【案例分析】如何看待绩效考核中的员工自评指标？-pg电子游戏官网官方网站

先简单说结论，在绩效考核中，自评可以有，但没必要有，如果有，比重则要降低。但比重降低后，也就意味着它存在的必要性很低，所以，在可能情况下，事实上，我们可以换个表达方式，那就是自评可以没有。

• 绩效考核的目的是考核个人的贡献，但这种贡献上，不代表个人的努力程度，而是产出结果。而个人的自评，很大程度上是基于个人的努力程度的——很多人在述职上，都习惯性的说自己如何如何努力，做了哪些哪些是，但考核更需要的是，你做成了哪些事、获得了哪些成绩，形成了哪些成果，而非只是你做了哪些事。
• 绩效考核的出发点是公正公平，但自评很难做到公平公正。假设大家都打分是85分左右，但就有人打100分，而其他方面的分数也没拉开，他因此得了a，这样算不算不公呢？一方面是每个人都觉得自己做的足够好，另一方  面，很多人又不好意思给自己打的分太高。打的分数低了，大家怕自己吃亏，打的分高了，又怕别人在背后说三道四。
• 绩效考核的最好的标准是可衡量的。而自评恰恰是最难衡量，也最不好衡量的，这样的评价，很难说有多大的意义和价值，一个缺乏评判机制的结果，也缺少存在的理由。

那为什么有些绩效考核的方案里，还有自评这一项呢？

无外乎这几种理由。一是很多企业想激发员工的自我管理的意识，让员工有自我管理的概念，增强员工工作的自主性和主动性；二是让员工时刻谨记自己的指标，敦促员工及时的反躬自省；三 些理由，都很难称其为必要性理由。尤其是其实上述这些出发点，完全可以通过与员工一起梳理和建立其个人的前进目标，再进行过程的督导完成。而且不容忽视的是，自评对企业自身文化建设、企业的发展阶段和员工的自身素质，有较高的要求。

那么，很多hr可能会问，老板如果就是想用员工自评，那该怎么办？

一是可以降低自评占分比重，只要将比重拉低，就既不会出现大的偏差，又能够起到上述的作用。

二是需要设置好考核指标，自评不能只是自己打分，而是同样需要列出具体的考核项，这样一来员工打分有依据，二来才能更好的提醒员工，需要做好哪些方面，这样的评价也才更有意义。

三是可以做好员工自评培训。绩效培训和绩效交底，一直是很多企业做的不是很好的地方，为什么做自评、自评有哪些考核项、自评的标准是什么、自评占了多大的比重、自评的结果会给哪些人看……这些问题如果解释的越充分，人们而定疑虑也越少了，相应的，自评的效果和结果就会越好。

此外，做好自评，还有非常重要的一点就是系统的绩效考核设计。同样一块石头，放在路上可能是垫路石，放在雕塑上可能就是艺术品。自评也要做结合，如果整体的绩效考核，更偏向于量化考核，那这样的绩效考核显然不但突兀，也未必有多大的参考性。相反，如果是应用360度测评等，采取多角度的测评，这样的自评会有数据的对照，也会有更大的参考价值。

一言以蔽之，想要自评发挥的好，并不仅仅在于设置一个自评项而已，还要充分的考虑如何提升自评部分的信度和效度。事实上，任何的绩效考核模块都是如此，想要做得好，都是一个系统的工作，远非是随随便便就能够做好的。

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绩效考核这件事，对于企业主来说，可谓是“爱之深恨之切”。对于hr们来说，更是一抹心头中不得不吐的痛。抛开案例，咱们先谈谈绩效考核中“员工自评”这个模块的由来。

最初制定绩效考核标准的企业，把绩效考核制度的确立标准，同政策法律的制定标准齐平。在各种法律法条中，有个比较重要的原则，是协议双方或者制定者和执行者双方都对相应条款清晰知晓，处理过程也需要公开透明。为了保证信息通畅和处理公平的要求，自然是需要协议双方都有发言权。在这样的一个原则基础上，绩效考核标准也就增加了“员工自评”这个环节。其目的仅仅是为了让这个制度流程更加公允，处理结果更加公开透明而已。

但hr从业者毕竟不是法律界人士，对很多原则的使用，往往会浮于表面。于是，绩效考核中“员工自评”这个模块，久而久之就成了形式主义。而这些，已经成了大部分国内企业中，压在hr们心头的一块大石，拨弄不开又逃避不了。怎么办呢？

其实，解决所有问题的办法都是能找出来的，之所以大家被暂时蒙蔽，大概是出于所处环境不同使然。那么咱们就从现实出发，找出两种策略来试着解决一下吧。对这两种策略，我给出的分类是“治标vs治本”。

一、治本

“治本”，是所有企业管理者在解决当下问题时，都想一揽子解决的问题。但往往很多时候，却心有余而力不足。但思路和方法也不妨聊聊。

要想治本就需要从绩效考核体系改革，来下手解决这个问题。对于企业组织管理来讲，绩效考核本来就是强制化管理手段，被管理者的申诉权，只应用在制度执行模糊的领域，并且申诉过程全程都需要第三方参与。这个第三方拥有申诉裁决权，但必须要保证裁决时尊重双方的证据，在证据中分析裁决方向。同时也需要遵照法律程序“谁主张，谁举证”的原则。

说白了，就是在绩效考核制度中，把一切能够量化和机械化处理的强制部分，进行非人工管理。把人工管理部分的绩效分值尽量缩小，并在这一部分的应用中，给予员工申诉的权利。但申诉时需要提供申诉依据，因为“谁主张，谁举证”。依据不足的视为申诉不成立。证据确凿而管理者又拿不出反驳依据的，就视为申诉成功。

这种方式，就是从源头上解决形式化的治本方式。而在这样的体系下，人力资源也能更好的抽身出来，作为一个公正的第三方，依据条例处理绩效争议。从而少背点黑锅。

二、治标

“治标”往往是企业管理者不得已而为之的一种权宜之计，但在企业管理中，这种权宜之计随时都需要出具。毕竟企业管理体系的调整，有时候是牵一发而动全身的大事，不是所有人力资源管理者都能决定，也不是所有人力资源管理者都能预计到后果的一件事。

更可怕的是，大部分人力资源从业者只是出于执行层岗位，对战略调整更是说不上一句话。在这种时候，“治标”只计，反而显得尤为重要了。那么如果要“治标”，我们可以进行哪些动作呢？

• 细化绩效条例，明确自评标准。

对员工自评类目进行分类描述和举证要求。

比如把责任心这个模块分成五类分值标准，分别进行描述“5分：有强烈的责任心和集体荣誉感，不但能够有责任的完成本职工作任务，还能发现相交岗位中的问题并主动参与问题解决（需提供解决实例说明和证明人）；……1分：责任心差，当月的本职工作重存在因责任心问题导致的失误，或遭遇客户及其他部门人员投诉的。……”诸如此类。

• 增加绩效面谈流程，确保流程管理节点控制

绩效打分后，无论员工自评多少分，还是主管打了多少分，在很多企业中都彼此屏蔽，让绩效考核成了“暗箱操作”。这其实对于绩效考核的主旨来说，是本末倒置了的。

为了避免员工的自评流于形式，也为了避免主管故意人身攻击，增加绩效面谈流程，就成了这里一个很重要的治标手段。

然而这个治标的手段还有一个注意事项，就是一定要对部门主管进行绩效面谈的培训，这一步很重要，做与不做效果两重天，切记。

• 引入培训机制，双管齐下进行另类“惩罚”

有些企业为了避免员工自评流于形式，会设定一些关于自评不合格的惩罚类机制。比如自评分数和360平分差异过大的，绩效等级自动下调一个等级等。这类方法不是不可行，却也过于粗暴，反而会进一步加剧员工的反感。

其实完全可以换一种先抑后扬的惩罚方式，比如引进培训。

我们可以设定，连续三个月自评分数超过员工平均自评分数线的，自动升级为内部讲师，安排其进行对其他员工培训，并由其他员工进行培训师评估打分。分值高的可以留任内部讲师一职，并给予相应的讲师课时费补贴。分值低的取消讲师资格。

别小看这种先捧后摔的不花钱方式，有时候能得到免费的大好处，不妨试试看奥！

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绩效考核中的自我评价，原本是360度评价体系中的维度之一，如上级评价、同事评价、下级评价以及自我评价。

360度评价体系中，四个方面的评价内容有明显差异。自我评价更偏重工作进展，以及突出贡献，如成本节约，6s管理；解决了哪些关键问题，不同阶段，企业的关键问题也有差异；成功地实施了创新，优化了部门工作流程；完成了特别困难的任务等。

我们会发现，360度考核最大特点是全面性，但因为涉及到方方面面，沟通成本较高，于是很多企业开始各种创新。

演变到现在，自我评价的局限已经被打破，任何内容任何指标都可以纳入自我评价的范畴。在我看来，员工自评无非两种情况：获取最快捷的数据来源；体现员工在绩效考核中的参与度。

