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职场成长系列三：三个方面亲手构建知识仓储体系

前集回顾：

        在职场成长系列一，通过《》介绍了为什么要建自己的知识库，其目的是为了帮助我们将学得的知识进行转化和吸收。通过建知识库可以将我们常规学习、碎片学习的知识形成系列化，从吸纳收集知识蜕变为消化活用知识。

        在职场成长系列二通过《》通过职场成长的需要我们进行知识梳理，从仓储整体布局的“主体匹配职能、拓展提升价值、体验增加机会”三个方面阐述了知识仓储构建的三个板块。

        本次将在成长系列三中分享如何构建自己的知识仓储体系。

本集主要：从三个方面构建自己的知识仓储体系

        在上一次的分享中。我说过知识是需要通过梳理与消化才能真正的转化为自己的知识的。而只有通过挖掘需求体系才能真正的明白自己应该建、可以建的知识仓储是什么样的体系管理。

        一、建立自己的知识储物框架——明确需要的知识方向

        在历史上会有两种人才非常著名：

        一种如诸葛亮，博览群书，具有丰富的各种知识。学富五车，无一不精，其定位就是辅佐明君，所以其博学是为兼济天下。治国，行军，天文，地理，发明技巧，农耕商贸，就没有不懂的，且都具有一脉贯之的知识体系，遇到问题时能清晰的找到脉络，从而成为解决问题专家。什么都能成，是真正的全模块经理——万精油。

        一种如刘备，目标坚定，明自己长短。幼承庭训，学帝王术为治国。因此，其定位就是要甚至于扶汉室，在这过程中，能知道自己缺什么，并知道能补什么。因此，其极善于人力学，懂人心与人性，善平衡懂管理。能在微末时身边就聚集猛将关张二人，然后逐渐有卧龙凤雏五虎将等高端人才，其属于人力资源管理擅长者——专才的才线延伸者。

        在其中其实包含知识仓储体系建设的两个方向：

        前者是从学为用出发。无论是跟师学习的套路市场知识，还是自我发现、随时吸收的碎片知识，都善于分析总结，都能明晓其用途所在，能将其分类集中，形成体系。并归在其庞大的知识库中，随有随更新，随用随时取。

        后者是从用而学出发。在有既定目标下，一直学习补充。能明白事情的发生发展环节，知道自己有啥缺啥，并知道自己能进行补充的方向。因此，有的先用在所需环节，没有的标注需填充，并随时做好知识的发现与获取，并及时归位于环节，从而实现该专业知识体系的逐步完善。

        而两者，具有一个共同点：所学习吸收的能成为一个体系。

        只是一个从分散的底座，有意识的分类积累成为宝塔，形成通才的数座仓储。其知识体系独立而有联系，形成一个共生同存的相互独立又互为支撑的全识体系。

        而一个是从目标需要开始，有目标意识的发散学习与收集。逐步垂落而成为较为专才的知识库。其知识体系有一明显的主从之分。

        前者对知识的学习与运用能力要求更高；后者对专业的钻研开发精神要求高。

        因此，作为在职场的我们，要想构建自己的知识框架。一定要明白自己现有的状态和成就生涯目标的方向。

        若还没有明确的专业发展方向，对自己的学习能力还算信任的话，那就要有意识的进行各种知识的归类总结。先博学后精选。

        若在职场有明确的职责目标任务，我们若想依此发展自己的职业生涯，那就需要以此为目标，进行环节推演，将知识进行延伸与发掘。以一而终成体系。

        二、找到自己的仓储起点——明白职场的主要目标

        现在的我们可说都是身在职场中，再不是那些尚在中小学的学生了。而就是现在的学生也都会在老师家长的要求下给自己确立一个考大学，做科学家还是医生等的职业目标。

        作为在职场中一员，我们没有时间再在多学科中去寻找自己的潜力方向。需要的是跟随自己的职业倾向，以岗位为载体来形成自己的职场竞争力。

        因此，如果我们做不了诸葛亮，那就做刘备，在一个既定职场目标下来完善自己的知识体系。

        如：

        我是一个学工程技术的，那么我们的目标是什么？是做高级工程师，首席工程师，还是技术总监，技术副总。

        不同的目标，其所应该具有的知识体系是不一样的。

        高工与首工，在一条线上。他们更主要的知识区别在于对技术研发的技能及知识的精深度。

        而技术总监与技术副总，虽然不在一条线上，但也弧度不大。前者重于个人技术与技研部门的体系建设，其中行政能力只是一种辅助。而后者更在于行政方面的管理，其所有的技术知识只是作为一种辅助。

        因此，在做自己的知识仓储体系规划的时候，我们就必须要找到一条不一样的路。

        要走纯技术职业生涯，自然得不断的丰富自己的技研知识、熟练自己的技研能力。

        而要立志做技术总监，那么除了自己的技研能力的关注外，我们还得关注企业技研体系方面知识的学习，如iso、3c等知识。

        而如果是要做技术副总，很显然，除了技术，我们必须要学会行政、人资等相关组织建设，要懂激励，会做kpi，要懂用人，懂管理。就不再是一个纯粹的技术人了。就如下图：

        在图中，我们能看到，一个成功的职场者需要庞大的知识体系并进行沉淀、储存才能具有进军到企业管理高层的知识，形成自我的职场价值。

        而这当中，积累知识的时间与梳理补充调整知识都是必须的。而在梳理中，我们需要关注的就是每个层次、每个环节的知识元素，并要让他们形成一个有机整体——完整的知识体系。

        这是要在仓储体系的建立与管理中才能得以实现的。

        三、规划自己的知识体系——形成知识储存的脉络

        无论是组织管理还是绩效管理，我们都知道要让管理有效，就一定要明白其管理的关键，业务发生发展的脉络。

        而要做好自己的知识管理，让已有知识能形成合力，成长为有机的协作共用体系。那么，搞清楚自己的知识脉络或要构建形成的知识脉络，就是必须的了。

        前面的系列一和系列二中，我说过，职场人的知识体系除了主体解决任务的知识体系，还需要有增加职场价值的辅助（备用）支撑知识体系，也需要能增加客户体验感受的其他知识仓储。

        个人的整体知识仓储体系，就象一个立体的空间画面：

        主要景观：有主体观感的一棵树（有主干，分支还有树叶）。在个人职场知识仓储中，分别对应知识结构、知识点和碎片化的信息。这是在形式上看，有这样三级。

        辅衬背景：有辅助衬托的背景（辅助树木成长的阳光、草丛、雨露等）。是增加附加值的辅助（备用）知识体系。在个人职场知识体系中，对应其他有所关联的业务知识板块。

        赋予感观：有体验感受（因为看到阳光下的林荫而有的凉爽）。如属于有意识增加迎合、讨好对方、客户兴趣的其他知识。

        而在这样的画面中，实现在我们在仓储体系中，就会有一定的库房格局与通道，而这样的布局，都来源于我们对自己的职场需求的规划与设计。

        这些便于我们运输、使用、增补、调整的通道与节点，空间与时间等管理，就是我们的知识仓储体系的整体管理。（如图示）

        在上述的知识体系中的通道、节点、时间、空间管理中，其本质上，其实就是一系列的知识能在通过有序的结构交织在一起。

        这个结构上的每一个节点——知识元素，我们都需要清楚的知道它是处在什么位置上？有什么作用？他从哪里来？到哪里去？他和其他节点的关系是怎样的？

        这样才算是形成自己的知识体系。

        （未完待续，敬请期待：在三茅等平台上碎片化知识汲取，应该怎样形成知识体系）

        小结：

        在企业管理中，资本的管理都遵循以小博大的思维。而建立知识仓储体系其目的就是为了让自己具有上层思维，让我们能站在更高一层次的角度去解决问题。自然会实现四两拨千斤的功效。

