发现自己正被仰望和羡慕着。其实，每个人都是幸福的。只是，你的幸福，常常在别人眼里。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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本文首发“今日头条”

撰文：睿启读书——王威老师，千亿集团hr&od、知名咨询公司合伙人、咨询公司创始人，三茅人力资源网打卡牛人·课程讲师·专栏作家

• 组织能力的形成和有效发挥，需要任职资格标准来促进。
• 任职资格标准和体系运作，通过提升人才选拔效率和质量、牵引员工自我发展、人才有序流动，促进组织能力的提升和发挥。
• 任职资格的底层逻辑：[知识、技能、能力、经验] ⇒ [行为] ⇒ [结果]

2、任职资格标准设计的常见障碍：

• 老板一句话，要我完成任职资格标准设计，不知道如何下手？
• 看了一堆资料，更加迷惘了
• 我们公司业务与别的公司不一样，如何选择任职资格模型？
• 到底什么是任职资格标准？
• 到底怎么快速有效逐步设计出适合公司的任职资格标准？

3、学习本文收益：

本文将帮助你跨越上述障碍，快速学会任职资格标准设计的方法，通过学习您将：

• 了解如何设计适合本公司发展阶段和业务性质的任职资格标准模型
• 了解如何通过内部专家团，产出任职资格标准内容
• 了解如何快速产出核心职责、能力标准和贡献标准
• 了解如何快速产出贡献标准
• 了解任职资格标准评审的流程

4、任职资格体系设计四步法

第一步：选择适合公司任职资格模型

• 理解公司的发展阶段，公司的业务特点，评估公司专家可投入时间
• 选择适合公司的任职资格模型

• 实操tips：确定要任职资格标准建立的序列，第一次不要尝试同时输出多序列，毕竟华为都是从秘书序列开始试点。逐个序列开展，周期不要太密。
• 胜任力为核心的任职资格标准，一般包括核心业务能力和核心通用能力两部分
• 建立任职资格体系建设目标及计划

第二步：建立任职资格专家团

• 选拔专家团成员
• 召开启动会暨任职资格体系建设说明会   
• 实施落地tips：

♦ 专家说明会一定要强调任职资格体系的意义：决定人才的晋升标准，提升公司的人才整体素质。

第三步：共创任职资格标准行为标准

• 设计任职资格标准工作坊

        ♦ 工作坊的目标和产出：输出任职资格标准关键职责模块、能力行为标准等

• 任职资格标准工作坊的五个关键步骤

第四步：实施认证

• 确定参与试认证的人员，可选择参与此过程的hr或专家
• 选拔确定评委会成员，并对评委对标准和过程进行培训
• 实施试认证
• 制定正式认证计划，计划不要安排的太紧

下一步行动：

• • 制定《任职资格管理制度》，管理认证及结果应用
  • 人员职级落位

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白睿：降本增效的当下，需要hr分析成本要素，构建成本战略

文/白睿，组织发展专家、管理畅销书作者、odtd讲师

美团创始人王兴调侃了一句话：2019年是过去十年最差的一年，但也是未来十年最好的一年。从此一语成谶，在当前的商业环境中，任何一个企业家、创业者的商业逻辑，如果还只是停留在不计成本的试错，没有上升到思维层面的策略导向，那基本上很难成功。比如，母婴行业的用户生命周期很短，基本维持在6年左右。在这么短的时间段里，如果不能用思想实验来考虑降本增效的问题，就会错失很多商机。美团提供了一个非常重要的成本思维方式——u型思维，找到问题的本质，以此来确定问题解决的逻辑方案。当然，这种思维方式的培养首先需要企业管理者有深入思考的能力，比如，需要了解自己所处行业的本质，知道自己的产品能解决消费者哪些痛点。第二，不要企图通过抄袭这样的方式来获取成功，一定保持自己的探索精神，热爱自己所处的行业。第三，做一个成熟的利己主义者，所谓成熟的利己主义，一定先利他后利己。

按照管理大师迈克尔·波特的理论，企业竞争优势的取得主要有两种方式：低成本和差别化。众所周知，成本领先战略曾是日美经济领先于世界的武器，原因在于单个企业通常难以左右产品的市场价格，而企业通过采用新的管理技术和科学技术，挖掘降低产品成本的潜力却很大。那这些概念应该从理论到实践传输到每一位员工身上，企业内部举办读书会，裸心会等等都有涉及，还有很多企业管理者通过各种研学、游学来提升自己经营思想。这样的行为可以有效，但是它也有一定的前提，第一，确信自己有足够的学习能力；第二，在短短的开会游学期间就能掌握对方降本增效的精髓；第三，具有自我诊断并且寻找合适精髓的能力；第四，能够有效控制引入外部精髓过程中引发的各种“排异”症状。

思维上的战略成本管理主要还体现在日常对标杆企业成本管理要素分析能力。比如一家企业实施成本领先战略，究竟有哪几个方面呢？经过自身企业团队分析得出如下表。

表1：标杆企业成本领先战略具体要素分析

然后再分析成本的分布与要素构成，可以根据自己企业实际数据，填写如下表格，分析企业成本的要素构成。

表2:成本的分布与要素构成分析表

分析企业的战略框架，哪些地方需要成本开支。

图1：企业的战略框架图

2020新年伊始，疫情爆发后，餐饮行业的翘楚西贝董事长贾国龙接受采访说：“西贝在全国60多个城市有400家门店，2万多员工。一个月工资发1.56个亿。现在1万多员工在家，1万多员工在宿舍，管吃管喝发工资。春节这一个月本来营收应该有七八个亿。现在七八个亿的生意突然变成0，进项没了，还得付出。一算账，真的连三个月都扛不过去。”

对于企业运营而言，系统性风险是难以预见并且无法回避也无法控制的。企业能否活下来，其实与早期选定的成本战略是相关的。

可以分析一下西贝的成本结构要素：

1、原材料占30%，这个是变动成本，餐馆开业运营才会产生的成本，这个越高，销售也会越高，疫情中不营业，这项成本不会产生，所以这一项不会成为企业的负担。

2、人工综合成本占30%，这里面要进行相应的拆解，基本的薪酬和五险一金是固定成本，奖金类的与业绩和利润挂勾，是变动成本，如果前者占比越高，企业在疫情期间的压力就越大。