试想下，本该上级或下级评价的内容，都变成自评，会出现什么情况？

曾经我们单位的绩效也是如此，为了体现员工参与度，所有的指标都设置有自评环节，并且自评环节占总分的30%，结果财务负责人所有指标的自评分都是100分，都知道不对，但逻辑却没问题。从这个角度看，自评是一种违背人性的产物，注定弊大于利。

很多企业在绩效考评时，只是简单地把绩效考核分数与员工的奖惩或薪酬联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为主要关注点，过于关注分数，导致绩效流于形式。而自评，是员工争取高分唯一的捷径，为什么要和自己过不去？

绩效应该是一个pdca的管理循环。如果考核者仅关注绩效考核分数，对员工自评没有清醒的认知，考核结果就容易出现重大偏差，甚至完全失效。以财务为例，员工可能觉得财务报销流程太繁琐，效率低下，但财务却认为自己够严谨。这种认知上的差异，导致自评分数失去了参考意义。

我们原来绩效指标中有制度建设，原来只是考核做了没有，交了没有，后来对制度质量进行评估，分为是否超出预期，达到预期，低于预期，未完成四种情况，很多自评都会写到超出预期，不是制度效果真得这么立竿见影，而是硬着头皮打高分，或过于盲目自信。

心理学研究表明，多数人都是过度自信的，或者说很难正视自己的缺点。朋友圈抖音里的照片或视频，总是习惯美颜，导致很多见光死的爱情，因为里面有太多主观因素。实际上，员工自评环节也是如此，谁都渴望优秀，渴望拿高绩效，最简单的莫过于自评打个高分，里面所产生的误差不言而喻。

一味地高分让人无语，事实上员工自评分数过低，很难得到上级较高的评价。“锚定效应”决定了这个分数大概率在自评周边浮动。谈判学里面的“率先出价，在不激怒对方的情况下，越高越好”说的也是这个意思。

员工自评实际上给了员工一个率先出价的机会，而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑，都很可能受到这个“报价”的影响，从而使考核结果产生误差。尤其是自评影响总绩效分数时，员工为什么不可以给一个相对高的自评分？

当自评分越来越主观，居高不下时，自评的意义是否只剩参与了？特别是在实施强制分布的单位，那些相对客观，或者打分苛刻的，反而成了受害者。这种导向下，自评分只会越来越虚高，越来越失真。

换一个角度，组织绩效更偏重可量化的经济指标，一旦目标未达成，绩效分数肯定受影响，但个人自评分却相对主观。最后我们发现，虽然组织绩效不尽如人意，但个人绩效却依然绝对高分。绩效脱离企业战略，失去导向性，也就没存在的必要了。

有些企业为了避免自评过于主观，不断加大可量化的绩效指标，让考核变得越来越繁琐，无疑走入了另一个极端。有些企业干脆就取消自评环节，彻底避免了该环节误差的出现，也在一定程度上降低了考核的工作量。

自评模式的盛行，反映出绩效在数据来源方面的尴尬，除了经济指标等可量化指标，对于定性指标，除了自评，还有哪些好的方式？

其实，工作计划的落地，跨部门对接反馈，部门内部的检查，客户的投诉建议，都可以成为我们的数据来源。如果说经济指标是公司层面的数据，客户投诉就是外部层面的数据；如果给数据来源的重要性排序，显然是客户投诉数据，公司层面数据，跨部门数据，部门内部数据。如果能建立绩效考核的数据体系，自评还有用武之地？

由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，主观因素过多，导致考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，或者考核结果“趋中”，拉不开差距。因此，很多hr通过加权评分的方式将定性指标量化。

此外，积分制管理，更容易衡量一个员工的贡献，与绩效结合，很适合部门内部的二次分配；而阿米巴的应用，因为分配来源的确定，弱化了绩效考核分数，并促进部门内部的绩效分数不断趋于公平与客观。

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　　自评绩效非常有必要，但有没有必要设置自评分数实际效力却值得商榷，一般视具体情况来定。
　　先说自评绩效的重要性，自评绩效其实是应该满足pdca循环的，也是一个自我评判和领导评判的调和过程。
　　1、因为自评绩效和领导复评的指标是一致的，所以可以通过评分来确定自己的评价和领导评价的差异性，方便调整自己对自己的看法，颇有以人为镜的感觉。
　　2、自评绩效也是对自己的一个总结，客观指标基本都是符合smart原则的，所以很多程度上面就是冷冰冰的数字。但自评指标一般都跟胜任能力相关，所以会更加促进自评者去思考总结。因为要给自己打高分，就要想到事实依据来佐证。
　　3、自评指标和领导复评的指标能提供上级访谈的依据，让上下级之间的看法更加的调和。比如同一个胜任力，自评和领导复评的违和感过大，那么在上级访谈的过程中，就会针对性的沟通这个点，让双方的看法越来越趋同。也让相对标准化的访谈变的更多更加可聊。

　　再来说是否涉及分数，我觉得这个是分类讨论的问题：
　　1、一般来说，自评分数要打的，但是与绩效出品无相关，即领导打分作为日常绩效分数。并且自评分数一开始是对领导不可见的，等领导打完分提交后，再提供给领导作为访谈的依据。
　　2、如果领导也出现老好人或者趋同性的情况，可以日常评分可以新增360度或者180度打分，新增更多的评审，保证打分的公平性，但自评分数也是先对评审官不可见的。
　　3、还有一种过渡的形态，降低自评分数的权重。但仅作为过渡，因为如果流于形式，无论怎么降低，这部分数据都是失效的数据，并不能作为参考依据；
　　4、一开始起步的阶段，客观指标一定是跟利益相挂钩，但随着绩效管理的成熟，非客观指标的胜任力一定要慢慢纳入进来，仅用客观指标就跟应试教育一样，会导致员工的行为愈发的自利，比如销售就盯着成单量，完全不会顾虑单子的质量和支持团队的压力。

　　虽然自评绩效非常的重要，作为自我总结的依据和领导考量的依据，但请注意以下一些坑：
　　1、如果贵公司是属于阶级主义比较重的情况，那么无论做什么操作都要看契机，不要单纯觉得客观重要就要要求增加流程，也不要认为某些流程不必要就减少流程，因为很多阶级主义重的公司，每次减少业务部门领导的知情权和决策权，都是对于他权威的挑战，反倒会增加领导和下属及业务部门和支持部门之间的对立。
　　2、绩效考核的透明度情况，如果是透明度高开放公平性强的公司，绩效考核的指标和内容会基本公开，更有甚至会直接可视化看板全部门公开（仅保留部分敏感绩效）。这样的公司，上下级开诚布公的讨论绩效基本没有太大的问题。但这种情况是停留在理想环境，就像okr一样，并不是适用绝大部分的公司。所以一定要看自己公司的敏感信息的灰度情况，如果能达到领导和下属单独公开的讨论绩效问题，那么也是可行的。
　　3、一些特别自我自利的同事。有一些"刺头"，他们不会认可非客观的胜任力指标评价，觉得领导坑他，或者应该以自己的为准。如果公司内大部分都是这样子的同事，就先建议缓一缓，利益强挂钩客观指标，让他们的利益不受损。但每次都留下非客观指标让大家进行评价留档，也能让大家养成自省的习惯和保持正确的胜任力要求的引导。
　　4、绩效考评组织者专业度一定要在线。很多绩效考评组织者就属于"传话筒角色"，对业务不了解，对部门人员工作不了解，甚至对于绩效这个领域的专业度也不够。导致绩效数据在他手里就是冷冰冰的数据，无法给到任何建设性的意见。正常的绩效组织者应该负有监督的责任，比如主题提到的默认80%，就是绩效知识没有宣贯到位且绩效评分设定没有太大的区分度。且发现这种苗头丝毫不困难，用信效度和正态排布反测，80%是中位的话，那么高位就基本是90%~100%，这种一种近乎完美的曲线，对于大部分还在每日正常和挣扎的公司，都是跟现实出入非常大的。
　　先说绩效知识，一般来说，都会宣贯："强制分布的概念"，比如某个分数某个等级，大概是公司最优，某个是部门最优，某个是部门良好，某个是部门一般。如果一位同事给自己评价都是80%，那么询问他同部门的同事，谁才是60%，谁应该在60%以下，或者比起另外一个同事自己足不足够优秀。这样一对比，以后养成习惯后，分数就会客观许多。
　　再来说绩效评分设定的情况，一般预留分数很容易导致趋同性，因为分数直观性太强了。这里我的操作是二次量化，先把分数改成sabcd这种分类指标，等大家评完再置换成分数，因为sabcd是比较明确的比较形式，所以大家打分比用非常直观的分数要公允一些。如果还是出现趋同性，建议新增绩效指标的子指标，通过子指标加权变成原指标的形式（即每个子指标都要填sabcd，然后加权平均成原指标的分数），更加增加了大家乱打分的难度。
　　但无论是强调绩效打分的原则和绩效考核指标的设定，都对于专业度有很大的要求，甚至前文也说到了，绩效组织者应该发现80%的那个苗头。所以虽然写在第4点，但还是建议组织绩效的时候，要有自己的专业度，甚至能影响到业务部门和打分的同事。