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迈向卓越—长期项目手记④任职资格体系建设

文/崔庆法

说明：这是一个时间跨度为三年多的长期管理咨询跟踪服务项目，从项目正式开始启动当年至今企业获得了长足的进步，企业外延式发展和内部管理均取得很大的提升；同时也取得优异的财务贡献水平：最近三年每年增长率在30%以上，净利率提升了约50%。

本文约1.9万字，将分为多篇文章分别发出，本篇为第四篇。

（四）任职资格体系

由于这家客户企业从事的业务是技术性较强的大型机电设备行业，对于技术设计、工艺、电气设计、机械设计和研发等方面均需要有较高技术水平的工程师。对于这些工程师群体水平和能力差异情况需要有相对客观评价，同时为工程师群体的职业发展通道更加有针对性和细化设计，自然需要为不同能力和技术水平的人进行精细刻画。

在对技术性群体人力资源结构详细分析的情况下，结合行业技术性人才管理经验，并考虑客户pg电子试玩链接的文化（老板技术研发设计出身，公司内部额弥漫的满满的工程师文化，几乎所有员工都称呼老板为“x工”，明显pg电子试玩链接的文化就是工程师文化的烙印）为技术性群体人才，统一职位名称“工程师”。设置从“助理工程师”到“总工程师”共计6大职位层级，如下图。

从技术型人才职业发展和成长的一般规律上总结，为六个层级的职业发展极阶段分别描述为“初出茅庐-拜师学艺”、“牛刀小试-独当一面”、“声名鹊起-望尽天涯”、“鏖战沙场-涅槃升华”、“华山论剑-自成一家”、“大成高手-独步江湖”等。

对于一个人的专业追求和成就，往往跟王国维所描述的人生三种境界有很多相似：前三个阶段“初出茅庐-拜师学艺”、“牛刀小试-独当一面”、“声名鹊起-望尽天涯”等就是“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路”。是在专业领域不断的探索，在实践中加深对理论知识的再认识，同时积累具体实际工作经验，主要是在工作量的积累，是通过不断练习和实践逐渐触碰专业深度，在普通层面可以说已经是一位眼界开阔、有所成就的一定深度的专业人员。 这个阶段的一般是随着努力，进步和成就往往就会呈现，同时也是职业发展上速度最快的时期。

“鏖战沙场-涅槃升华”、“华山论剑-自成一家”这两个阶段就是“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”。在度过职业生涯前期的快速成长之后，就到了一个关键的平台期，从这个平台期，就需要不断探索实践创新，面对现实的挑战，可能要面临多次进步缓慢甚至失败的经历，在不断尝试-探索-创新的工作实战中有所成就，这个阶段更多是质的突变，更需要“悟”的功夫。这个阶段的成就足以支撑其在行内部成为某一领域的专家。

最后一个阶段，“大成高手-独步江湖”就是“众里寻他千百度。蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处”。经过前面的积累和探索，这个阶段已是走在行业最前沿，已经掌握到行业最新先进技术和pg电子试玩链接的解决方案，这个阶段的每一个成就不仅会给自身所在的企业带来领先技术，而且为行业技术的发展做出重要的贡献。这个阶段或许是专业技术序列人员一生都孜孜不倦的追求的目标。

在六个级别中，分别又分为a、b、c三小级，小级晋升可以由公司技术负责人会同人力资源部门评价确认，三级及以上的大级晋升评价需要由公司最高决策层参与评价晋升。

对于任职资格的要素从基础素养、技术水平和能力、专业影响和业绩等四大方面确定。为精细刻画任职资格要素，把基础素养细化为理论知识、实践经验、专业素养；把技术能力细分为技能水平、技术规划、标准定义三个子要素；把专业影响细化为影响力、项目管控、研发流程、综合技能四个子要素，把业绩细化为绩效评价和各类奖项两个子要素；形成四大方面十二大子要素，全方位描述技术性岗位人员任职资格。当然不同的公司，对于要素和子要素的选择各有不同。

为了对不同技术职种的岗位人员任职资格做到更加精准描述，需要细分不同职种技术性岗位，从技术岗位本身性质出发，做到更精准的描述。对客户这家企业讲，其研发设计又细分为机械、技术和设计，电气工程又细分为软件、智能、调试和安装，如下图。

在任职资格体系建设过程中，最有挑战的一部分内容就是对专业能力和典型性行为抽取和刻画，由于不同细分技术研发领域所需要知识经验、技术水平和能力项方面还是有很大差异的。

做好这项工作的前提是需要有充分岗位经验的同事深度参与，首先是项目组培训辅导各技术序列负责人，使得这些同事充分理解任职资格搭建的逻辑和具体思路，并且参照案例练习尝试的情况下，逐渐摸索出如何梳理及细化技术性能力个体差异的方法，并掌握能力描述基及相关行为标准刻画。

任职资格体系建设一方面为稳定并逐步提升技术性团队专业能力提供路径和标尺。处于技术水平和能力较低的技术人才从任职资格体系中就能轻松地发现并理解自己今后知识经验沉淀、能力提升的方向和台阶。处在上游的技术型人才，也将会发现当前能力及业绩距离更高水平的要求仍有一定距离。通过任职资格体系建设为各序列工程师进阶和职业发展提供较为明确进步阶梯，同时为后续薪酬、绩效和人才培养提供基础依据。

从另外一个角度上看，任职资格管理其实就是企业的能力管理。任职资格标准及能力标准就是现有的胜任人才的能力。

（未完待续……，敬请关注！原创文档，pg电子试玩链接的版权所有，转载请务必注明原文作者）

ps: 源自两家世界500强企业的亲身工作体会，加上十多年咨询辅导企业的经验，经数年沉淀梳理研发，我的pg电子试玩链接的版权课程《pbos：赋能突破/绩效改进》 即将面世，先跟各位露个脸，欢迎交流探讨。