3、剩下的房租占10%，房租理论上来说是固定费用，但一方面有些是房东要求停业，停业期间可以不收房租，另一方面已经出台了一些减租的政策，因此在疫情期间房租成本支出会有所减少甚至没有，但当疫情初步过去，餐厅开业时，房租成本照常支出，它依旧还是固定成本的属性，如果疫情对外出就餐的影响仍未完全消除，餐厅生意依旧冷淡，房租对餐厅的盈亏影响是很大的。

4、餐厅的税收成本大概占6-8%，这个基本上是变动成本，与餐厅的营收和利润相关，疫情期间未营业就不会产生，因此对企业来说并不是负担。

从西贝的成本结构中可以看出，在这一波疫情中最容易熬不过去的就是固定成本开支大的企业。只能控制住自已，克制住盲目扩大和拥有更多的诱惑，降低固定成本开支，优化成本结构各个要素，实施成本领先战略。

成本领先战略的实施者就是一线员工，首先增强员工主人翁意识。主人翁意识是双向意识，一方面要做好学习宣传，让员工了解未来发展方向，打造员工的发展平台，解决后顾之忧，一个经常拖欠工资的企业，要强调大家节省，是不可能的。要切实做好工作政策公开，及时将全行发展状况向员工宣传通报，让员工知道当前的优势和面临的困难。要抱着积极、诚恳的态度推动员工参与管理，鼓励员工监督。不求短期效益，只谋长远发展，着力把基层经营管理的成本意识作为一个长期坚持的系统工程，才能推动成本领先战略的持续健康发展。

文/白睿，组织发展专家、管理畅销书作者、odtd讲师

      很多企业老板往往对于战略规划有着天然的迷恋，有不少人在创业之初，他们就希望能够找到一条与众不同、独辟蹊径、克敌制胜的“康庄大道、蓝海之路”，并以此一举奠定胜局。长期以来，制定有效的战略总是被企业老板们视为取胜之道，无论是刚起步的创业者，还是已经卓有成效的企业家，他们都愿意花费大量的时间和精力去进行战略研究。

      但现实状况又是怎样的呢？我这几年因为从事咨询和培训的关系，往返于众多企业之间，我在很多企业经常都会问他们的员工：“你们企业有战略么？”绝大多数时候他们都会肯定地告诉我说：“老师，我们有战略。”但是当我继续问他们：“你们企业的战略是否充分落地、是否得到了有效的执行呢？”这个时候，我听到的回答基本上全都是一片叹息之声。值得注意的是，我辅导的这些企业里，既有名不经传的中小型民营企业，也有大家耳熟能详、声名鹊起的一些企业。可见，战略这个事并不是那么的简单。

      我常问各个企业的老板们：“一流的战略规划和一流的战略执行，这两者堪称鱼与熊掌，如果鱼与熊掌不可兼得的话，对您来说，孰轻孰重？”大家也可以先思考一下，对你们企业而言，孰轻孰重？我先给大家看两段知名专家的观点。

      管理学大师拉姆·查兰曾研究过很多企业的ceo为什么会失败，其中一条重要的结论就是：“战略的缺陷并不是决定性的，没有忠实地执行战略才是ceo失败下马的关键因素。在大多数情况下，大约有70%的情况是真正的问题不在于战略不好，而在于执行不到位。”

      另一位管理学大师吉姆·柯林斯也曾经带领团队花费数年时间进行研究和对比实证，也得出一个结论：“战略本身并不能将卓越组公司和对照组公司（普通公司）区分开来，两组公司都制定了明确的战略，而且也没有证据表明，那些卓越的公司在制定长期战略上花的时间比对照组的公司多。”

      可见，战略执行不到位的现象在全球都是比较普遍的，并不是我们中国企业所特有的问题，战略执行多年以来也一直是诸多企业老板和高管们所关注的焦点问题。哈佛商学院曾对全球400位ceo进行调查后指出：无论是在亚洲还是在欧美，打造卓越的战略执行力都是企业高管面临的头号挑战，其挑战难度排名甚至超过了创新和总收入增长等指标。

      对于大多数的企业老板而言，战略规划和战略执行之间确实是横亘着一道难以逾越的天堑、一条难以跨越的鸿沟，既深又宽。如果能够到达彼岸，则意味着企业将丰满的理想转化成了丰满的现实（不是骨感的现实），在转化的过程中，企业方向清晰、目标明确。企业老板如何带领团队立足现实、披荆斩棘、乘风破浪，从现在的“此岸”驶向胜利的“彼岸”？就成了企业老板们必须要深入研究的课题。那些试图跨越“此岸”与“彼岸”之间的天堑、鸿沟的企业，折戟沉沙者不胜枚举。在哈佛商学院采用最乐观的预测方式的情况下，全球成功的战略执行比例也只有25%到35%，而采用比较悲观的预测方式得出的数字则低于10%。

      那为什么有那么多的战略得不到有效执行，或者是企业即使执行了战略也没有取得理想的业绩，这究竟是为什么呢？根据我这些年操盘企业管理的实践以及辅导企业的经验，战略得不到有效执行的原因多种多样，在每家企业都是不同的，但是归纳起来，主要有这样几类：

      1、战略的共识度欠缺。

      这种现象在很多的企业都是存在的，其突出表现为，企业各级管理层就没有对企业的愿景和战略目标达成共识，更不要说员工层了，没有形成“一个愿景、一个目标、一个声音”的合力；员工层对战略的理解有差异，或者是根本不理解、甚至不知道企业战略是什么，更有甚者，对企业的战略方向产生怀疑。

      战略规划能够被全员所理解与认同是有极大难度的，因为战略规划是在对企业内外部环境分析的基础上得出的，背后隐含着大量的数据分析、假设前提、预测与判断等内容，而这些内容除了少数全程参与战略制定的人员能够理解外，其他员工因为掌握相关信息量的不足、战略制定过程的参与度不够等原因，是很难完全领会战略规划的结论及背后的逻辑的，再加上很多企业在战略制定完之后，是没有进行全员宣贯的，即使有的企业有战略宣贯，也只是简要公布一下战略规划的结论，并没有详细的说明，各级管理者和员工只知其然而不知其所以然，从而对战略规划的接受度在心里必然是会大打折扣的。