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话聊系列（十）：到底考核啥？

一、前言

绩效话题我们之前聊过许多了，在讨论本次话题之前，我们先回顾一下关于绩效的一些认知点。

绩效管理外循环的目标：组织（含部门）和个人目标绩效的实现与优化升级。

考核管理内循环的目标：绩在事，效在人。管理、控制人与事。

在绩效管理外循环中的其中一个模块即为：考核管理与双向评估。

其主要内容为：绩效评价系统工具训练与实施、考核者与被考核者绩效双向评估、部门管理与考核管理的统一性、绩效面谈与处理技巧。

（关于《绩效（闭环）管理》有机会与大家体系的分享）

由此可以看出，考核管理内循环中的考核评估体系的工具和方法选取并不是绩效管理重点。

我们一定要清楚，评估方法因人而定，评估一环的目的就是要诊断出问题，就像我们去体检，明明身体不舒服、有症状，却检不出问题，那不是身体没问题，而是诊断仪器或方法出了问题。切忌讳疾忌医啊。

回过头来看看本题：“85%以上的员工都默契的将自评分打为80%左右，也导致所有员工的这一指标得分差异不大。面对这种情况，自评环节已经流于形式，我们也在反思这一环节是否必要，或者是否降低权重”

明明已经测出了问题，只是结果与认知不同就难以接受，而要改变方法，我们到底想要到底考核啥呢？

很难想明白吧？那我们还是话聊一下吧。

二、故事开始

这也是个真实的故事，毕竟笔者是很喜欢让员工自评的，哈哈。

绩效经理：老大，这次的绩效考核总编您看过了吧？

主角：嗯，看过了。

绩效经理：几个部门负责人找我呢，说让员工自评可能不太好，都给自己打的高分。

主角：这事你怎么看？

绩效经理：我觉得他们说的有道理，这样考不出来真实成绩啊。

主角：几个负责人的绩效表你看过了吗？

绩效经理：看过了。。。

主角：考官是谁？

绩效经理：老板。

主角：自评分数如何？

绩效经理：还算中肯吧。

主角：理由

绩效经理：感觉。。。

主角：boss给的评分与自评分数相差多少？

绩效经理：（翻阅中）差的不多。

主角：准吗？

绩效经理：准吧。。。

主角：准不准谁说了算？

绩效经理：boss。。。

主角：boss定了，负责人认了，这就是准。

绩效经理：（默默点头）

主角：员工的准吗？

绩效经理：我明白了，不准。

主角：为什么？

绩效经理：主管难定，员工难认。

主角：这又是为什么？

绩效经理：不自评，主管定，员工忍。自评高，主管难降。

主角：那要不要自评？

绩效经理：要。自评就是您说的考核评估体系与绩效管理申诉、反馈系统融合的其中一环。

主角：那为什么在管理者难降高自评？

绩效经理：管理者没有做好绩效考核的日常管理和工作指导。难以服众，或是面子上过不去。

主角：无法公平评价员工的管理者是不合格的管理者，无法做出公正自评的员工也难以成长为未来的骨干储备。

无论是考核者的技能培训还是被考核者的自我认知都是我们人力资源部考核管理与双向评估【实施指导】的重要工作内容。

他们不该回避，我们更不该回避。

知道boss和部门负责人为什么准吗？（偷笑）

绩效经理：为啥？

主角：一个真敢说，一个不得不做。他们都清楚自己的位置。（哼！半个月前先给boss培的训。。。）

（本集完）

三、相关知识

今天话题有点单调，补分享一些关于绩效（闭环）管理的课题内容吧。

（1）、在考核管理内循环中，要把握时考、时奖、时处理的原则，“考核管理”的角色更像是日常诊疗，管理过程要比考核结果重要。

（2）、绩效管理系统：绩效计划【指导】、绩效沟通系统【核心】、绩效评价系统【公平】、绩效管理申诉、反馈系统【诊断与辅导】

（3）、绩效管理的意义和价值：

多维度的支撑组织战略

平衡组织发展，改善目标达成能力

对成员做出公平、公正的评价与功绩盘点

为定期的组织诊断和人才盘点提供主要要素

通过考核、训练加强绩效达成能力的提升

通过绩效检验不断完善组织管理体系与流程

不断将特例管理变为绩效惯性管理，完成标准化管理成长过程

（4）、绩效管理的认知：

绩效管理是闭环管理

绩效管理≠考核管理

考核管理≠考核统计

绩效管理的双属性：激励与约束

绩效管理的精髓：平衡

绩效管理的终极目标：组织可持续发展

绩效管理的关键——目标管理

绩效管理的重点：日常管理

。。。。。。

差不多了，每次聊一点儿，嘻嘻。有机会给大家系统分享啊。

四、收尾

最近超超在准备一些有点儿玄幻色彩的人力系统探索，也不知道能总结到什么程度，唉，感觉大家每次的留言都差不多，在下面留个言给俺点儿建议和鼓励呗。周二了，愿勤劳的伙伴们收获满满啊。 

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你们有没有见过一些理论上不应该存在，但是又存在了的事物呢？

比如，女人的腿毛、前任的牙刷，等等。

在我看来，绩效考核里的“自评”也是这样的一个事物。

自评，评价的不是工作，而是自评人的情商。

你可以试想一下这样的一个场景：

某一个考评项目或者整个考评表，满分是100分，有一个自评分，一个领导评分，你自己打分多少是好？

这个时候，你考虑的是打分的要素，不是实际的工作情况，而是在猜想，领导大致会打到什么分数。

为什么？

因为，

如果你打了90分，领导打了70分，你会怎么想？惨了，领导会觉得我是一个相当自满，过于自信的人，工作上容易出问题。

如果你打了70分，领导打了80分，你会怎么想？惨了，领导会觉得我是一个不自信的人，对自己的判断都不准确，比较难当大任。

最后，你都会发现，大部分人在自评的时候，打的分既不高，也不低，万一和领导的打分有偏差，也不至于太大。

所以，最终就是平均分主义。这样的打分，并没有什么实际意义。

为什么会这样？

因为，这样的考评属于主观考评，弹性很大，每个人自己的标准都不同，很难一致。最终，谁有最大的考核权，就听谁的。比较适合强权型的组织管理。

但凡有客观标准的考核，就不应该出现“自评”这个项目。

只要有结果交付的工作，就会存在交付标准，就可以进行客观考评。

客观标准都一致了，按照标准走就行了，你还“自评”个啥呢？顶多给一项“个人意见和建议”的机会。

当然，我们也常说，存在即为合理。

那为什么还会有“自评”的广泛存在呢？大致有以下的两个原因：

1、受企业所处的阶段限制，管理上投入不足

当企业处于初创阶段，以生存为主，我们常听说，“创业阶段，少谈管理，活下来先”，就是这个道理。初创企业规模小，人少，大家干了啥，一目了然，天天都看到，经常能沟通，所以，绩效考评，只要客观，有个评价，得出个“优、良、中、差”，大家认可就行了，考评结果上，要的是方向和排序，对精准度的要求并不太高。

发展型企业，开始在管理上下功夫了，但是，因为在管理上的投入还不是很重，所以，基于企业的管理水平和考评人员的技术水平，往往有些工作做得不到位，一些可以标准化的指标做得不细，存在一定的弹性。

比如说，“质量合格率在95-97%的，考核分值在5-8分”，如合格率果刚好在96.3%，该打多少分？

又比如说“严重违纪的，根据情节轻重，考核扣分10-15分”。

这样的考评看似有标准，但实际操作上，还是有一定的“自由裁量”度，这里就会存在分歧，希望通过他评和自评进行一个均衡。

当然，针对上面的案例，有小伙伴说，把管理做细不就好啦！嗯，是的，所以才会说受企业发展阶段的影响。尤其是处于发展阶段，企业的发展较快，变化也快，有时为了适应快速的市场变化，给予部门领导一定的主观判断权利，牺牲一些管理，也不适为经济的做法。

2、有的指标，无法实现客观考核

这里所谈的指标，我们从人才测评的角度来看，主要是针对人的内化的指标，比如心理、性格、态度等等。

比如说“工作积极性”，如果有迟到早退，工作拖沓等，这个可以通过行为事实判定为“不积极”。但是，在没有犯错的情况下，什么是“积极”和“非常积极”，就较难判断了。

又比如说“满意度”，如果出现投诉，肯定是“不满意”了。但是，“满意”和“非常满意”就较难界定了。

往往，对于人的内在特质的考评，比如职业道德、工作态度等，不应该是放在月度考评，应该是“半年度”或者“年度”考评即可，因为，人的内在的特征，变化是非常小的，相对是稳定的。如果放在月度考评，就会存在主观因素较多的考评项，反而影响了对这个人的业绩判断。