上期访谈，我们讲到了传统行业的hr需要掌握哪些知识框架呢？重点是从五个方面归纳总结了一些知识框架：

一、懂运营流程、

二、懂财务

三、懂业务  

四、懂技术  

五、hr自身的专业素养

本期内容重点从直播访谈的其他内容来阐述以下hr必备素养和遇到困难我们如何去客服的。

第二个问题：hr如何在面试中和老板沟通
和老板沟通案例：有关pg电子试玩链接的文化的认知
这个问题，让我回想到很多年前的一场面试，细心看过我专栏的朋友应该记得这个案例。
当时老板问我对pg电子试玩链接的文化如何看待？
我的回答是：
我认为pg电子试玩链接的文化分为有形和无形两种，有形的pg电子试玩链接的文化就是企业vi、ci、cis，比如我们看得到的对外宣传推广的文化，品牌logo的别用户所熟知的一种表现状态，那么无形的文化是指企业的福利、制度、老板的经营理念，企业的未来规划等等，又或者说是就是老板文化。
那位老板说：你说的完全不正确，我认识那么多企业家，认识那么多人，都不懂什么叫文化，而且把文化二字给用偏了，你们外面学了那么多课程，都没有悟道文化的内涵。
我当时懵了，竟然被这位老板完全否决了，当然心理万般崩腾，想骂人的节奏，但是我还是忍了忍说。
我真心对待文化的造就没有您那么深刻，某总，可否像您请教以下，您眼中的文化是什么？
他说他比较崇尚老子的道家文化，比较崇尚孔子的儒家文化，那才是真正的文化。
我竖起手指对老板说，我至今还未涉猎过道家和儒家文化，看来我要好好给自己补补课了。

案例：和老板沟通他想了解的问题
一般老板给你面试，通常会问几个问题？
一、 除去您的家人和朋友之外，您最想感谢的人是谁？为什么会感谢他？
这个话题充分体现您个人情商的话题，这个问题背后的逻辑是想知道您是否是一个懂得感恩的人。
我当时的回答是，我非常感谢我的老板，因为跟着他，我走的更快，他的管理思维一直影响着我快速提升，我在汇报工作的过程中，他及时给我提醒，因为老爸一直影响着我让我快速奔跑，我这么多年在职场上那么顺利，都得益于老板对我的提拔和栽培。
二、 你工作那么多年，有没有印象最深的一个问题，是你亲自处理的，而且让你非常有成就感
这个问题，通常是考验你处理问题的能力以及管理协调能力，这个时候你要好好想一想哪个问题是最能表达你的综合能力的。
一般我们可能会选择矛盾冲突处理能力，比如员工大罢工，比如公司危机公关事件，
那么一般管理问题处理有：在公司顺利推行了绩效薪酬两大板块的工作，结果呈现是什么成绩，又比如你做了一件持续改进的项目，给公司节约了多少成本。
但是这个问题的描述：事情的发起原因，事件的发生过程，事件如果处理不好，对公司的利弊分析，最终呈现的结果是什么，当然在整个过程中，切记，这是团队的能力，我在里面充当了什么角色，绝不能说全是你一个人的功劳，太过于个人英雄主义，因为老板喜欢看到的结果是团队共同的努力，这代表着你团队协作能力，你的格局。
三、 面对不同性格的老板，如何快速得到老板的信任和放权
有一个非常好的管理工具，我一直非常推崇，这几年也一直在深刻的研究着他，那就是《九型人格》，建议大家务必一定要学习这个管理工具，他是一个非常好玩的识人性格的工具。
曾经为了锻炼这个工具运用的如何，我把家人朋友测试了个遍，而且还在我qq群多次测试，以验证我的功力，当然最终很荣幸，我已经被家人朋友同事命名为：半仙，算命真的很准，你神了，就看了一个数据报告，你都能算出来。
有人会问，你熟悉他们当然能够猜出个所以然来，我想告诉大家的是，每次他们给我发一个测评截图，他并没有告诉我这是谁的测评数据啊，不然就不好玩了啊。
九型人格用处非常大，不仅在商务谈判上，与人际关系沟通上，招聘面试选人上，以及团队中如何搭配上，甚至市场攻关上，用处太大了，你想想看，如果你了解你老板的性格，以及非常熟悉他想要的标准，您的职场之路会差吗？

（九型人格与情商管理课程计划在8月份上线）

第四个问题：您眼中优秀的hr专员是什么样子的？
首先作为hr专员，我对其专业没有太多要求，因为这个岗位是储备人才，是需要培养的，作为培养对象，也不一定非要科班出身才学的快，重点看的是态度，我相信每个人心中对待hr专员标准应该会差不多，那么我就分享一下共同的标准有哪些？
一、 服从性、执行力强，你不懂，但是至少你先学会服从把，这应该是最基本的条件，我技不如人，我就先做领导安排好的事情。
二、 亲和力较强，人际关系沟通能力较强，这个做人的工作，情商不高一点，段位还低，天天围绕着人做工作，你让别人的舒服，谁理睬你是哪根葱。
三、 学习主动性强，责任心较强，作为企业员工，我相信着一条是所有人通用的，不管你是高管，中层管理，还是基层员工，没有学习力，就等于你啥也没有，因为企业在发展，你的个人成长满足不了企业成长的时候，你是最先被淘汰的人之一。
四、 对工作有计划，时间观点较强，当一天和尚撞一天钟的这种人我相信没啥意思，合理安排自己的工作规划，做事才比较有条例，才会高效，也从侧面发现很多时间是不合理的，才会有高效提升的概念。
五、 自我认识较高，比较了解自己的优缺点，在工作过程中，我们通常是来优化改善自己的缺陷，认识他，才能改变和解决他，从而提升你比较差的能力。
六、 比较细心，作为hr专员，他是一般企业的数据采集中心，每天会面对很多部门的原始数据，不细心的话，数据会出错，数据出错的代价很大哦，会导致你所有的分析都会存在很大的问题，分析出错了，改善结果呈现无从谈起了。
第五个问题：您是毕业后就从事了hr工作吗？谈谈你职业成长过程中，遇到最难忘的一件事。
首先这个问题我在回答之前，会让大家非常意外，我不是科班出身，我学的专业也恰恰是很多网友觉得诧异的地方。
我是学机械设计专业毕业的，2002年毕业，当时这个专业基本都要下车间实训的，我在第一家实习单位的车间里工作了7个月，12小时两班倒，我的手整天泡在油污里，致使我调往科室后的三个月里才把毛细孔里的油渍清洗干净。
上夜班的时候，每天回到宿舍就盯着两个大熊猫眼睛，那个时候是第一次知道黑眼圈长什么样子。
现在回头想想，正式这段产线经历，让我明白很多生产流程，以及生产各环节容易出现的问题，以及产线人员的真正需求是什么，每一段经历都是一笔财富。
另外职业成长过程中，遇到最难忘的一件事是什么？
回头想想，现在的工作处境，貌似工作本身没啥大的问题，因为任何事情都有解决思路，压力大也就大在了解人性方面，但是人性这个事情我们要花一辈子的时间来搞明白。
因此最难忘的事情，还是在hr菜鸟的时候，记得当时入职一家企业做人事助理岗位，就因为太喜欢这份工作，所以比所有人都要珍惜，都要努力做好那份工作。
因此入职2个月后，就遭遇企业大裁员，当时企业总人数没超过150人，所以当时就裁员23名，至今记忆犹新，那个时候刚做hr两个月，连hr是什么都没有搞明白，更别提劳动法三个字怎么写了，突然大降这样的工作，一时很茫然。
自从名单确认后，都通知到人事部报到开始，我办公室就乱成了一锅粥，哭得哭，闹得闹，抱怨的抱怨，各种吵，因为2004年那个时代，工作非常难找，企业招工需求非常少，工作失业就失业了。
貌似花了3天时间，把这件事情处理了，我也不知道怎么就处理掉了，我也不懂法，只能各种沟通，帮其把该结算的工资结算掉，面对想不明白的员工逐个沟通，现在想想，貌似源于喜欢这份工作，所以才想把事情给解决好。
现在回头想想，正因为是菜鸟，没有任何工作经验，没有任何矛盾冲突的处理经验，面对劳资双方如何权衡这件事，根本没想明白，就直接做了这把砍人得刀，而且还挺快，所以别说什么专业不专业，压根就跟专业搭不上边。
当然后期在这家公司也发生了很多事情，什么工亡事故，什么员工集体罢工事件等等，总之后来离职的时候，同事才告诉我，我是坚持最久的hr了。
这种经历能不难忘吗？现在的hr在处理这种事情，相对来说较为简单了，按劳动法规走就可以了，而且相对来说一线员工的就业面和就业机会多了很多。