      2、战略实现措施不清晰或者缺失。

      这就意味着企业只有战略目标，缺少明确的实现路径以及行动举措，而且各个执行环节的责任主体不够明确，授权也不够，让管理人员和员工都不知道要干什么、怎么干，无所适从。

      即使有些企业的员工对企业的使命与愿景、战略目标与关键战略举措都理解了，但是由于没有参与战略解码的过程，没有参与年度经营计划与预算的制定，因此对公司年度、季度与月度的经营目标与重点工作仍然是一无所知，对本部门、本岗位如何执行公司战略更是难以理解，甚至部分员工会认为战略与自己的日常工作没有任何关系，这只是企业老板和高层管理者应该考虑的事情。

      3、战略执行所需的资源不匹配。

      也就是企业没有准备好与战略相匹配的人力、物力、财力、信息系统等资源，这会使企业无法有效地执行战略，据某专业机构统计，60%的组织没有把预算与战略挂钩，有的企业甚至连年度经营计划都还没有确定，年度预算就已经编好了，这样的结果会如何，我们就可想而知了。

      4、缺失能够有效支撑战略实现的制度体系。

      在企业战略落地实施过程中，任何监督、反馈、协调、调整机制不健全或者不灵敏，考核与激励系统没有战略关联，“以绩效结果为导向”的pg电子试玩链接的文化没有在企业“落地生根”，都会使战略规划得不到有效的执行。

      战略规划要想落地实施，就需要经过科学的战略解码，战略解码的输出是战略执行监督与控制的输入，而由于战略解码的缺失，导致战略执行的监督与控制成为“无源之水，无本之木”。

      5、战略执行过程中缺少协同。

      战略执行过程中企业成员各自为战，部门与部门之间、团队与团队之间、项目与项目之间、员工与员工之间均存在着无形的“墙”，这也是企业战略执行中遇到的最大问题之一，这将会为整体效率和全局胜败带来非常负面的影响。而协同障碍会造成战略执行中各个部门、各个岗位员工工作配合的效率低下，遇到问题互相扯皮、推诿，最终导致工作任务的完成结果极差。协同障碍背后的原因有很多，其中一个重要的原因就是协同的目标与责任不明确。

      那么，有没有一套完整的、成体系的、又简单快捷的方法，能够让战略更容易落地、更容易执行，是企业能够真正提升战略执行力，从而跨越从战略规划到战略执行的天堑、鸿沟呢？当然有。限于篇幅，下次我再和大家分享让战略更易落地的具体工具和方法。

员工严重违纪被辞退，是企业说了算吗

正常情况下，员工严重违纪，就会被公司按照39条第二款的规定，进行解除劳动合同，但是我们hr不要忘记了，《员工手册》里规定的严重违纪，会得到法院认可吗？下面这个案件就是发生在深圳的一个案例，被深圳市中级法院在2022年7月份改判，支持了员工赔偿金的诉求，也就是单位解除劳动合同违法。

我们hr看到这样的结果，是不是觉得很郁闷、很诧异？其实，用不着纠结，是因为公司的规定，不符合“常理”，要按照正常逻辑思维去做严重违纪的规定，否则，要想一劳永逸地解决问题，就是做无用功。下面我们一起来看一下这个案例的部分内容（删除了部分无关紧要的内容），案例中的公司信息、员工信息非真实信息。

上诉人王某的上诉请求：撤销一审判决，改判支持上诉人一审全部诉讼请求。

被上诉人答辩称，一审法院认定事实清楚，适用法律正确。上诉人王某在职期间存在严重违反员工手册的行为，被上诉人abc公司依法作出解除劳动合同的处分，且依法通知了工会，事实清楚，适用法律正确，应予以支持。

王某一审诉讼请求：1.abc公司支付违法解除劳动赔偿金102000元；2.abc公司支付2015年1月1日至2021年7月30日加班费80918元。

一审法院判决结果：一、abc公司应于判决生效之日起十日内向王某支付2019年8月至2021年7月期间延长工作时间和休息日加班工资合计2,827元；二、驳回王某的其他诉讼请求。

本院认为，本案为劳动争议案件，双方争议焦点是被上诉人解除劳动合同是否拥有合法的事实依据。

被上诉人于2021年8月5日通知上诉人解除劳动合同，依据的事实有两方面：一方面是上诉人于2021年2月28日未经批准擅自离开工作岗位，对于该违纪事实，上诉人已经在《员工违纪审批确认书》上签字确认，该违纪事实本院予以确认；对于2021年7月28日的《员工违纪审批确认单》，上诉人没有签名，上诉人在庭审中也不予认可，主张其没有违纪事实。

由于上诉人第二次违纪事实并不成立，故被上诉人依据《员工手册》及《员工奖惩管理办法》的相关规定解除与上诉人劳动合同关系，缺乏违纪两次的事实基础，被上诉人解除劳动合同已构成违法解除，被上诉人应向上诉人支付违法解除劳动合同经济补偿金。

上诉人的银行流水显示其2019年8月至2020年7月连续十二个月月平均工资为6788.13元【（4554.37元 6344.32元 6663.05元 6473.11元 6286.18元 6802.18元 6585.35元 6097.96元 6551.70元 12035.70元 6763.70元 6299.95元）÷12】，上诉人在2014年5月7日至2021年8月5日期间与被上诉人存在劳动合同，故被上诉人应向上诉人支付违法解除劳动合同赔偿金101821.95元（6788.13元×7.5×2）。

此外，劳动仲裁和一审核定被上诉人应支付上诉人2019年8月至2021年7月延长工作时间和休息日加班工资合计2827元，认定无误，本院予以维持。

综上所述，上诉人王某的上诉请求部分成立，本院部分予以支持。依照《中华人民共和国劳动合同法》第四十八条、第八十七条，《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十七条第一款第（二）项规定，判决如下：

一、维持一审法院民事判决第一项；

二、撤销一审法院民事判决第二项；

三、被上诉人abc公司应于本判决发生效力之日起十日内向上诉人王某支付违法解除劳动合同赔偿金101821.95元；

四、驳回上诉人王某的其他诉讼请求。

通过这个案例，我们可以知晓，企业人力资源管理一定要注重细节，像这个案例，公司在审理过程中，提供了监控录像，表明员工有违纪的情形，但是是否是严重违纪，就值得商榷了。大家明白了操作思路吗？如果操之不慎，同样也会跟这家公司一样的结果，被法院改判支持员工的诉求。

因此，我们hr一定要明白，员工严重违纪，不完全是企业说了算的，对严重违纪的认定一定按照常规思路去操作，即便你公司的制度是律师拟订的，也会存在问题的！

第88条【用人单位单方面解除（3）】

四、如何理解被依法追究刑事责任

《劳动法》第二十五条规定：“劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（四）被依法追究刑事责任的。”