其实，主观考评也并非不好，在正确的时刻，也是有其积极作用的：

• 企业需要“人治”的时候，需要一定的主观考评；
• 企业需要组织应对快速变化的时候，需要一定的主观考评，以提高执行效率；
• 主观考评也是一个“照镜子”的过程，让员工看清自己与领导对事物判断的差异，调整自己，尽快达到领导的要求。

适合的才是最好的。

管理，即是科学，也是艺术，更多的是一个度，当你发现主观考评影响管理的时候，可以推动建立更多的客观标准，来适应经营的需求，最终管理为经营服务。

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先给大家讲段绕口令，绩效考核是绩效管理的一部分，绩效考核可以不设自评指标，而绩效管理一定要有自评环节，没有自评指标的绩效考核是成立的，而没有自评环节的绩效管理是不合格的。

当下的企业考核大于管理，所以绩效大多沦为形式，本质上是绩效管理出现了问题，而不是绩效考核指标出现问题。如果就自评问题去谈论绩效设置那么是否有设置的意义就不重要，因为本身绩效已经沦为的形式，

前几年听到一个真实案例，某所知名高校评比年度优秀的教师有各个维度设置，其中教师的教师课程质量，课程内容，课程数量等等都非常接近，唯独三件事会有分差，第一个是学生评价如何，第二件是是否有国家、省级等课题研究，第三个就是是否按时提交。某个就老师吐槽，自己就算获得了个省级课题也抵不上一次迟交。这就是客观指标的设计，越客观的东西或许也就越对评估没有什么特别大的意义，当然可能这个评比就是比谁能按时交作业。

不经想问企业员工自评无法准确客观的评估自身得分，那么企业又为什么觉得其他维度一定就能客观评价员工呢？如果只是把眼光盯在到底多少维度评价影响多少分数，分数又影响了多少的员工收入，那么这个考评体系没有问题，管理体系一定就缺失了，设立这套管理体系的hr没有想明白为什么别人家的360考核就这么出彩，而自己却执行不下去。

而剥离掉自评的绩效管理体系就不存在反馈，没有反馈就意味着没有管理。

请大家回忆一下，为什么从小开始，我们做任何的评选都会出现自我评价这一项。小学时候评比优秀学生就会让你写一个自我评价，自我评价都怎么写呢？每个小朋友都会写热爱学习，团结友爱……

那有人说这个没有意义，所以删除么？

当然不行，因为删除后你看到的就是孤零零的成绩，和教师评语，但是自我评价却是活的，通过自我评价我们就能知道学生这一年参加了那些活动，了解了那些内容，并且对于获取这个奖项的认真准备程度如何。这些东西都是学生的内心的价值导向，如果没有这些东西，那么我们得到的就是冷冰冰的一个数字。

为什么现在这么多公司除了绩效考核之外喜欢搞一个年底的员工述职，述职是什么？述职就是员工对于自己今年一年的工作的重要排序的提取，把那些所谓客观指之外的东西填充起来丰满起来，对于那些本就日新月异的岗位，不要提出和外卖骑手一样可怕的冷冰冰的“客观绩效”，给员工予以全力，关心员工每一项考核维度背后对于自己的评价这也很有意义。

分享一个关于自评设置对于绩效面谈实操经验，大家就能明白为什么自评存在对于绩效管理的意义了。

如果企业里面有自我评价，并且假设分数与工资无关。一般员工自我评价都不会给自己打满分，这是中国人的谦逊的社会文化，如果10分是满分，员工会给自己7-9分，那你就可以问你哪几分扣哪里了？如果员工说的内容是你想要员工改进的内容，那么你就能愉快的结束这次面谈，还能把员工自己说的改进的内容记录下来，下次员工没有做到就能把这份材料拍在员工桌上。

我就想问这样的自评和反馈嵌入管理中不香么？当然你完全可以不要自评考核维度，而增加自评考核环节，把打分和绩效的结果剥离开来，每个人都让自己的反馈和金钱分开，那么我们得到的反馈一定更加更有管理意义。

假设我是该企业的员工，我一定会嚣张的在每一项自评上面打上满分，为什么因为我对于我自己的工作自信。更何况绩效占了怎么大量的钱，自评环节怎么会沦为百分之八十的情况呢？我觉得这就是员工的对于公司的爱意，不愿意拆穿绩效管理体系的不堪而已。

所以不要把建立绩效考核和建立绩效管理当成一回事，没有获取员工反馈评价的管理体系会失去管理的信息获取，最后整个体系随着没有反馈而濒临失败，只能说自评不行，这个维度没有意义，绝对不能说自评环节不行，自评没有意义。

这就和说绩效考核可以，但是绩效管理不行一样，很丢人的~

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hr要解决的，绝不仅仅只是一个“自我评价”！

 文／黄兰兰，写作、讲课、咨询，致力于为hr管理者赋能。

任何人力资源管理措施，在采纳及执行之前，hr需要思考3个问题：

第一，这项举措的目的是什么？是要解决什么问题？实现什么目标？

只有先把大目标搞清晰了，才方便做后面的结果对照，有没有达到你的目标。

那绩效管理中的自我评价，是要实现你企业管理的什么目的呢？

是因为大多数公司绩效考核方式中都有这一项设置所以我们也同样做这样的设置？

这是别人有的，我们也要有，盲目跟随的一种动作，并不是一种有效的管理行为。

那是因为经过调研，员工主张要求有自我评价的环节，所以就设置了吗？

这也不叫绩效管理的民主，和收集民意，反而让企业人力资源管理处于被动。

那员工自评，体现在绩效管理中，到底对企业的价值何在？

最大的价值我个人认为，主要是两点：

一个它体现了员工自我检视的一个过程。

虽然大多数人都会不由高估自己的，很难真正客观评价自己，但从这个检视的过程，我们就能看出和筛选出哪些人对自己有相对清晰客观的认知，哪些人还完全不清楚自己的定位和角色，以及责任。

我们以前企业也采用过自我评价，有的员工自评高达100（满分），但也有自评不到80的，但反而是不到80的那些员工更为谦虚，做事更认真。

企业重用的人选，一定是那些对自己有着相对客观的认知、了解自己优势和不足的谦虚员工。

另一个也是组织帮助员工更好地认识自我，组织赋能的过程。

员工对自己的评价，和组织或上级对员工的评价，这之间一般是有差距的。

有差距很正常，好的绩效管理，不怕问题不担心差距，而会通过绩效面谈，让双方如何达成一致，帮助员工从内心里认识到自己的不足，让他对这个岗位，对自己的角色，对个人有相对客观和完整的认识。

无论是自我检视，还是组织对其校正和赋能，让崛起的个体成为更优秀的个体，让企业拥有强大的组织能力，才是企业人力资源管理要实现的目标。

第二，这项举措如何落地才能更好地实现目标？

1、重新优化设计自我评价的描述，不要笼统，不要概念，而要有具体而细节的行为描述。

比如这样描述：

“自评一下这个季度你对自己整体的表现，1-10分，打几分？“

大多数人都会在8-9分，甚至直接打满分的。

但如果我们依据具体的岗位，需要的关键素质能力进行行为定级呢？比如做招聘的，在“目标感、服务意识、执行力”这三个关键素质维度上用具体的行为语言来描述，相信员工评价起来也会客观一些。

除了描述的形式和内容，根据岗位需要，也可以适当降低评价的权重，比如从原先的20%降到5-10%。

以及还可以增加多种评价方式，比如华为是这么操作的：

他们有4个层级的评价，顺序是这样的：

先员工自评，其次是直接主管评价，再次是隔级评议，主要是控制比例分布、审视绩效特别高和特别低的特殊人群。

最后还有一个是流程主管会行使建议否决权，从而保障公司整体和大局利益。

2、要不要增加自评，也得看具体岗位和员工素质，

像操作工、基础岗位、替代性强的岗位，自我评价的意义何在呢？

有让他们自己评价的时间，还不如直接告诉他们方法，对他们进行务实的操作和技能培训来的更重要。

自我评价的设置更多是考虑那些知识型、技术性，脑力型的岗位员工，他们有更多自己的思想、主见和不同的想法，甚至这些想法对公司至关重要。

即使评价不客观，但在与他沟通的时候，让他发现自己的不足，重新认知自己，这个过程，是管理者要做的，也是不可缺少的。

第三，hr不要过多关注单个环节或某个细节，而应系统性完整地看问题。

有效的管理不是某一种因素起作用，而是多个因素共同影响的结果。

就像绩效管理，即使你的考核整个过程很公平公正公开透明，但如果最终考核结果根本就没有达成企业当初定的目标，即使员工认同这个结果，那这个结果也是不及格的。

同样，如果目标、考核都没有问题，但到了应用环节，却没有应用，或没有按照标准和制度去应用，导致绩效流于形式，或无法真正激励到员工，其实整个绩效管理也失去了价值。

所以，绩效管理不是一个绩效考核单个环节搞好了就万事大吉，而是整个系统有没有协同起来，组织目标和个人目标有没有很好地统一起来。

如果都没有，自我评价再客观也没有意义。

所以对于hr及管理者，我们在采纳或执行一项管理措施之前，尤其要考虑三个层面的问题：

第一，你这个举措是要实现什么目标，目标不对，不清晰，就像招什么样得人不清楚，或人才定位错了，那基本上就会把一个错误的人招进来。

第二，目标清晰了，再审视目前的这个形式是否能够帮助你实现？以及实现的路径和方式有没有问题，是否需要优化？

第三，我们不要把精力放在单个环节和具体细节上，避免一叶障目，而应全局系统性地来看，拿出完整的pg电子试玩链接的解决方案，才能进行有效管理。

因为需要结合案例来说，篇幅有限，想要了解具体如何实操，以及其他方面的疑惑的同学可以关注我pg电子试玩链接主页，联系我。我已开启一对一辅导服务，主要在招聘管理、员工关系管理、绩效管理和人才发展几个领域，欢迎大家来咨询。