每个人的成长过程都是一部血泪史，回头想想这个过程，绝对是最完美的历练和最宝贵的经历，只有经历过的人才能悟出一些真理出来。

如果您对您的职业规划比较迷茫，如果您对hr专业知识有困惑，请继续关注我在三茅出品hr综合实操技能进修班的《人力资源主管晋升与学习规划》，这个课程覆盖了hr工作的各个场景，而且非常聚焦实战落地。感兴趣的同学可以加课程导师微信了解下

hr怎样做好员工培训，避免背锅（一）

——企业培训，可以有哪些模式

文丨李正治

作为组织人力资源管理与开发的重要组成模块，培训的重要性在提升企业人效方面凸显无疑，但是有个扎心的事实，培训效果不好的时候通常就是人力资源部门背锅的时候。身在培训界的各位hr，你们是否受到过这样的委屈？

由于疫情的关系，今年很多企业削减或直接砍掉培训费用，却又要求人力资源部门给培训方案。这种情况下，我们如何调整培训方案？针对这个问题，今天给伙伴们带来第一篇文《企业培训，可以有哪些模式》，希望为大家提供一些在培训模式选择方面的新思路。

在很多人的印象中，企业培训主要还是以课堂讲授的形式进行的。而关于企业培训的形式，其实还是有很多不同的，李老师准备给大家介绍6种培训的形式：

1、现场实战培训

无论是什么方面的学习，实际操作的效果都远远超过理论的传授，尤其是很多企业的技术人员，更是依靠于实际操作的，所以企业培训师亲临现场，在实际操作中做出相关的指导是非常不错的，也是能够很大层面上保证培训效果的一种形式。

如果大家看过《冲出亚马逊》这部电影，里面都讲的是一群特种兵参加猎人学校的培训。除了高要求以外，好些培训场景，完全是真子弹的实战。所以培训出来的学员个个都是世界级水准的特种兵。

阿里巴巴的新员工培训，同样更多的采取无限接近实际操作的培训，甚至难度大大超过实际工作要求。新员工通过这种实战训练后，对尽快适应工作要求的难度和高度，是有极大的帮助的。所以阿里巴巴公司里的员工，很多都说，双11的工作强度，还没有他们新员工入职时培训的强度高。所以对于他们胜任工作就是非常容易的事了。

华为的新员工培训，同样以接近实际进行培训，实践培训占了他们新员工总培训时间的70%，甚至于他们师傅带徒弟的实战培训方式，延续时间更长，有的岗位达到半年甚至一年。

通过如此长时间实战培训出来的员工，对于工作能力要求、素质要求、技能要求等都会谙熟于胸，自然就会胜任工作。

所以现场实战训练，是很多成功企业主要的培训方式，也是成长型企业首选的员工培训方式。

2、沟通交流式培训

另一种培训方式是沟通交流式培训。

企业培训不一定非要局限于教室内上课，很多情况下，通过企业内部成员相互之间的沟通交流，也是可以达到很不错效果的一种形式。而这种培训形式比较简单，容易进行且非常节省成本，不足之处就是没有一个整体的结构性可言，所培训的内容也会过于松散。

鉴于此种培训方式，企业要建立良好的交流沟通氛围，要形成良好的经验共享、共同成长氛围，只有良好的员工关系氛围才能形成良好的相互学习成长氛围。

3、会议式培训

通过开会进行讨论发言的方式进行培训也是一种可行性较强的方法。这种方法促进员工自主思考，并且给其发言的空间，同时讲述者和受训者之间能够更大程度去沟通，其效率和收获都会比较大。

曾经跟一个企业建议会议式培训这个方法，当初我们跟企业提出的会议培训方法是这样的：这家企业每周都会在开工作例会，而工作例会的参加人员都是部门经理以上，为了培养后备干部，建议每个月留出一次工作例会的时间，让工作绩效优秀的普通员工也可以参加。这样可以实现，让优秀员工知道管理者是如何工作的？管理者的工作重心是什么？管理者在工作例会上是怎样与其他部门进行配合的等等。

长期这样的培训机制，就能建立一支懂管理的后备干部，一旦他们后期走上管理岗位就很易上手工作。这家企业一直坚持这样的后备干部培养方式，充足的后备干部帮助企业规模已经提升了好几个台阶。

4、案例研讨式培训

一种用集体讨论方式进行培训的方法，与会议培训不同点在于：通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。这种培训的适用对象是中层以上管理人员，目的是训练他们的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。

企业在组织此类培训前，需要充分准备案例，深入了解受训群体情况，确定培训目标，针对目标收集具有客观性与实用性的资料加以选用，根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。这些案例最好是企业自身的案例，以让学员实战的体会。

在正式培训中，先安排受训人员有足够的时间去研读案例，引导他们产生身临其境、感同身受”的感觉，使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。案例讨论可按以下步骤开展:发生什么问题、问题因何引起、如何解决问题、应该采取什么对策？结果又会怎么样等等。

有一个问题分析方法叫star情景分析模式，即分析情景（situation）、我们的任务是什么（task）；我们采取什么行动（action）以及最后结果怎样（result），这是一个很好的问题分析模式，可以很好地运用到案例研讨培训中。

5、以游戏的形式培训

这是当前一种较先进的流行的训练法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员。与案例研讨法相比较，游戏法具有更加生动、更加具体的特点。

案例研讨法的结果，受训人员在人为设计的理想化条件下，较轻松地完成决策。而游戏法则因游戏的设计使学员在决策过程中面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要受训人员积极地参与训练，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解决问题，以争取游戏的胜利。

游戏训练方式是一种比较让人喜欢的一种体验式培训模式，他不仅是让学员全身心参与的游戏中，更重要是让他在游戏过程中亲身体会其中的知识技能以及解决问题逻辑思考能力，从这个意义上讲，游戏培训不仅仅是一种培训，更是一种训练，学员更容易把学到的知识转化成自身的技能。

对于游戏培训的组织者来讲，要设计一个有效的游戏活动是一个挑战。企业管理者可以从心理学上的案例，包括寻找一些心理专家、管理专家共同设计游戏，是一个比较好的捷径。

6、开发新的培训模式

培训组织者还可以开发一些新的培训模式，比如说在形式上：

（1）从室内走向室外。室外大家本能想到的是户外拓展，但拓展也需要不断创新。

（2）更换培训场景。比如到大学名校、军事拓展基地、农家乐、风景区等地方进行培训。如果不能到外面，可以对室内的场景进行适当布置，最常用的就是相片、海报、文章、喷绘写真、道具等等，让受训者进来后有一种耳目一新的感觉。