《劳动合同法》第三十九条规定：“劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（六）被依法追究刑事责任的。”

1.什么是被依法追究刑事责任？

原劳动部《关于<中华人民共和国劳动法>若干条文的说明》第二十五条规定：“本条中‘被依法追究刑事责任’，具体指：（1）被人民检察院免予起诉的:（2）被rm法院判处刑罚（刑罚包括：主型：管制、拘役、有期徒刑、无期徒刑、死刑；附加刑：罚金、剥夺政治权利、没收财产）的；（3）被rm法院依据刑法第32条免予刑事处分的。”

原劳动部的《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》第29条规定：“劳动者被依法追究刑事责任的，用人单位可依据劳动法第二十五条解除劳动合同。

‘被依法追究刑事责任’是指被人民检察院免予起诉的、被rm法院判处刑罚的、被rm法院依据刑法第三十二条免予刑事处分的。”

这两个文件出台的时间是1994年和1995年，而现行《刑法》实施于1997年，其中的“依据刑法第三十二条免予刑事处分”是指现行《刑法》的第三十七条“对于犯罪情节轻微不需要判处刑罚的，可以免予刑事处罚”。

还要注意，“被人民检察院免予起诉的”，由于《刑事诉讼法》的修改，没有了免于起诉的规定，而是人民检察院作出不起诉决定。

劳动和社会保障部办公厅《关于职工被人民检察院作出不予起诉决定用人单位能否据此解除劳动合同问题的复函》（劳社厅函[2003]367号）规定，人民检察院根据《中华人民共和国刑事诉讼法》第一百四十二条第二款规定作出不起诉决定的，不属于《劳动法》第二十五条第(四)项规定的被依法追究刑事责任的情形。

综合以上，被依法追究刑事责任是指：

（1）法院判处主刑：管制、拘役、有期徒刑、无期徒刑、死刑；

（2）法院判处附加刑：罚金、剥夺政治权利、没收财产、针对外国人的驱逐出境；

（3）法院判处免予刑事处罚。

注意：

（1）缓刑仍然属于被追究刑事责任（经法定程序确认已构成犯罪、应受刑罚处罚的行为人，先行宣告定罪，暂不执行所判处的刑罚）。

（2）因其他违法行为被行政拘留或司法拘留，不属于被依法追究刑事责任。

2.劳动者因涉嫌犯罪被刑事拘留或逮捕的，可以直接解除劳动合同吗？

刑事案件分为三个阶段，公安的侦查阶段、检察院的审查起诉阶段、法院的审判阶段，在法院最终判决前，可能已经被拘留或逮捕，此时只是被采取了刑事强制措施，是否被追究刑事责任要由法院的进行判决，所以，此时还不可以解除劳动合同。

那么是不是只要有法院的判决书，就可以认定为被依法追究刑事责任了呢？

也不是，我国刑事案件的审理为两审终审制，一审法院判决后，如果犯罪嫌疑人上诉或人民检察院抗诉，案件就到了二审阶段，最终是否构成犯罪，还要依二审法院的判决。

所以，被依法追究刑事责任要有生效的法律文书认定才可以。

3.最终判决前的劳动关系如何处理？

一件刑事案件从立案侦查到最终作出生效判决，短则半年，长则好几年，在未最终被追究刑事责任之前，不能解除劳动合同。那这期间的劳动关系如何处理呢？

（1）当劳动者没有被拘留或逮捕时，在不影响侦办机关办案和不违反取保候审等强制措施的情况下，可以继续履行劳动合同。

（2）当劳动者被拘留或逮捕时，此时因劳动者失去人身自由，客观上无法履行劳动合同，用人单位此时可以不发工资、不缴纳社保，不承担用人单位的义务，依刑事案件最终的处理结果再处理。

综上，以“被依法追究刑事责任”解除劳动合同，要准确理解法律规定，要依法定流程操作，否则也会造成违法解除。

有对比，才有意义。

一个孤立的数据能让我们得出结论吗？例如我们说今年公司人工成本为5000万，这里面能得出什么结论呢？

答案是肯定的，得不出结论。

事实上，这样的情况是非常多的，我们经常会看到汇报中提到今年公司工资总额xxx元、人数xx人，招聘xx人，培训xx场次，这只是用数字做了一个简单描述。

试想，我们再拿6000万和5000万对比，这个数字可能是预算数字、去年数字、对标企业数字，我们是不是能产生不同的结论？

这就是对比分析的意义所在，通过两个或两个以上的数据对比大与小、高与低、多与少、好与坏等，找出存在的差距，并找到差距的具体原因，提出pg电子试玩链接的解决方案。

对比分析法有三大对比场景

1.基准对比

基准对比主要是与某项标准线的对比，例如计划与实际的对比，实际与平均值对比，实际与基准值对比。

计划与实际对比：主要是对比有没有完成计划情况，例如实际费用与预算费用对比，实际人数与定编人数对比等。

实际与平均值对比：在数据分析中，平均值使用比较多，可以将平均值作为一项基准，例如部门得分与各部门平均得分对比。

实际与基准值对比：这里的基准值可以是经验、理论或约定俗成的标准，例如将60分确定为及格线、根据二八法则将越过80%的确定为优秀人员等。

2.时间对比

时间对比主要有同比和环比。

同比：与去年同一时段对比。

同比计算公式：

同比=(当期数据/去年同期数据)*100%

同比增长率=(当期数据/去年同期数据-1)*100%

例如今年6月奖金总额110万，去年6月奖金总额100万，同比110%，同比增长10%。

环比：与前一周期对比。

环比计算公式：

环比=(当期数据/上期数据)*100%

环比增长率=(当期数据/上期数据-1)*100%

例如本月奖金总额110万，上月奖金总额100万，环比110%，环比增长10%。

3.空间对比

主要是地域、公司、部门、职级、岗位等方面对比。

例如本公司离职率与对标公司离职率对比、各部门人均工资对比等。

对比分析法注意事项

1.指标计算口径要一致

指标计算口径不一致，两个指标是没有对比意义的。例如：

a公司年度离职率50%，b公司年度离职率100%，是不是就代表b公司离职率高呢？

假定a、b两个公司年初人数为100人，当年入职100人，离职100人。

a公司离职率=离职人数/(期初人数 入职人数)*100%=100/(100 100)*100%=50%

b公司离职率=离职人数/(期初人数 期末人数)/2*100%=100/(100 100)/2*100%=100%

这样来看，b公司比a公司的离职率高吗？

2.数据要有可比性

可比性主要体现在数据范围和对比意义上面。

例如生产部离职500人，人力资源部离职5人，生产部的离职情况是不是比人力资源部严重呢？假如说生产部有5000人，离职了500人，人力资源部有6人，离职了5人，哪个更严重呢？