于不能损害别人的目标审视，做横向拉通，确保每一项管理的目标都指向公司整体利益，而不是局部利益。

绩效考核中不该设置员工自评项

绩效考核是一个老生常谈的话题，也是hr经理或hr主管比较头疼的一项工作，做得不好会得罪老板，也会得罪员工，说白了，就是吃力不讨好的一件事【即里外不是人】。但是，在整个hr工作环节中，笔者认为绩效考核是相对最有技术含量的一项工作，做好了该项工作，应该说是最有成就感的。

针对本期的话题，关于绩效考核中员工自评项，笔者持不赞同意见，或者说不认同在绩效考核中放员工自评项，因为放员工自评项到绩效方案中，可以认为是hr绩效方案失败或者不成熟的表现。为何这么说呢？还是先和大家一起分享一下有关员工自评项目的好与坏、优与劣，看了之后，大家就会明白笔者此文的观点了。

在许多企业的绩效考核中，都有一个“员工自评”环节，也就是员工先对自己在考核期内的表现打分， 然后再提交给直接上级进行调整， 最后得出该员工的绩效分数。在使用直接上级考核的绩效体系中，员工自评的目的无非两种： 1，可量化指标最快捷的数据来源； 2，体现员工在绩效考核中的参与度；但是，如果考核者对员工自评没有清醒认识的话， 就会导致考核结果出现重大的偏差， 甚至失效。

正常情况下，一般的结果都是以“失效”为主，倒不是说hr没有进行大量的培训与宣导，而是我们国人本能地对绩效考核工作的排斥，这种本能排斥是骨子里带来的，所以员工尽力排斥绩效考核中的“自评项”就不足为奇了。撇开员工自身的原因之外，自评项目为何有那么多瑕疵或差异呢？笔者和大家一起分享一下，执行过程中存在的一些问题，具体原因如下：

首先，每个人的性格不同， 自评尺度上就有很大差异。 比如，有些员工自信，对自己的评价偏高， 有些人自卑，对自己的评价就偏低。 再者，一些人追求完美，对自己要求严格，另一些人得过且过，这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还有，一些老员工对公司以及同事的认识很清晰， 打分的时候游刃有余， 而新员工则不清楚其他人的水深水浅，给自己打分的时候也没有太多参照可言。

因此，性格不同，就意味着标准不同、尺度不同，作为企业绩效考核来讲，笔者还是比较倾斜于统一的标准，取消员工自评项。

其次，心理学研究表明，多数人都是过度自信的。 这一条比较符合我们大多数国人的心态，当今社会，如果你在企业里面混，或者在其它组织里工作，如果缺少那么一点点自信的话，可能很多事情都轮不到你，有时候很多领导还是比较喜欢相对自信的员工的。历史主义经验告诉我们，以史为镜，人贵有自知之明，都是对我们工作能力、学习能力的一种客观评价，盲目自信，就会变得自大，实际上， 很多人不喜欢照镜子，对自己的能力有一个客观了解与总结。

我们每个人在照镜子的时候，才会特地的（也可能是无意识或者习惯性的）去选择最佳角度，也就是说多了一层主观因素在里面， 这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。那么实际上，员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照，这里面所产生的误差也是不言而喻的。

第三，员工自评的分数， 确实会对考核者打分产生很大的影响（即绩效分数对自己的绩效工资是有着明显影响的）。 有过“砍价”、“还价”经验的人都知道， 如果你看见地摊上的一个包， 心里觉得大概价值 100 块，但是张口问价，老板说 500 的时候，如果你真的还想要这个包，大多数人也只敢往 300 或者 400 块去砍了。这就是所谓的“锚定效应” ，谈判学里面“率先出价，在不激怒对方的情况下， 越高越好” 说的就是这个意思， 因为率先出价会极大地掌握主动，使对方的心理预期产生很大变化。

员工自评实际上就给了被考核者一个率先出价的机会， 而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑， 都很可能受到这个“报价”的影响，从而使考核结果产生误差。我们在人力资源的实际工作中，也确实发现了这种现象， 某公司几个部门员工的绩效考核得分竟无一例外的不低于其自评的分数。

说白了，谁都不希望自己的绩效分数太低，拿的绩效工资太低，如果有这种希望自己绩效分数低、拿绩效工资低的，那说明他的逻辑思维是不符合常人逻辑的，可以理解为是“不正常”的人。

综上所述，员工自评最核心的问题，不是如何搞好的问题，而是何时该搞、何时不该搞的问题。 分清企业绩效管理的发展阶段， 并选择每个阶段应当解决的关键点，不为形式所困， 才会达到事半功倍的效果。 从绩效管理的初级阶段到高级阶段，每个企业都有很长的路要走，而这个过程是不可能一蹴而就的。

针对绩效考核方案，笔者再发表一下其它关于绩效考核的个人观点，这些观点可能会打击一大片，各位hr伙伴们看完之后，有何感慨在评论区留言指正即可。正所谓人无完人，每个人的理解与悟性不同，不能奢求大家都要赞同此观点，针对我们国内的企业（大企业、中小企业），笔者的个人观点如下：（1）不建议采用kpi绩效考核方式考核员工；（2）不建议采用bsc平衡计分卡考核员工；（3）不建议采用目标管理方式考核员工；（4）不建议采用360方式考核员工。如果各位hr想要表现自己，在老板面前露一手的，此（1）（2）（3）（4）观点都可以采用，但是效果可想而知。

如果大家对此有疑问的，这里可以给大家留一个绩效考核的问题，供大家一起讨论，首先声明标准答案没有，参考答案也没有，如果大家愿意在评论区留言的，请积极留言。这个问题就是每家公司都有一个财务部，财务部都会有一个“现金出纳”岗位，请问各位hr伙伴：“现金出纳”岗位绩效考核应该考核什么？

总而言之，归结到一点，笔者认为绩效考核中就不该设置“员工自评”项，设置此项看似让员工充分参与到绩效考核中，实际上在执行一段时间后，会对优秀员工，特别是那种不善于沟通或者不屑于自评的员工打击较大，久而久之，这些员工可能就会选择离职。但是，不管哪种绩效考核方案，对企业发展只要有“短暂”的帮助，就是有效的，哪怕绩效方案是那种“粗暴”、“粗放”式的。

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　　对绩效考核中的员工自评指标或环节，我是这样认为：

1、起步时可以理解

　　本案公司刚刚进行绩效管理，除客观指标外，对一些主观指标，设置员工自评与领导复评的流程，是可以理解的。毕竟绩效起步时，基础数据的搜集或完备情况与公司的规范、完善管理体系是相关的，但是，基于各方面考虑，对这些主观或定性考核的指标，又不能不考核。另外，员工自评占20%的权重，领导复评占80%权重，这样的考虑也是没什么问题的。

2、员工得分掌握在领导那里

　　举个例子来说，假如张三在某主观定性考核指标上表现确实不好，但是张三就是要在自评栏填80%，假如此指标满分为5分，由于员工的权重只有20%，所以，张三自评的得分就是5*80%*20%，等于0.8分；如果上级领导在复评时，客观公平，对张三这项指标的真实表现比较了解，那么，领导评分就不可能很高，假如领导对张三的表现不满意，打分为50%，由于领导的权重为80%，那么，领导的评分就是5*50%*80%，等于2分。两者相加就是2.8分，与满分5分比较起来，仍然与领导所打分数基本一致，也就是还是不及格。

　　大家不妨也可以举一些具体数据来分析，员工最终得分，与领导复评得分是基本一致的，这与领导评分权重80%是密切相关的。只要领导公平公正，员工的自评分对最终得分影响是比较小的。

　　也就是说，员工在主观指标上的得分，不是掌握在员工自己手里，即使多数员工默契自评为80%，只要领导坚持“员工在工作中的真实表现”与“公平公正”，在复评时，就不会是给多数员工的评分也是大同小异，那么，员工在这些指标上的最终得分还是会有差异的。