（3）考察参观。比如到行业标杆企业或者跨行标杆去参观，带着大家到外面看看，不要过多的沉醉于自我的世界，对标先进找差距，这也是一种很好的培训模式。

在机制上：

（1）由之前的单纯培训改为积分制。积分跟员工转正、晋升、绩效、评优等都息息相关。特别对于新员工转正来讲，实行积分考评制效果特别好。有研究表明，有企业让员工半年才能学会的基本岗位技能，用积分考核以后，绝大多数员工都能在一个月之内达标。

（2）由之前分派名额到现在的报名审核名额。比如总共有30个管理者，可能设置25个名额，有时需要运用一些权衡之术，让参训人员感觉来学习是不容易的，不是单位求着他们来听课。当然具体的操作要根据每个单位的实际情况来。

（3）把培训纳入到一个大的系统中来。比如管理培训后，开展十佳管理干部、学习之星的评选比赛，通过比赛把其培训表现、工作表现、考试成绩、现场考评等结合起来，这样才能最大程度激发管理干部的培训参与度和使用培训知识的积极性。

（4）从听课者变成讲课者。人在台下和台上是完全不一样的，让参训者变成一个授课者，可以极大程度督促他们学习的消化吸收，也能让他们找到一种新鲜感。

【本期完】

下期老师将带来本系列第2篇文章《培训内容有哪些》，更多人力资源干货文章欢迎订阅老师进入老师pg电子试玩链接主页查阅~

一、宽带薪酬设计的基本思路

薪酬体系是人力资源战略中非常重要的组成部分，隶属于人力资源战略规划中的薪酬激励规划，宽带薪酬是薪酬管理工具中较为常用的一种。

下面我们将依次介绍宽带薪酬的特点、准备工具、设计流程和案例展示。

二、宽带薪酬的特点

2.1 体现了岗位价值与薪酬价格的统一性

2.2 提供了更合理的人才成长空间

2.3 打通了岗位交换的壁垒

2.4 体现了薪酬内外部的沟通

2.5 有利用与绩效考核体系的衔接

2.6 宽带薪酬的效率取决于企业的发展速度

三、宽带薪酬设计常用工具和流程

涉及工具：岗位价值评估表、岗位价值评价统计表、分位数据模型（薪酬调研）、宽带薪资案例展示

岗位价值评估表和岗位价值评价统计表我们在前篇《基于人力资源战略的人才盘点与岗位价值评估》中有过介绍，在此我们仅做案例展示。

3.1 岗位价值评估表

模型案例（具体说明根据组织实际情况描述）：

3.2 岗位价值评价统计表：

3.3 分位数据模型（薪酬调研）

分位数据模型是基于正态分布数学模型、薪酬变化规律、大数据库岗位特征根据实际需求设计的薪酬调研工具

基础知识：

十分位模型：分位间=间隔【数据值数量-1】/10；第n个十分位值=第（1 分位间*n）个数的数字；

四分位模型：分位间=间隔【数据值数量-1】/4；第n个四分位值=第（1 分位间*n）个数的数字；

例如【十分位模型】：

第一个十分位值（即10分位值）=第（1 0.9*1）个数的数字，即第1个数字和第2个数字之间的0.9位置处，即：1 (2-1)*0.9=1.9。

第九个十分位值（即90分位值）=第（1 0.9*9）个数的数字，即第9个数字和第10个数字之间的0.1位置处，即：9 （10-1）*0.9=9.1。

在工具设计时需注意以下要求：

（1）、先做出调研结果模型和十分位数据模型，依次作为公式逻辑数据处理源

（2）、全维度模型验证其科学性

（3）、实践中首先剔除异常数据，选取总样本占比70-80%的数据量操作，特殊岗位单独处理。

（4）、因可借助网络平台数据库（智联、前程、猎聘）做大数据分析，我们采用更为细致的十分位模型

（5）、此法仅适用于数据量足够大的样本量

（6）、因数据库特征（一般薪酬查询结果为区间，如：4000-6000），为了方便数学模型对数据的处理，我们分别采用中值法（数学模型特点）和平均分值法（回归薪酬的需要）对数据进行分部处理

拓展：若感兴趣还可以模拟岗位薪酬增长预测

薪酬调研案例展示：

岗位：人力资源专员

检索条件：数据量【现薪酬】：活跃日期： 最近一年 ×  期望工作地区： 天津  现从事职业： 人力资源专员 ×  学历： 大专~及以上 ×  年龄： 22~26 ×  工作年限： 无经验~4年 ×  现居住地： 天津 ×  共 1183 简历符合筛选条件

3.4 宽带薪资案例展示

通过特定的检验回归模型（略）对岗位定位和薪酬定级做系统的调整，直至符合企业的要求。

薪酬调研的结果在宽带薪酬定级的应用取决于企业本身的行业地位和实际情况，本案将50分位（本案数据：实际薪酬与50分位相差不大）作为5档的参考值，在档数的选择上建议一般企业以6-8档为佳，档差是由实际需求决定，不要执着于数据变化的规律（在实际案例中，除非相当规范且薪酬水平很高的企业，一般呈现不规则数据变化视为正常现象）。

案例展示：

　　一直以来，有不少同行向我打听有没有某某方面的资料提供一下，以便参照修改。面对这样的问题，说真的，有些犯难。同时，我想，连公司的一些基本管理制度都不能动手写，还有什么东西是自己可以创新的呢？那么，加薪或晋升何时才有指望？

　　想到此，真想说上几句：

1、写好确实不易

　　就hr或企业管理来讲，需要编写的东西，基本有：规章制度、员工手册、劳动合同、各种协议、经济合同、承包合同、请示、报告、会议纪要、标书、离职协议书等。

　　这里有公文，也有日常工作中接触到的hr或其他管理文案，这么多名目，掌握并写好，确实也不容易。

　　就说格式，不同企业有各自的要求，但通常来讲，还是以国务院颁布的公文格式为准，不管是行、字、大小、用章、用语等都有较全的要求，如果能够掌握这些标准并熟练运用，可以说，在公文方面，就是合格的了。国家机关、事业单位等基本都是按照这个格式来操作的。

　　就一般的hr或工作人员来讲，掌握这么多公文要求并熟练运用，基本上是不太可能的，因为有的是平常接触较少，即使学会了其标准或理论，由于不常用，时间长了，也容易忘记这些要求。

　　但是，合同、协议、规章制度、员工手册、请示、报告、通知、公告、会议纪要等这些较经常使用的，是不是还是要熟练掌握，想想看，如果你不会写，或担心自己写不好，领导就安排给别人写，那么，在领导心目中，是你能力强还是别人能力强啊？加薪或晋升的机会会朝谁倾斜呢？

2、最好自己动手

　　不少朋友说，我的弱项就是写东西了，让我讲或做实事，都不怕。这怎么说呢？如果你写不好、写不来，就不愿意写、不愿意学，难道还给你配一个秘书？或者上级领导给你当秘书？否则，你是不是就要求别人帮你写，或者向同行其他朋友请教。