同样道理，一些指标对比也需要注意，例如人力资源部2人，离职1人离职率可能为50%，不能因为和生产部10%离职率对比，就提出需要降低人力资源部的离职率。

对比分析实例应用

如果当年公司人工成本为5000万，我们需要和哪些数字对比呢？

可以和预算数字对比，对比预算完成情况，如预算6000万，实际5000万，主要是因为xxx；

可以和同行业同规模公司对比，对比在人工成本上面的差异，如对比公司5500万，本公司5000万；

可以和去年对比，对比人工成本增长情况，如去年4800万，今年5000万，主要是因为xxx。

三茅网问答版块有朋友提问“为什么我总是得不到晋升”，具体问题是：换了几份工作了，每一份工作都能顺利通过试用期，很多领导对我的评价是优缺点都比较明显。职场多年，但在公司总是得不到晋升，最后只能黯然辞职另找发展。现在已年过三十，如果另找工作，就算当上了部门负责人，也不容易呆下来（没有管理经验），但在现在公司也耗不起，短期内晋升无望。
有和我一样，没有在该有的年龄做到该有的层级，心里发慌的吗？

关于题主以及“没有在该有的年龄做到该有层次”的朋友，根据多年的职场感受，肺腑以下几句：

1、“优缺点都明显”是啥意思

上级讲的“优缺点都明显”类似评价，在我看来，虽然可能出自不同领导之口，但多半大同小异，结合题主的情况，就更能辨其意：

优点，主要是说专业、工作能力还不错，不然怎么能够“每份工作都顺利通过试用期呢”，当然，可能还是其他一些方面，但应该不是主要方面了。

缺点，看前面的“优点”，我认为主要体现在“做事”方面，如果说缺点，那就是主要在“做人”方面了，这里涉及的内容比较多，比如：待人接物、与上级相处、酒局、替领导挡事背锅、适当拍马屁等，就某个人来说，侧重点可能有所不同。

我是一个喜欢说直话的人，我理解的这个评价，主要意思就是以上，只是具体的细节或者细小东西，由于篇幅所限，没办法穷尽罢了。

2、自我或原则性东西多了

站在我们个人角度来理解或思考上级的种种想法，是很难有所突破的，如果换到领导角度呢，可能就会有不少想法，也就是看看领导“到底更喜欢什么样的下属”。

如果正向思考，是不太容易找准答案的，相反，如果反向思考，也就是哪些行为或习惯是领导不太喜欢的呢。

比如：个性太鲜明、自私、原则性太强、不太藿达、不主动敬领导酒、装清高、人前人后一个样、背后说人小话、一根筋、不能主动加班、不主动为领导背锅、不把功劳推给领导、节假日/过年过节等不懂得与同事/领导问候送点小礼物等。

举了这么多，大概也能够说明问题，也就是，我们在职场上混，职场人也是普通人，都有生活，也有家庭和社交等，都有吃喝拉洒等，既有职场上需要“装”的地方，更有生活中不得不真实呈现自己的时候，如果一直“装”或“处处真实自己”，都会累跨。

再看看那些屡次得到提升的人，他们在这些方面是如何处理的，值得其他未被提升的朋友好好思考，有时候真还是“个性、习惯”使然，如果想在职场上有所改变，不“装”或者“不慢慢靠拢职场规则”是基本没戏的。

3、如何成为少数人

不管在企业，还是机关事业单位，还是其他场合，从基层到管理、或者一步步晋升的人，一定是少数，而且越到高层，人数越少，这种机率是由人类金字塔结构所决定的，如果单位想从管理寻效益，还会让这种机率越来越小，也就是管理扁平化。

既然是少数人的幸运，如果走寻常路、人云亦云，或者过于偏执、不合大众，别人怎么做，你偏不那样做，或者根本就反对，只是要么直接在言语上体现，要么在内心固执的抵抗。

比如：工作上拿得起、找机会与领导套近乎、时刻关注领导的困难、及时帮助领导解困、领导不好安排的工作主动接手、适当替领导背锅、节假日多问候领导等。

这些方面，但凡想晋升的人，都会想到，也会去做，但是，在领导那里，被晋升的人选只有那么多，凭什么是他而不是其他人员，虽然其他领导也可以建议，但直接领导的意见确实是最值得尊重的，平时的操作习惯也基本如此。

那么，在不少人都在做的事情上，怎么突出自己，还是那句话：人无有我，人有我新，人有我多。至少在哪些方面展示“有”或突出“新、多”，真还需要努力去琢磨。

我想，只要我们发挥追女朋友的精神和劲头，努力寻找各种办法，或自己想，或咨询他人，或观摩，只要大胆试，不怕错，多试几次，感觉就容易找对路，如果怕错，不敢试，机会就容易失去，而且时间、机会就那么多，职场黄金期就那几年，怕、等、徘徊，时间就过了，自然就是“该晋升的年龄没晋升”。

要成为其中的少数，运用到“想办法晋升”上的时间、精力、费用等一定是超出其他人的，超得越多，与晋升的可能性是成正比例的，当然，也有个别例外的情况，只要发扬屡败屡战的精神，常总结、常完善，机会就容易来。

4、学会借力

对于那些学历、资历、毕业院校、家庭背景、个人硬件一般的人来说，如果凭个人的努力，即使想尽办法、用尽“手段”，可能难以得到晋升，或者难以达到自己想有的高度。

这时，就还欠一股“东风”，那就是“借力”，比如：

与某有资历、能够在领导面前说上几句话的老员工走近关系，与某关键领导的助理/秘书/下属员工保持越来越近的关系，故意让某重要领导给自己介绍女朋友（类似事情）而套近乎。