3、领导要发挥作用

　　如果员工在某些定性考核指标上的表现并不好，然而在自评时却给自己打80%的分，上级领导在复评时，难道对员工的自评“视而不见”？

　　当然，如果领导对员工的表现以及工作情况并不了解，是难以对员工的自评提出中肯的意见，更难以指出今后如何改善。如果勉强提一些意见，员工即使不敢当面反对，恐怕也是口服心不服的。

　　所以，领导对员工的管理或考核，不是等到考核周期要结束时，才翻出考核表来打分或复评，面对那么多的下属，如果没有平时对下属们各方面的了解和掌握，并时刻在自己的工作笔记本上详细记录，只凭脑子来记，考核打分时，恐怕是难以客观公平，有的指标如果找不到精准的事实或例子，领导们的评分就难免会“凭想象”了。

　　发挥员工自评有问题，就要及时指出来，或者打回去重新评分，还要给予严厉的批评，并提醒在其他工作上也要实事求是、尊重事实，不能搞自我粉饰。领导批评、指正多了，员工还敢再犯？

4、朝客观指标靠拢

　　随着绩效管理推行的深入以及相关配套制度、流程的完善，原来那些主观或定性的考核指标，如果上级领导不同意“拿下”不考核，就要想办法朝客观指标来靠拢。

比如：团队协作性这一指标怎么向客观指标靠拢？

　　直接体现员工团队协作性，肯定是比较难的，那么，何不变一个角度，也就是哪些行为或表现不是团队协作性呢？比如不参加集体活动、你有空闲时间别人请你帮忙而你却拒绝、活动中大家的心都朝一处想而你却唱反调。

　　总之，只要与考核有关的几个人在一起讨论，就可以找到扣分的行为，至于怎么扣，那就是技术性的问题，可以接着再讨论的，这里就不往下说了。

　　严格意义上讲，只要想向客观指标靠，任何考核指标都可以寻找到类似的考核办法，让员工自评时“也不得不照顾到事实”。

5、这些指标可以拿下

　　员工自评的主观指标，如果hr给领导讲解清楚，或者公司对员工管理的基本管理制度比较健全的话，是可以拿下来，不用体现在绩效管理或绩效考核中。

　　因为，在这些管理制度中，对员工这些方面的违纪违规行为，基本都有规定，一旦查证属实，就按照这些制度进行处理，该警告的警告，该大过的大过，该通报的通报。

　　绩效考核不是大杂烩，不能包罗万象，个人认为，能够将员工工作的重要而且大部分工作体现和反映出来就好了，要想百分百体现出来，这只是理想，在现实中是无法真正做到的。

　　比如：员工工作态度，如果态度不好，领导难道发现不了？发现了，就要及时沟通，沟通后，如果不改，就要按照制度来处理，而不是在绩效考核中“重复体现”。

　　拿下“不太重要”的指标，不考核了，比增加某些指标上去更容易，增加指标，员工的意见往往比较大，但拿下指标，员工心里上是比较配合的。只是拿下指标的那些权重，就需要考虑清楚如何摊到其他考核指标上去了。

6、多演练多试行

　　当初设置员工自评指标，出来初稿时，还是要考虑成熟了再批准和公布出来实施。

　　比如：多站在员工角度来多次摸拟评分，或者在某些部门先试行一两个月，然后发现问题，及时完善考核方案，这样，就不至于出来如本案这样“走形式”的情况。

　　即使基本规章制度不完善不规范的公司，我认为，绩效考核指标中也不宜设置员工自评，就以那些能够量化的指标来考核，能够考核出员工主要工作的情况就行。

　　也就是说，如果发现员工某些行为难以量化考核，但在现有制度中又没有规定，那么，可以先由领导找员工交流沟通，应当如何如何做才是公司认可的，然后，及时去完善制度或制订新的规定，以防止今后出现类似行为而无法依制度办事。

　　领导存在的意义之一，就是让领导去处理那些“制度没有规定或规定不清楚的事情”。

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hello！亲爱的三茅hr小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！

在企业绩效考核管理中，员工自评指标的设置及评后的反馈与行动是非常有必要的。因为，这不仅仅是员工本人认知自我的一种官方和正式渠道，也是与上级领导、同事或者下属的评价进行对比看清“镜中自我”的有效手段，当然，同时还是员工作为个体表达类似“我认为我哪里做的好，我可以成为新人的师傅”“我认为我哪里做的不好，我想进一步好好学习进步”等自我诉求的好方式。

这里的关键就是看，如何区分包括自评在内的多种考核评估渠道的优缺点，认可自评的价值并善加利用，以及注重引导自评的客观性梳理清楚考核评估的资料来源等这些问题解决的程度。

六种考核评估渠道的优缺点比较分析

自评在360度评价中的作用和价值所在

360度评价全方位，即是360度评价强调在企业内部，与被考核者之间发生工作关系的多方主体执行考核方式。在360度评价实际执行过程中，经常涉及的评价方式主要包括上级评价、同级评价、下级评价自我评价及其他主要包括客户评价、供应商评价等。

一般权重的设置如下公式所示：

考核评价得分=领导评分×60% 下属评分×20% 同事评分×10% 自评得分×10%

如果说上级评价的实施者一般为被考核者的直接上级，也是最主要的考核者；同事评价的实施者一般为与被考核者工作关系紧密的人员，他们对被考核者的工作技能、工作态度及工作绩效较为熟悉；下级评价可以反映出被考核者的管理能力、执行能力、领导能力以及日常工作中的一些问题，那么，其中的自我评价有助于员工提高自我认识，分析自身的优点和缺点，同时，自我评价也是员工对绩效管理工作的配合与支持。

拿自评结果和他评结果进行对比分析

一般而言，绩效考核评估结果的反馈一般可由被考核者的上级、人力资源管理人员或者外部专家实施，根据考核结果，面对面地与被考核者进行澄清与沟通，帮助被考核者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，以及应该如何改进。

不少企业的hr还帮助部门负责人和考核者比较被考核者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被考核者分析其中评分偏高或者偏低的原因，以制定针对性的绩效改进计划。

无论是自评还是他评“资料来源”才是重中之重

举个栗子：下面以××公司对其审计部门的绩效考核为范例进行说明。

该公司对审计部门员工的考核评分主要采取公司“领导考评”和“员工自评”两方面相结合的形式，考核内容涉及从业绩达成情况、工作能力、态度、品行、知识等方面，具体考核维度不同，考核指标和考评标准不同，资料来源也就不同。

文末小彩蛋：确认一下自评后企业和员工个人的重点工作有哪些？

每个绩效考核周期过后，企业和个人都应该注重调整各自的工作重点，否则，员工通过“自评”传达的专业知识的学习与丰富、工作能力改进与提升等个体诉求就等于没有得到及时、有效的反馈和满足，那么，自我评价的设计就是一种形式主义喽！

企业的八项重点工作：

（1）确定企业人力资源需求与预测，制定企业内晋升与论调的计划；

（2）将人力资源计划与企业目标相结合，进行工作评价与人力配置整合；

（3）依照企业的需求、特性，培养企业拥有的人才，以提升其人员素质；

（4）确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整；

（5）拟定企业的人才培育计划，有系统地提升生产效率，激发潜能；

（6）增加员工对企业的忠诚度及向心力，降低员工的流动率与离职率；

（7）显现企业持续发展经营理念，有效运用员工潜能，促进发展成效；

（8）协助员工辨别工作上的风险与机会。

个人的五项重点工作：

（1）获得充分的企业发展信息，参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发；

（2）辨别新工作形态，对自己的工作进行更加客观、恰当的自评，增进适应新工作的能力；

（3）通过企业的协助，确认自我生涯发展路径，使自我的潜能更有效地被激发出来；

（4）增进自我的工作能力和技术，促进自我成长，并争取向上升迁的机会；

（5）结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划。

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哈罗，大家好，我是人狠话又多的hr石榴姐徐渤bobo，又到了聊绩效的时候了，员工自评的问题已经是无数小伙伴和我提起过的事情，今天就来用案例聊一聊员工自评究竟应该怎么做？

ps：今天的文章可能过于犀利，请观看的小伙伴做好思想准备。

通常情况下，员工自评在中小企业的考核设计一般是这样的：

还有这样的：

当然，某些更老更传统的行业企业还有以下这样的：

看完这几张绩效考核表，让各位hr小伙伴用我经常说的hrd的360度思维来来思考几个问题：

1、向下思维：剥离掉你hr的身份，仅仅把自己当成一个普通员工，那么，你自己会如何评价？

------答案：基于人性，90%的人都会认为自己工作态度肯定是好的，不会承认自己专业知识是差的。有一说一，如果企业是基础员工的素质相对来说一般的行业企业，例如：餐饮服务、物流供应链、传统制造业、连锁销售等，这类企业的基层员工大多学历一般，也不需要太高的基本素质，因此指望着用“自省”的态度来给自己评价的可能性就真的比较小了。