　　不管任何人，如果不了解实际情况和领导要求，再简单的公文，也是无法写出来适合单位或领导要求的。所以，你请别人帮忙时，别人一定会问你许多这样那样的问题，你回答这些问题，也许都是很考验你的耐性，即使回答完这些问题，也不敢肯定别人就能写出令领导满意的东西来，因为有可能你提供的信息有误，或者别人没有问完所有应该问的问题，或者你的领导还有其他隐含的要求，然而，这只是你与你领导平时工作中的某种默契。

　　不能全面细致占有以上这些信息，就很难写出适合公司和领导意愿的内容。

　　然而，有人会说，上网搜或向同行请教相关范文啊，下载起来慢慢修改吧，至少有一个格式或框框，照着画鸭蛋，总会简单些吧。

　　这看起来是合乎道理的，其实，就我的经验或感受，修改别人的东西，以满足自己的要求，真的比全新自己动手编写要费时费力得多，有时改得很冒包。而且，如果你修改得不认真，有些措词或内容如果没改到被领导发现的话，就太尴尬了。

　　曾经有这么一个朋友，想让我帮他写一份员工遣散协议，主要是因为他们想承包甲方的保安工作，甲方让他们出一份这样的协议，也算是帮甲方出出主意吧，他说与他们竞争的其他方写这个协议有好几十页，而他们只有十几页。

　　我想，他们承包保安工作，应当与这件事没有直接关系的。让提供这个协议，极可能是检验承包方的配合态度，能否承包成功，主要还是看标书的。在后来的交流中，他向我展示了下其他方写的几十页协议的一个目录，我没有问是怎么得到的，就说，我对你们公司的实际情况，甲方的一些要求以及现场情况、你们领导的要求等，一无所知，即使我问你答，也无法完全掌握这些信息，而且甲方可能要求的时间不会太长，不妨你们按照别人这个目录来完善吧，毕竟你们后交作业，可以根据甲方的要求，增删一些内容，以更加适合甲方，甚至可以找出别人的短板、突出自己的长处，后交作业的，还是有不少优势。

　　在我的鼓励下，结果没过几个小时，他告诉我，作业完成了。感觉得到，一定是非常开心的。

3、掌握基本框架

　　任何公文都有基本要求，比如：抬头、开始、中间部分、结束等，有的还要落款、用印、主抄送等。这些要求，既有通常的要求，比如国务院落公文格式要求，也有不同单位或领导的具体要求，当然，县官不如现管，有冲突时，无疑是以领导和单位的要求为准。

　　就拿我们接触比较多的规章制度编写来看，字体、字大小、行距、字距、公司logo等就不说，就基本框架，简单说几句。

　　常用的框架基本是：目的、范围、职责、术语、内容或流程、处理、执行等。当然最最重要的就是内容或流程了，制度包括什么内容、怎么一步步落地，都靠它来详细阐述。

　　如果对iso9001有所了解的朋友，都清楚， 以上框架，不就程序文件的结构吗？是的，没错，这就是编写一般性规章制度的“世界标准”，当然，如果单位有特殊要求，就以单位的为准吧。

　　掌握了这些框架，也就是制度编写的骨架，就可以根据实际需要往上面长肉输血画皮了。不会编写制度的朋友，多半都是因为没有较好掌握这些框架的原因，不知道从哪里下口。

4、明确领导要求

　　制度的内容或流程是什么，各部门在制度中承担什么职责，违反规定应该怎么处理，这些东东，可不是我们想怎么定就怎么定的，更不是凭空想出来的，也不是照抄别人公司的。哪里来？

　　最重要的渠道就是看领导的要求，这可以主动找领导交流，也可以从平时领导的讲话中提炼或悟出来；然后，就是与相关部门沟通，即与制度涉及的部门负责人交涉，大家对某些规定是怎么个看法、意见，现在赶紧提出来，如果不提，定了就要严格执行。

　　经过多次的讨论和交涉，这些内容才可能基本敲定，才可以起动笔写制度。比如：就拿上下班打卡规定，如果不问领导或进行交流，你怎么知道上班晚打卡多少次算1次小过，或者每次代打卡属实的扣多少银子。

　　因为领导把制度编写的工作交给你，这些沟通交流、讨论的事情理当由你来组织，如果没有完全讨论到每一个问题，也可以在编写工作中，遇到具体问题时再来交流或讨论。

5、现在动手，来得及

　　过去的时间都过去了，也追不回来。但从现在开始，不能再以任何借口，拒绝自己动手编写制度了，除非你是总监以上人员，因为要忙于其他工作，确实难以抽出时间来写这些东西。

　　只要有制度、通知之类需要编写的工作，就大胆接手做吧，甚至可以主动向领导请缨，承包这方面的工作，这不但是提升语言组织能力，也是磨练逻辑思维、沟通交流的能力，也是在为自己积累人脉打基础，总之，多承担这样的工作，好处是全方位的。相反，如果不愿意或拒绝做这类似的事情，不利的方面也是全方位的。不信，我们可以环顾一下周边不会、不愿意或拒绝编写制度的同事，现在是什么状况，在领导心目中是什么地位。

　　当然了，类似设计表格、写会议纪要/申请、草拟合同等，也应该多承担一些。不要怕嘛，你只是动手写初稿，又不是最终决定稿，在公开前，领导是需要审核和修改的，只要认真对待，不犯低级错误、不屡犯同样错误、水平逐渐有提升就好。

　　其实啊，还有一个很好的动手平台，就是咱们共同的三茅，如果有机会写写每天的打卡分享、征文、辩论等是最好了，如果有时间，尽量写多写长，更能锻炼自己的写作能力和思维。在这里写有许多好处，一是不怕出丑出错，即使出了，其他人也都不太认识自己，臭名传不了多远；二是很好的练兵场，这里接触的hr问题不少，如果认真思考了，再写出来，那就相当于做了两遍，比只想不写是不是强化得多；三是可以看看别人的东西，包括思维、用语、条理等；四是不有简单应付，即使因为时间关系，无法抽时间来写，如果在别人分享里进行评论，也不能两个字“谢谢”“已学”等应付了事，是不是利用休息时间认真看一下，多回复几句，权当回馈作者，也锻炼一下自己的思维。

　　好了，只要想动笔，处处有机会，如果不想动，到处是借口。

6、多看一些范文

　　我们编写制度、公文等，都是想力图达到规范、标准，让别人挑不出毛病，要做到这些，我们必须要多看一些范文，这与加强阅读力争在高考作文中表现优秀是一个道理。

　　公文的范文在哪里？我认为，机关、事业单位以及公司以前保存的文件，都可以拿来仔细阅读和观察，包括格式、用语等。比如：通知，这次疫情期间，各政府部门发了许多通知，张贴在各处，现在恐怕还有许多没有撕下来，其格式、用语、字体及大小、用章等，是不是可以好好体会一下。

　　另外，网上或实际生活中，报纸、电视、网络等这方面的通告、招投标书、处理决定等，都有许多，特别是其中的简洁用语，是值得反复推敲和体味的。每次到社保局、仲裁院、法院以及办事大厅办事，不能只办事，还要看看墙上贴了什么，怎么运用到工作中。