说实话，只要在工作上过得去，不是太差的能力，再借借力，晋升只是早晚而已，这比自己单打独斗要强得多、快得多，这也是人们常说的走捷径、逆袭方法之一。

5、先寻求转岗

任何岗位的本职工作做过两三年，都会成为熟手，如果得不到晋升或者转岗，是容易倦怠的。

相对于晋升，如果是平级转岗，就容易一些，毕竟在待遇、职位上基本没什么大的变化，但是，请试想，任何一个晋升，都决不是只管理自己原来被晋升起来的旧岗位那么一个下属，总是要管理好几个下属，那么，那几个下属的工作，你熟悉了多少呢，如果晋升上去，能够起到管理、指导的作用呢。

如果在没有犯错或者领导明显不想要自己的前提下，也就是领导还比较信任自己时，就主动提出来转岗、要求更全面的锻炼自己，转一两次后，基本就容易得到晋升的，看看那些晋升的朋友，之前是不是有这样的轨迹呢？

6、懂得感恩

即使没获得晋升，也不能在领导面前表示出不高兴或责怪的意思，领导都很聪明，任何一个小动作、微表情，都逃不过他们的法眼。

不管是没有晋升，还是已经晋升，都要对相关的领导感恩，既在短期的感谢，也有中长期的坚持不懈，如果没有持续不断，他们对你的支持、配合就会逐渐中断，就会认为你变化了，可能不再是他们的人，转而寻找其他人来慢慢替代你。

所以，感恩于他们，没有过去时，只有持续时，没有最多，只有更多。这样的感恩，仅仅存在和保密于“两人”之间，要隐晦、间接、对路，否则，会适得其反。

这方面的感受，暂时就说这么几句肺话吧，相信不少局中人，还有很多切身感受，但愿能够分享一些真感觉，对一些有想法的朋友兴许有不小帮助啊。

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认知人才盘点，激活人才活力（4）

文/龚俊峰

人才盘点系列文章目录：

6-1人才盘点定义及实施原因

6-2胜任力模型的建模与测评方法

6-3人才盘点的测评技术
6-4人才地图及应用建议

6-5 人才盘点的应用

6-6人才盘点的实施步骤

人才地图

人才盘点的结果是对人才进行分类，其结果是生成企业的人才地图。九宫格是人才地图最常见的方式，常见的有“能力-绩效九宫格”，“潜力-绩效九宫格”（京东），“价值观-绩效九宫格”（例如ge、阿里巴巴），图2展示的是通用九宫格人才地图。

能力九宫格是基于员工的绩效和工作能力评估的人才地图，其中能力是以胜任力模型为基础的评估，是应用较为广泛的人才地图。价值观九宫格是基于员工的绩效和与企业价值观匹配度的人才地图，其中pg电子试玩链接的文化多与通用能力模型中的基本素质相关，比较有代表性的是ge、阿里巴巴等优秀企业。潜力九宫格是基于员工的绩效和与员工发展潜力的人才地图，例如京东、花旗银行等。

无论是能力、潜力还是价值观，在实际操作中都存在正式建模和非正式建模两种方法。国内的一些咨询公司都有比较成熟的能力、潜力、价值观评估模型，引入外部咨询机构的企业可以直接应用这些模型即可。

对于没有引入咨询机构的企业，它们在实际操作中，不可能像咨询公司一样对能力、潜力、价值观的评估进行系统的建模，但是它们却可以本着能力、潜力、价值观的评估需求与目标岗位的专业知识、技能、胜任力相互协同的原则，进行非正式的“个性化”建模，在实践中不断的进行修正和优化潜力模型，进而对实现企业的管理目的起到积极的牵引作用。事实上，这种非正式建模法以其高效、简介、可操作性强、成本可控等特点收到一些对人才盘点有需求的中小企业的广泛应用。

除了九宫格人才地图外，咨询公司还会根据需求将人才盘点结果衍生为组织结构式人才地图、复合型人才地图、继任型人才地图、整合型人才地图。这些类型的人才地图不是对九宫格人才地图的取代，而是对其的补充。

• 能力&潜力九宫格应用建议

位置9：绩效好、能力潜力强，应该规划多样的发展通道，确保薪酬竞争力，如果没有新的挑战机会，员工可能会表现出职业倦怠甚至离职，这类员工数量在企业中一般不超过总人数5%。

位置8：绩效好、能力潜力中等，应该基于当前岗位给予发展机会，在合理的范围内提高其薪酬竞争力，通过短期培养使其达到更高的层级。

位置7：绩效中等、能力潜力强，这类员工可能是由于动机不强，应该谨慎规划其下一步的工作安排，设置挑战性的目标和个性化的保留策略。位置8和位置7分员工数量在企业中一般不超过总人数10%，位置7、8、9是属于真正意义上的精英人才。

位置6：绩效好、能力潜力较差，这类员工有可能是一些工作流程化强、可取代性强的岗位，也可能是一些“有资源”的特殊岗位，虽在现有岗位绩效表现较好，但可能因能力潜力不足而限制了本人的发展。应该保留其原职位，给予一定的认可和支持，尽量延长其目前良好的状态。

位置5：绩效中等、能力潜力中等，这类员工的人数最多，其业绩、能力潜力都能达到岗位要求，应该在保证其现有业绩和能力水平的基础上，适当的提出挑战性目标，提升其能力和业绩达成的方法，让其在原岗位获得更多的进步。

位置4：绩效较差、能力潜力强，这个位置可能和四个原因相关。（1）该岗位可能是新提拔对的人才，由于在岗时间不到6个月，还没有做出业绩；（2）该岗位员工已经做出巨大的努力，但是由于外部客观环境的影响导致业绩没有实现；（3）人岗不匹配，可能是因为公司没有将员工放在正确的位置，也可能是员工不喜欢现有的工作，这时就需要考虑将员工调岗到更适合的位置；（4）没有用正确的激励方式点燃该员工的工作主动性。对于位置4的员工，公司应该分析其业绩不佳的真实原因，无论是调岗还是培训开发，又或者是个性化的激励设计，都可以做到有的放矢。

位置3：绩效中等、能力潜力较差，这类员工基本胜任现有职务的需求，但是能力潜力短板突出，业绩很难进一步提升，可以考虑保留原职位，减少管理型工作，安排其更多事务性的工作。