2、向上思维：老板及企业决策者们是否会认为员工能够客观公正的评价自己？高管及老板们是否是赞同员工自评？为什么原因赞同或者不赞同？

------答案：大多数企业老板其实不是赞同或者不赞同，而是不太懂。在某些传统的小老板眼中，绩效考核就约等于：员工自评 经理评价 领导评价，每个再占一定比例，就按这个再得出一个分数大差不差。所以，并不是他们赞同或者支持，而是他们也并不一定了解有更好的方式进行。

3、向前思维：当时企业在实施绩效管理时，是基于什么原因这么处理？

-----答案：原因有很可能很多，例如：hr自己也不知道究竟怎么搞，所以从网上抄一抄，外部找一找，大差不差的模仿一下，某宝买来的资料，2008年xx大型集团公司做的绩效就是30%的员工自评 50%的主管考核 20%的分管领导考核，所以就按这个来吧，大错不会犯就行。

4、向后思维：以后如果继续采用，还能不能起到“考核”与“激励“的作用？究竟应该如何处理？

------答案 ：随着时代的进步，人员素质全面提升，hr专业度的提升，最终会发现继续采用这种“模仿而来的形式主义绩效公式”早就不能满足如今的绩效管理了。所以，变革是必须的。

基于以上几种思维模式，我们发现，这个方法是有问题的，那么员工自评就一定不能用吗？答案是否定的。员工自评可以用，也可以继续，但肯定是有条件的。

条件一、绩效考核的指标请坚决不要“模仿、参考”

几乎95%以上流于形式的员工自评都是因为绩效考核指标是什么：工作态度、工作反馈等。绩效管理一定是基于人性的，所谓人性就是“以研究人为基础” ，不同的考核管理方法能够有不同的作用，例如：促动人、激励人、约束人等。不能起到作用的绩效管理连鸡肋都不如，因为没有作用还让员工抵触，不如不做！要想让绩效管理体系起到作用，那就一定要有一个基调：指标与标准都是基于人性的，是一企一策的，而不是拿来即用或者简单模仿。就好像能够让邻居家孩子成为哈佛的管教方法不一定能让你家孩子成才，因为你家孩子的个性、喜好 、家庭环境与隔壁老王家完全不一样。世界上没有两个一模一样的人，就不可能有一模一样的教育方式，同理世界上不可能有发展阶段、行业特征、组织架构、人员配置、员工素质、人员配比、岗位设置都一模一样的企业，即使有，在岗位上从事的人员不同、素质不同、心态不同就可能不会一样。所以不要一味的模仿大企业，记住：一企一策。

条件二、绩效管理一定与企业目标有关

要想员工自评有效果，一定要记住，绩效管理中的每一项都要与企业实施绩效管理体系的目标有关。所谓目标不是写在制度上的那些假话、空话、套话“为了提升企业效率，加强执行力”等。而是老板及企业想要实现的真正目标。例如：三年内要上市（上市就要满足每天利润增加30%，净利润3000万以上）；2年内市场份额战略成为行业top5以内的企业（销售额、利润额、人员规模、产值等均有行业top5的数值）等。也有一些企业老板可能确实缺少战略眼光，但也能够找到目标，例如：就想安安稳稳的存活下来，让员工跟着老板都能过上好日子，那这样的也是一个目标---持续盈利，且每年盈利需要有递增，加强员工归属感，让员工有激励感。

有了具体的目标再通过目标分解到部门乃至岗位上，如此，员工即使自评也是与目标有关的指标，例如销售岗位销售额完成情况、用户运营岗位社群完成目标的完成情况等。

总之，在绩效考核自评环节，要考虑人性的思考：我不能闭着眼睛乱打分，因为这和实际情况有关，这也是能够找到依据的。正如一个要减肥的人自评时，假如设置的是：你认为你是在认真减肥吗？可能大多数人都会认为自己是在减肥。但如果考核指标写的是，这周你运动的情况如何？体脂率的变化趋势是否与目标正相关？这样无论如何也不可能闭着眼乱打一气，毕竟最后体重有没有变化大家都看得到。

除了考核指标与目标有关，绩效辅导也是与目标有关。绩效主管拿着员工自评的表格需要解决绩效改进有关的问题：员工为什么要干成这个标准？目标是什么？现在员工是怎么干的？员工打这个分值的来由与依据是什么？真实的情况是什么？下一步需要如何调整方向并引导员工改进？

就这好像你在拿着你孩子的试卷辅导孩子作业，要告诉他：不是你自以为你能打几分就打几分，而是看这道题做的对还是错，如果错你需要帮助孩子找到原因，纠正原因。如此一来，孩子们怎么可能自己拿着试卷乱打分呢？肯定不会。

条件三、绩效必须形成管理闭环才能防止员工乱评分

绩效管理不仅仅是考核，考核仅仅是其中一项，但若只剩下那一纸考核表，员工乱打一气就非常容易理解了，还是“人性”。因为即没有绩效辅导，又没有绩效结果运用，更没有绩效复盘，甚至与员工是否晋升都没有关系，如此一来，为什么要认真对待打分呢？反正就是为了发几百元钱的绩效工资而已，那自然就是能打多高就打多高。so，基于人性的绩效管理是要考虑到人性究竟如何才能更好的接受考核？-----与自己的利益相关更多，与自己未来相关有更多联系才更容易让人关注。

条件四、员工对于绩效的认知是正确的

大多数员工自评胡乱打的都是因为员工自己就认为绩效就是扣钱用的，可能企业也是这样设计的，做的好拿正常钱，做的不好就直接扣钱，做的更好也没有正激励。因为设计时就有问题，又没有对员工进行绩效文化的辅导，因此员工对绩效就是抵触的，那当然是胡乱打一气，能打高就打高。

综上所述，绩效管理必须是基于人性进行设计，且能够成为体系化与系统化，而不是仅为考核而考核。同时用于考核的指标要让员工明白自己做的事、自己的目标与公司发展有啥关系。同时，员工自评结束一定会有相关的流程与机制能让绩效评分的主管进行绩效辅导，从何而来，到哪去，要调整哪些，下个月能拿的更高。做到以上这些，员工自评就不可能再流于形式，绩效本身也就一定会成为企业管理的利器！

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绩效路上别忘初衷，是否自评尚看需求

    在绩效管理中，搞自评这一环其实就如我们的组织生活里说的批评与自我批评。而事实上社会发展到现在，在信息化的快速交流中既方便了我们，但也催生了我们的自我满足。

    很多人成了专家，甚至成了学者，但也有很多人被当成了砖家，削者。被拍砖的专家，爱剥削的学者。

    所以很多时候，我们都认为自己很了解自己，也认为别人会了解自己，认为别人能理解自己的意图，甚至认为别人如自己一样以为那很简单所以会做。

    所以，

    有时真的不要怪别人给他自己评分80分，其实是因为他也只能自我感觉，看别人来感觉打分。

    而对于是否需要自我打分，其实更多的是要看我们在绩效管理中，想要的东西来看是否需要将这个可能没有作用的环节给用下去。

    一、做绩效管理，要搞清楚企业要的是什么。——绩效自评有时也是有需求的

    1、绩效管理可以起大炮打蚊子的作用。

    在许多时候做为hr的我们都在吐槽着一些企业将绩效管理做偏了，没有起到绩效管理的真正作用。就如我们拿着斧头没有砍柴，却在切着菜，削着指甲。

    但事实上，有时我们就是需要将斧头用着来削指甲，难道不可以吗？

    因此，有企业将绩效管理只做成绩效考核，将绩效结果就当成绩效管理的终极目的，似乎就是一种很自然的事。那就是该企业想要的结果。

    当然，事实上确实有不少的企业做绩效管理的目标本就是为了一个绩效管理的结果。然后用这个结果来进行某些发散。

    2、绩效管理有时其实是为老板服务的。

    其实只要能将绩效考核的结果拿来用就是对的。这个结果无论是做激励，还是做指导，无论是做奖惩，还是做评价。老板们总是有自己在绩效管理中想要的东西。

    而这些东西，不一定就是我们hr理解的绩效管理。

    所以不要妄论企业老板不懂绩效，不要说企业糟蹋绩效管理。只是每个企业他们想要的东西不同。就算是只借用绩效管理的一点皮毛，能达成其想要的目标，那就是他们自己的成功。

    3、绩效指标自评有时也是有特殊作用的。

    在上家公司做绩效考核的时候，我们都会有一个绩效回归的环节。做绩效最终要回归到进行员工激励的作用来。而绩效管理中，无论是指标设置，还是考核评价的手段，甚至是计算方法，有时都会有不客观，甚至是有失公允的时候。

    而这时，将考核结果回归到企业组织的手里进行终审是完全有必要的。在此环节，要做的就是对绩效中可能出现的明显未考核到位的东西进行一些微调。让结果更趋公平。因此，会采取一些明里暗里的手段，让员工感觉并不那么吃亏。