　　看了范文，再比较自己，是不是就有了方向和目标，只要用心，缩小差距是必须的，但缩小到什么程度，完全看自己的努力程度了。

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前面我们已经写到了，人才盘点输出的成果是人才地图和人才库。心理学说，不要给任何人打标签。评价人是比较严谨的工作，在这个严谨的前提下，我们需要通过多个维度的评价，将个人的评价结果暂时放到某个象限内。通常有二维四象限和九宫格等形式。

一般通过二维来建立坐标轴，每个维度的评价等级可以分为高、低，或高、中、低。框架搭好了，个人评价结果就分布在不同的象限里，每个人有一个具体的坐标。所有员工评价在坐标图上的分布情况，就是我们说的人才地图。

举个例子，某企业用业绩和能力两个维度进行评价。业绩分为优秀、良好、一般三个等级。能力分为高、中、低三个等级。评价出来的结果就会有九种情形。业绩和能力，优高、优中、优低、良高、良中、良低、一般高、一般中、一般低。

按照这个标准，业绩能力双高的人属于一类人才，一高一中的人属于二类人才，双中的人属三类人才，一高一低为四类，一中一低为五类，双低的人属于六类待发展人员。

这个例子中的人才地图，是业绩、能力两个维度评价的结果分布。通过这样的工具，可以直观的看到团队现有人才的分类。换句话说，通过盘点，我们首先收获的价值是人才的识别。

所以，盘点机制的建立，也是人才识别系统的建立。通过这样的系统，给员工打上不同的标识，为员工培训、任用、发展和激励决策提供数据支撑。

到这里，人才识别就说完了。但人才识别的结果，不能够直接变成人才梯队。人才地图和人才库，和人才梯队也完全是两回事。人才梯队的本质是继任者梯队。继任是个敏感而又核心，甚至机密的活。

我们拿历史上立储君作为例子来说明一下。三国时期，曹操经过多年的征战，逐渐平定四方，霸业已成。谁来继承这来之不易的江山呢，曹操也着实烦恼了一把。曹操一生有二十多个儿子，但征战中夭折了好几个。比如长子曹昂死于兵败逃亡中，聪明过人的曹冲幼年夭折。到了晚年，膝下也有十多子。曹丕、曹植、曹彰、曹熊等。如果按照继任者梯队来排列，曹植处于第一梯队，曹丕处于第二梯队，曹彰等处于第三梯队。曹植七步成诗，作《铜雀台赋》，才华横溢，曹操如何不喜欢。但是曹丕文武双全，性格刚强、敢作敢为，更像曹操自己。曹彰就是一员武将，格局差了一些。

然而，大家都知道，最后曹丕当上了太子，就是历史上的魏文帝。斗争是复杂的，但是继任者梯队，总是要提前考虑的。然后再根据实际变化去动态调整，优胜劣汰。

继任者梯队在企业管理中，更多场合更大范围应用于团队发展进化之中。因此，主动建立梯队，合乎团队的有机健康发展。人才梯队管理，如何实施，可以从以下几个方面考虑：

01

建立梯队规则

从继任角度看组织，每个岗位用人是动态和发展的，都需要进行接班人的储备。什么样的人适合做接班人？这个问题一岗一议。所以要根据岗位属性和特点来设定不同的继任条件。然后考虑的是如何来审查这些条件。相关的规则就应运而生。通过这些规则的建立和完善，我们才能科学有序地选拔和组建梯队。

举个例子，我们针对中层管理岗位选拔继任者，排列组建梯队。可以从这些维度出发，素质能力和业绩或绩效得分。比方说技术部经理和他的后备力量，怎么来建立规则和排列梯队。从管理条线来讲，技术部经理属于管理职务，排在第一梯队。第二梯队就是预备队，准备程度很高，可以在短时间内顶替上岗；第三梯队，是仅次于二梯队的潜力人员，准备程度一般，需要经过系统培养，才能最终胜任。如何来定位第二梯队和第三梯队呢？就是依据二维评价的综合结果。比方说，素质能力和绩效双高的人，作为第二梯队。绩效评价高但能力中等的人作为第三梯队。

同样的例子，我们要选拔技术部经理的接班人，就是继任者。这个继任者应该不止一个人，是团队或技术序列内的几个人甚至更多。比方说是5个人进入了继任范围。这5个人中，有技术副经理、技术专业经理、技术主管。按照素质能力和业绩评价结果，可以分为三个梯队，第一梯队是2人，第二梯队是1人，第三梯队是2人。这又是另一种规则，对继任管理更有针对性。

所以规则是人为设计的，也是为了规范的开展工作才制定的，千万不要认为规则就是丹书铁劵，不能触碰。就像我们刚刚举的例子，在排列梯队的时候，你可以将技术部经理放在第一梯队，第二、第三梯队是继任者；也可以将他放在一边，为继任者专门排列梯队。这种规则就是根据工作需求而设计，不需要照搬照抄。

从职务、能力和专业分级角度来看，可以建立总梯队结构。比方说，管理职位方面，第一梯队是所有高层管理人员，第二梯队是所有中层管理人员，第三梯队是基层管理人员，最后是管培生。从专业岗位看，第一梯队是高级工程师、经济师及以上人员，第二梯队是中级工程师、经济师，第三梯队是助理工程师、初级专业资格人员。

关于评价结果和梯队准入准出的定义，就是我们所要建立的规则。具体梯队规则就如我们所举的例子，根据评价结果，从高到低，从优秀到一般，划分成三到五个类别，人员就会自然的分布到相应的梯队。如果在人才发展的过程中，通过评价发现对应的维度结果发生变化，导致综合评价变化，就会导致人才在不同的梯队之间流出流入。具体可以参考我们开始举的曹魏立储的例子。这就是在规则下人才梯队运转的常态。

02

人才总梯队和序列及部门分布

这里面有两个概念，一个是总梯队，一个是序列和部门分布。说白了，一个是整体情况，一个是内部单元情况。用阿米巴的概念来解释。组织的整体就是一个大的阿米巴。组织内的部门、科室、在细分的小团队等，都是层级逐渐降低的小巴、小小巴。序列和部门分布就是小巴的具体情况。总梯队看趋势和方向，内部单元才是工作的核心和解决问题的关键。接着前面说，我们建立了梯队规则，通过盘点得出了评价结果。然后就是做好梯队的具体排列。

假设，我们建立三级总梯队。用绩效和能力两个维护对全员进行综合评价，对得出结果进行排布。绩效能力双优和一优一良的全部放在第一梯度；然后评价两个良好的，放在第二梯队；其他的放在第三梯队；不合格的列入待发展和淘汰里面。

其实这个总梯队可以看到一个大的分类和总体结构及分布，整体人员素质结构合不合理，哪些层面有问题。比如，我们有200个员工。排列之后，第一梯队有50人，第二梯队有80人，第三梯队有70人。第一梯队里面50人，包含高层管理人员5人，中层管理人员15人，基层管理人员30人。第二梯队里面，高层管理人员2人，中层管理人员50人，基层管理人员28人。第三梯队具体是什么情况，我们不一一去说了。这样的结果能够给我一些结构方面的提醒。如，第一梯队的员工占比25%，偏低。第一梯队里的高、中、基层比例呈金字塔排布。仅仅看中层管理人员，第一梯队15人，第二梯队50人，这个结果就有点明显失衡（中层管理人员属于公司的中流砥柱，是层层选拔后才来到中层，所以大部分人综合素质应该进入第一梯队）。通过这样的分类和对比分析，我们发现了一些结构和方向的问题。