位置2：绩效较差、能力潜力中等，这类员工可能是工作积极认真的职场新人，也可能是执行力不强的老人。应该明确对这类员工的改进要求，必要时可考虑从组织剥离该类员工。

位置1：绩效较差、能力潜力较差，这类员工是企业典型的问题员工，应该考虑降职或辞退并准备继任者。

• 价值观九宫格应用建议

价值观九宫格的应用相对于能力&潜力九宫格的细分更加简单，比较常见的是四宫格模式或五宫格模式（如图3所示）。

四宫格模式是以通用（ge）和蒙牛等企业为代表。牛根生先生曾经说过：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”ge为了强调价值观的重要性，对那些即使业绩突出但价值观不符合员工的态度也是开除。

五宫格模式的代表是阿里巴巴。在阿里巴巴，员工会被分为“明星”、“野狗”、“狗”、“兔子”、“牛”五个类别。其中，“明星”类员工是指那些业绩好、能力强、高度认同和匹配阿里文化的员工，他们会被塑造为典型，可以获得更多的培训机会和价值分配。而“野狗”（业绩优秀，但是为了业绩会破坏企业价值观的认）、“狗”（业绩差、文化认同度低）、“兔子”（认同价值观，但能力弱，绩效差，会将低效的工作状态传染给更多的认）三类员工则会被放入淘汰计划的名单之中。

华为是很多公司的管理风向标，好多人学他，

他们的发言总是一发入魂，直戳本质。

把寒气逼到每个人是面照妖镜，

很多人根本接不住寒气和压力，然后职场生存更难了，

其实，这也包括很多hr......

你猜，这个时候

会不会有些老板本来就紧张，然后更看清了危机，

会不会有些老板开始借机造势，危不危机的，都逼着去寒冷？

会不会有些老板盲目跟风，老大说了寒，我先冷为敬......

那你再猜........

将寒冷逼到每个人，这事应该归谁干？

会不会细思极恐？

我想很多老板都会认为

与管理有关的事情，又跟人相关

这应该让hr去做......

那问题来了，如果让你做，你该怎么做？

我先给你出个思路，你若觉得对，

我教会你每一步怎么干，包教包会

从管理上讲，寒气都有哪些？来自四个纬度

01 经营寒气   02 管理寒气

03 效能寒气   04 成果寒气

逐个解释下

什么叫经营寒气？就是你要会建立《战略理性和风险控制机制》

为什么要去先从这里入手呢？

寒气并不是做不出来就裁员，而是有策略的克艰难

因为理性经营是个系统工程，有效的系统来自顶层设计

你如果是一个牛逼的hr，在这里你应该会做

• 战略定位承接实施
• 业务效能评估机制建设
• 经营风险预警控制机制

什么叫管理寒气？ 就是你要会提高《组织能力与运行效率》

因为有效的商业实现来自高效的承接组织

组织功能大过个人能力，有些事不是裁员就搞定

你如果是一个牛逼的hr，在这里你应该会做

• 顶层设计—组织运营效率提升
• 横向协同—组织效能增效实施
• 纵向细切—精准业务流程实施概要
• 屏蔽内耗—组织文化建设与组织zhengzhi处理实施机制
• 自我检视—管理开展有效性分析模型

什么叫效能寒气？就是你要会提高《业务产出的有序管控》

什么叫有序？五个关键

意识统一、任务统一、标准统一、激励配套、改进有方

你如果是一个牛逼的hr，在这里你应该会做

• 组织文化机制—将经营意图上下同心
• 战略解码机制—将作战方针改成行动指南
• 绩效管理机制—将行动指南改成衡量指标
• 薪酬激励机制—将行动指南出发内心力量
• 效能纠偏机制—将偏差效果给予提升机会

hr有三种，

上兵伐谋—做战略设计

其次伐交—做方案配置

最下攻城—最事务执行

然而，越来越需要你动脑了，要让减少事务增加思考了

提升自己，别让寒气逼你。

关于我：

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/hr私教导师

1v1培养战略型hr价值突围

　　你身边是不是有很多这样的朋友：年初雄心壮志，立下一个个flag，比如减肥20斤、读书100本、跑步100公里……等到年底的时候，发现自己离目标还差99%。
　　我也有过这样的情况，之前曾立下过一目标：每周写一篇公众号，然后就没有然后了。　　很多事情，开始很容易，但长期坚持，却很难。
　　实际上，任何需要“坚持”的事，往往都坚持不了多久。而能让你每天都乐此不疲、废寝忘食在做的事情，你大脑里根本就不会跳出“坚持”两个字……比如，你大概不会说要坚持玩游戏、坚持睡觉吧！
　　显然，相对而言，需要我们坚持的事情，往往对我们的学习成长是更有帮助的。那为什么很难坚持下去呢？根本原因在于，人的本性是好逸恶劳的，而学习、训练之类的活动，需要凭借我们的意志力去克服先天的惰性。
　　那是不是完全没有办法呢？和大家分享三种方法：精进循环、微习惯、降低开始的难度。

　　一、精进循环
　　在《效率红利》中，作者提出了运用“精进循环”帮助我们坚持训练，实现能力提升。
　　所谓“精进循环”，就是为你持续提供训练的动力，并帮助你构建一个自驱的系统，能够不断循环下去，使得训练能够坚持下来。精进循环的示意图如下：

　　注：图片来源于《效率红利》

　　如果对系统理论有所了解的同学就会发现，这不就是运用了系统理论吗？是的，左边是增强回路、右边是调节回路，中间是滞后效应。

　　（一）建立增强回路，提供动力
　　作者认为，能让我们专心投入做某件事的原因无非就两类：愉悦的事情和恐惧的事情。愉悦的事情就是那些能够让你开心、能够沉浸到其中的事情，比如玩游戏；而恐惧的事情是指那些会给你带来压力的事情，比如高考、上级交代的任务，这些事情如果完不成就会带来不利后果，给我们带来一定的压力，这种压力能够使我们的注意力高度集中。
　　但恐惧带来的专注力往往是短期的，如果恐惧感长期存在，就会演变成焦虑。焦虑虽然能够让我们快速投入某件事，但往往很难专注，容易应付了事。而愉悦的事情则不会如此，因此，作者认为应用通过愉悦的事情建立增强回路，为我们提供i持续不断的动力。
　　愉悦的本质是需求得到满足，作者运用了马斯诺需求层次理论，总结得出了能够让我们获得满足的两种方式：自我认可、他人认可。
　　1.自我认可：可以从两个方面来获得自我认可，一是看到自己的成长获得的成就感，二是感受到正在从事的事情的意义。前者很好理解，比如我们感受到自己的进步。后者是说要让我们认识到这个事情对他人、社会是有意义的，激发我们内在的自豪感。在《全新思维：决胜未来的6大能力》中，作者也认为意义感是未来的“三感三力”之一，就是学会把自己做的事嫁接到一个很伟大的目标上。比如，你需要准备一个职场经验分享课件，如何让这个事情变得很有意义呢，你可以想象，这个事情能让很多小白少走很多弯路，是不是一下子就有了很强的意义感？
　　2.他人认可：这里面主要是获得别人的鼓励、点赞甚至是羡慕、崇拜，你的成就感就会爆棚。比如有些人在朋友圈晒跑步公里数、读书数量，从而获得大家的点赞，这其实就是获取他人认可的方式。