    而在这个时候，增加一个评价的环节，就很有作用了。评价可以自评、组织评甚至是360度都没有问题。毕竟这就是一个倾向于主观的东西，调节就可在此中产生。既不显眼也还算程序正规。

    因此，在绩效管理中，如果设置一个自评环节来起到一些特殊的功用，其实是完全可以的。

    只是我们必须要让自评这个环节能匹配我们做绩效管理的目的。要符合我们对绩效结果的激励使用。综合评估下来后，才能决定是否放开自我评价这一环节。

    二、要做绩效绩标的自我评价，要区分指标与功能。——自评也是要懂行的

    在绩效管理中要设定自我对指标进行评价，原则上来说只能对定性的指标进行。如果在定量的指标上都进行自我考核评价了。那不是一个人既收钱又做帐，想怎样就怎样？

    一是自我评价只能是定性的指标。——定量的数据能摆得出来。

    在敲定需要进行指标的自我评价环节的时候，我们必须要明白，能客观的有数据的指标，就只能用数据说话。而数据的提供一定是自己的服务对象提供。而对于那些属于部门内部或个人工作上的一些独立数据，也必须要是能摆得上桌面，可以清晰进行点数核算的。

    而定性的指标，也必须要从360度方向来进行尽可能细的维度设定。以此指定员工的自我评价方向。

    二是自我评价是必须要有维度和标准的。

    说到自评，其实现在很多企业与个人都已经没有这方面的能力。就算是“特殊材料”制成的x员，到现在都有许多人不再将批评与自我批评放在眼里。

    但在前些年，从中央到地方都提出了“照镜子，正衣冠，洗洗澡，治治病”的党内的学习方针。这在企业绩效管理的自我评价环节中其实完全可以借鉴使用。

    有镜子可照：要制定维度方向，设定维度指标。能让员工在进行自我评价的时候有标准可以打分。而不是纯粹的自我感觉，或者跟随大众的打分路线。

    有衣冠可正：所有人都应该明白在定性的工作永远没有圆满的可能。能做的只有尽量提升。因此，要引导员工个人能有自我的追求意识，往更好方向去提升。而这些分数的限定，可以在绩效管理的制度中明确。

    三是自我评价的权重是要看评价的功能来确定的。

    对于自我评价的权重，正如在开篇说的一样，这样的环节其实应该是一种可以活动、调整的环节。即根据企业的需求，绩效考核的结果来灵活设置是否需要这一环节。

    因此，自我评价指标这一个环节，不应是在日常绩效管理中的常有环节或手段。而应该是在绩效的阶段性结果或者年度结果需要运用时，可以临时加塞的灵活处置手段。

    这个自我评价环节的主要目的，应该是既可以自我检讨，也可用作结果调节。

    因此，对于自我评价的比重问题，那应该是一种在评估分析后才来决定的，而不是做的事前先知。不然一个与企业绩效管理毫无干系的评价分数，对于绩效管理来说，有什么作用？

    小结：

    1、在绩效管理中是否要运用自我评价的手段或都是否要有这个环节，都取决于我们对绩效管理的初衷是什么。但一般情况自我评价都应是处于隐形状态。

    2、而自我评价在如今的年代大多人都不知道如何评价，也不知道评价的标准是什么，所以我们需要有方向有标准。

    3、绩效的自我评价最主要的功能应该是学会自我检讨与提升，以及起到绩效结果的调节作用。

    4、绩效管理是必须要在一个个循环中进行的。而一个个结果的获得与运用，也是一定要在诞生和发展中去使用发散的。既要为效益服务，更要为成长服务。

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    今天这个话题有意思，看似理所当然的操作，真的适合你的公司吗？什么条件下适合？如果我想它应用在我公司，该如何调整才能落地？读书时，人力资源管理的导师要求我们写一篇小论文，题目就叫做“管理的科学与艺术”，记忆犹新，再加上最近读了毛泽东选集里的《实践论》，更是加深了对科学和理性的认识。

一、为什么要做自我评价？

      根据案主的描述信息，我将客观指标理解为定量的kpi，员工自评和领导复评的指标理解为定性的描述。那么为什么要做这部分的考评呢？这是设计绩效管理体系之前的就要考虑的问题，但是有一部分专业人士倾向于收集资料、效仿别人家的做法，似乎这样出错也不是我的错，人家公司用得好好的，我们拿来用得不好，是老板、管理者、员工的问题。这种寻找标准答案的心理是学习的一大误区，实践当中，凡事要自己搜索答案。这不是说不要学习别人家的，而是要知道别人家的只是参考答案，不是标准答案，管理不是单一体系，没有唯一正确的，找到本质，实践才是关键。

      1.体现员工在绩效考核中的参与度。

      面对新生代员工，企业管理者越来越注重员工的参与度，认为绩效考核也不能只是上级说了算，得让员工有发声的机会，因此，增加自我评价的环节。

      2.调整绩效考核的结果。

      这种观点认为，领导打分很难说能作到客观公正，会有些主观因素。如果领导不喜欢哪位员工，就很难公正的对该员工做出评价。因此应该有个人自评的分值，同时，还应该是有第三方评价，如与员工所以部门相关联的其他部门作评价。因此，采用员工自评：第三方评价：上级评价权重为2：1：7，来对绩效考核的结果进行调整。

      3.评估发现真实的自我。

      这里最典型的理论来源就是乔哈里窗，由美国心理学家乔（joseph）和韩瑞（harrington）对于“自我认知”进行了多年的研究提出。该理论认为，每个人的自我，根据我自己知不知道，别人知不知道，可以分为四个部分：盲目的自我、秘密的自我，公开的自我和未知的自我（如图）。通过自我评价和上级评价的差距，多一个角度来客观认知自我。

      4.精细化岗位绩效考核模式。

      例如，在医院和学校的医生、教师岗位，这些工作内容相对稳定，而对人的服务要求又比较高，无法完全应用量化的标准来进行考核，则将管理、服务及执行的动作细化，按标准来进行考核。

二、采用自我评价考评方式的适用条件

      1.考核对象有自我评价的能力。

      众所周知，每个的性格都是不一样的，有些人自尊、自信，对自己的评价就会偏高，而另一些人内向而自卑或者完美主义者，对自己的评价就会偏低，还有一些得过且过的人，看别人打多少分，随大流，追求比上不足、比下有余，保个安全。逐渐的，为了不吃亏，且避免枪打出头鸟，80%左右最安全。不偏不倚的自我认知，是需要有情感能力的。通过比较上级评价，找到他知你不知的盲区；用反省的方式，了解秘密的自我；还有些企业，用测评的方式，了解未知的自我。

      2.绩效pdca循环要做全。

      绩效pdca循环也是人尽皆知的了，但在实际操作中，为了省事，往往跳着走，只追求数字结果，不讲求过程完整。自我评价和上级评价结束之后，如果缺少反馈和教练的过程，这事就不能抱怨员工都追求80分万岁了，而且，这事在他们看起来，毫无意义，再加上，如果还是每个月考一次，更是浪费感情和时间。

      3.指标描述要细致，可衡量。

      对于精细化管理岗位，“精、准、细、严”为基本原则。精是精益求精，追求最好，将管理和服务做到最好; 准是准确的信息和决策， 准确的数据和计算，准确的时间衔接和正确的工作方法; 细是操作细化，管理、服务及执行的细化; 严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。指标最好是行为的描述，只有行为才能看得见，才能有利于评价，而不是自己感觉和对方猜测的指标。高于多少分或低于多少分的评价，需要提供完整的实际star案例，以便佐证。

 三、如何调整？

      在分析完适用条件之后，对于调整就显而易见了。

      1.建议自评的时间从月或季调整为年。一个人在短时间内获得突飞猛进的素质能力的成长的概率是极低的，一年一次即可。

      2.增加绩效反馈的环节。要求各级管理者与员工进行绩效面谈，将双方评分的差距进行详细的沟通和交流，好在什么地方，差在哪里，从何时何地何事中推导出来的。

      3.提供自我认知的培养。无论是自我成长类的读书会、电影、还是线上、线下的课程，都可以采用，这是一个较长期的过程。

      4.提供管理者教练（或反馈与辅导）的学习与训练，提高管理者绩效反馈的能力，真正帮助到员工成长。

      5.明确绩效优秀的行为标准。明确企业绩效考核的导向，将评价标准行为化、细化、量化，将优秀员工的绩效案例进行宣传，让员工在自我评价时有参考标准。

      6.注重考核结果的应用。让上、下对绩效管理重视起来，避免形式化。

      可以看出，要将自我评价应用于绩效管理，需要企业拥有较高的管理成熟度，内部有良好的绩效文化；对自身的评价也较为客观，可以做到“自知者明”；管理者有一定的管理能力，可以做到“知人者智”。真正做到这些，每家企业都有很长的路要走，这个过程是不可能一蹴而就的。