　　（二）建立调节回路，刻意练习
　　调节回路能够帮助我们修正学习方法，进而也会决定我们能否坚持训练。
　　调节回路主要包括三步：
　　1.确定正确的目标，如果是技能学习，则要选择学习区；
　　2.根据反馈，找到差距；
　　3.根据差距，调整训练方法。
　　想要强调的是，这里的学习区是介于舒适区和恐慌区之间。舒适区太容易，坚持训练并没有意义；而恐慌区太难，可能连尝试的勇气都没有，更谈不上坚持了。
　　看起来这好像跟坚持没有意义，但如果方法不对，我们始终没有获得成长，也就很难获得自我认可，容易失去坚持的动力，关键是坚持也没有了必要。

　　二、微习惯
　　微习惯是在《微习惯：简单到不可能失败的自我管理法则》中提出的一种养成良好习惯的方法。通常而言，我们想要让某个行为成为习惯而坚持下去，一种方法是给自己打鸡血，即动力策略；另一种方法是咬牙坚持，即意志力策略。

　　作者认为，仅依靠动力策略不靠谱：一方面，动力主要基于人们的感受，但感受是会发生变化。即今天能够给你带来动力的感受，过两天可能就失效了。另一方面，动力的边际效益递减。以写公众号为例，刚开始的时候，可能100的阅读量就能给你带来极大动力，但随着发文量的增加，100的阅读量带来的动力少了很多，这就是边际效益递减的原理。
　　那要怎么做呢？既然动力策略不好用，那是不是就得用意志力策略呢？问题是，意志力更难啊，尤其是意志力比较薄弱的同学，如何能够坚持下去呢？

　　作者提出了用微习惯以解决消耗意志力的问题。
　　所谓微习惯，就是如果你想培养一个新习惯，那么微习惯就是把你这个习惯大幅缩减的版本。比如，如果让你每天写1000字，你会觉得太难了，我没时间写，那如果让你每天写50个字呢，这个不难吧。像这样把一个习惯大幅缩减成小得不可思议的步骤，就叫做微习惯。
　　作者认为，微习惯能够帮助我们解决在习惯培养当中意志力不足的问题。因为这个要求太低了，低到你都不需要动用意志力来对抗自己的惰性就已经完成了。
　　我在写这篇文章的时候，就是运用的这种方法。每周定一个主题，每天写300字左右，这样每周就能完成一篇1500~2000字左右的文章。每天早上或者晚上花十分钟左右，写一点内容。虽然定的目标是300字左右，但实际上每次都会超出一点，大部分时间是500字~1000字。

　　如何运用微习惯，主要有八个步骤：
　　第一步，选择一个微习惯，制定每天的计划，比如每天走1000步，要把习惯缩小到不可思议为止，只有小到不可思议，才会让大脑认为它真的毫无威胁。
　　第二步，挖掘每个微习惯的内在价值。想一想你要培养的这个微习惯给你带来什么好处，或者说你为什么要坚持这件事。比如我为什么要写文章，是为了将学习、思考的东西系统化、内化，
　　第三步，把微习惯纳入到日程当中。比如我每天8：30~9：00花半个小时看书，有一个明确的习惯开始的起点，会让你更容易坚持下去。
　　第四步，建立回报机制。微习惯达成以后用奖励来提升自己坚持的动力，这与精进循环里面的增强回路是同样道理。但由于每次训练带来的回报较少，自身很难形成回报。你可以设置一些其他的奖励，比如每次完成后你可以玩20分钟游戏，或者做一个你喜欢的娱乐活动。
　　第五步，记录和追踪完成的情况。你每天可以记录一下，今天的完成状况。
　　第六步，微量开始，超额完成。一旦开始以后，如果有可能就尽可能超额完成。比如，你定的目标是每天1000步，那你尽量走2000步。
　　第七步，服从计划安排，摆脱高期待值。不能因个人能力提升，就调高之前的目标。比如经过一段时间的练习，你的写作能力大幅提升，你觉得自己每天写100个字的目标太少，就调整到每天500字。切记，不要调整目标，就坚持按之前设定的目标执行。作者认为，坚持的频次比单次的数量更重要，关键在于要把期待值和精力放到坚持目标上，而不是对目标的任务量抱有较高的期待上。
　　第八步，就是留意习惯养成的标志。也就是说，习惯没有最终养成之前，不要急着停止微习惯训练计划。什么时候说明你养成习惯了呢？那就是你对于这件事习以为常，成为肌肉记忆就差不多了。

　　三、降低开始的难度
　　你是否有这种感觉，想要开始做某件事比较难，一旦开始做了，其实就很容易了。
　　是的，万事开头难。这里的开头包括基础准备工作，尤其是需要将注意力从其它事情转到你要做的事情上比较难。
　　所以，除了将每天的目标细到不可思议之外，还可以采取一些举措让开始某件事变得轻而易举。比如，如果你习惯看电子书，以前需要打开阅读设备或者电脑，那尝试改用手机，点开app即可，随时随地都能看。如果你习惯看纸质书，那就在你经常活动的区域都放上书，床头、沙发边……伸手即可拿到。
　　此外，我们可以，让所正在坚持的事情的过程变得有吸引力，或者有趣。比如，你最近入手了一台心仪已久的电子阅读器，可能会让你更愿意读书。也可以在这个过程中加入能让你愉悦的元素，比如，如果你很喜欢听歌，那你可以在写作的时候放上你喜欢的音乐。这样一来，你要坚持的事情本身比较有趣，也更容易坚持下去。

　　以上三种方法，是我觉得比较有效的方法，且在实际运用。当然，你或许有其它更好的方法，但无论哪种，一定要立即行动。
　　就像成甲老师说的那样，“出来混，最重要的是出来”。
　　以上，与君共勉！