但对我们具体的继任管理工作来说，还不够接地气。所以就有了对序列和部门分布梯队研究和应用的必要。

序列分布怎么理解？我们做员工发展与晋升，必须要建立不同的序列。比如最常见的管理序列、专业序列（技术序列）、营销序列等。拿管理序列来说，从公司一把手总经理到各部门负责人，以及其他各层级团队负责人，都属于管理序列。我们把所有管理序列作为一个群体，进行梯队管理。常见的有，高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员这样的三级梯队。再看技术序列，所有从事技术工作岗位的人员，进行梯队排序。技术能力最强的、水平最高的、技术成果价值达一定金额的，按照评价结果放在第一梯队；然后处于中等技能水平的、有比较多的技术成果的，放在第二梯队；最后是第三梯队。在这个基础上，还可以根据不同的技术条线来细化，才能更实际的发现人才梯队是否健康，是否存在断层。比如说，一个汽车制造工厂，技术类岗位有设计、模具加工、自动化操作等等。就要按照设计人员如何分布在三个梯队，模具技工人员如何分布等，具体的看到细分的人才结构和现状。

部门分布怎么理解？就人才梯队在部门或团队内部的分层分布情况。继续举例说明。假设一家公司有10个部门，市场、财务、生产、人力等。每个部门都有自己的人才梯队。我们把工作重点放在各个团队内部的人才梯队建设上。比如生产部门负责人，部门内部车间、班组负责人，他们的人才梯队建设。生产部经理目前的稳定性如何？如果不稳定，有没有车间负责人或其他人来填补整个缺口。车间负责人如果异动，是否有合适的班组负责人已经准备好接班了。通过内部排列，发现各种隐患，然后进行未雨绸缪。这是真正的务实，解决的是真正的柴米油盐问题。通过部门内部梯队分布，可以直接进行客观的后备人才选拔，可以直观的发现人才断层，找到短板。

具体如何运用序列和部门分布梯队来进行断层管理，在下面的段落具体阐述。

03

完善断层管理

一段楼梯，中间少了一阶，走着走着就断了，戛然而止，这就是断层。什么是人才断层？直白的说，就是这个岗位的人走了，内部没有合适的人来补位。试想，如果一个团队内部，只有第一梯队和第三梯队，没有第二梯队，就是两头大中间空，青黄不接了。举个例子，某个生产车间，成熟的技术工人占三分之一，剩余的绝大多数都是新进员工。没有中间层的工人。就容易出现，走一个老工人，新工人还顶不上来，直接影响生产的正常秩序。这就出现结构性的人才断层，技术上的“老中青”比例失调。

不要慌，这是人才梯队管理中的日常问题。发现断层，精准的找到问题，实现了人才梯队的第一项价值。内部没有合适的充足的人才供应，就需要制定短期和长期计划。如，短期内，跳级培养，从隔级或横向团队中提拔潜力人员；或者加强外部引进，招聘社会人才，补充断层。长期来讲，从内部培养和流动角度，做好整体把控。

关于人才断层的完善，历史上也有不少实例。如诸葛亮收服姜维，给自己找接班人；宋江智“邀”卢俊义上山入伙，弥补二当家空位；也有不成功的案例，红楼梦里面的宁国府和荣国府，到了贾政贾珍这一代，子辈一个不如一个，难当大任。宁国府这边贾蓉显然是扶不起来，贾蔷又是无心功名，把心思用在女伶身上。而荣国府也好不到哪里去，贾琏就不用说了，能干出娶外室尤二姐这样的事。贾政的长子贾珠英年早逝。生了个次子宝玉，贾母王夫人爱如珍宝，指望今后能够继承祖业，功成名就。哪知道少年专心儿女情长，中举后又飘然而去，哪管你凡人俗世。贾环是赵姨娘所生，品行就不过关，后面也干了不少令人不齿的事。后继无人，整整一代人没有出现栋梁之才，断层很明显。贾府这个时期走向衰败，树倒猢狲散，也无可厚非。败落之后，贾府又出现了星星之火，病树冒新芽，还留下一丝希望，是因为贾兰站了出来。成也是人，败也是人。其实究其根源，贾政、贾珍这一代已经有些没落了，靠着元妃得宠，家底厚实，才有末路的一时繁荣。整整两代人平庸无才，贾府的结局基本是注定的。所以，断层对于一个组织来说是经常是致命的，对人才断层应该早发现、早干预、制定预案、内配外引，逐步完善，杜绝风险。

04

建立和管理idp

idp就是员工发展计划。有些公司肆意使用这个工具，就会造成工作资源的浪费。idp应该控制范围，与继任者计划同步，针对入选人才第一梯队人员实施。（画外音：有些公司全员推进idp，大部分员工对自己的评价结果不满意，希望自己优先晋升，但继任人选有限制，反而产生了反面效果。）

基本操作包括，排列梯队，建立潜力人才库，确定第一梯队和继任者名单，根据名单建立个人发展档案，设计idp，然后进行定期的总结和改进，围绕总目标，分解阶段性目标，推进员工发展提升和继任有序推进。

举个例子。张三是一名财务主管，在部门排在第二梯队，作为部门经理的第一继任者。总目标是在5年之内达到晋升准备充分（可胜任经理岗位）。那么在这五年之内他要做什么。首先是评估下现状，基本情况、技能、经验、管理培训和经验、其他岗位条件。然后根据五年的目标，分解到每一年该干什么。比方说，其中一项技能要求是高级会计师。第一年考取中级会计师，第五年参加考评，拿到高级会计师职称。通过这样具体的任务设计，来支撑目标完成和个人发展的顺利推进。

建立之后，idp需要每年或定期进行更新和维护，不然没有任何意义。比如我们以年为单位来维护，每年六月份对idp实现情况进行评价和管理。包括基本项的调整、年度计划的实现和总目标的达成几类。还是对照刚才的例子。张三在第一年考下了中级会计师证，这个任务就标注“已完成”。然后再第五年拿到了高级会计师职称，那么他的晋升条件在职称这一栏就达成了。到了第六年，部门经理调任其他公司任财务总监。他的idp就要及时的修订，职位发生变化，人才梯队的坐标要进行调整，职业目标要重新制定，比如五年内具备财务总监的晋升资格。我们这个简单的例子，来说明，idp建立和维护，随着个人发展而不断推进。

小的时候看金庸先生的《倚天屠龙记》，觉得张无忌领导明教群雄，在他的带领下，明教再次好生兴旺，英雄辈出，真是再好不过的领导了。

但现在回过头再看这本书，才发现张无忌未必是一个好领导。从结果上来说，张无忌确实拯救了陷于生死边缘的明教。但也不得不指出，张无忌所带领的明教，最终权力和兵权为朱元璋所篡，张无忌并不算功成身退或者急流勇退，而是因此心生疲倦才心灰意冷的隐退。此外，为救自己的义父，而导致白眉鹰王力尽而亡等，也意味着张无忌并非是那么成功的领导，至少不是一个好领导。

领导力首先是判断力

很多领导让人吐槽的就是，看人看不准，战略抓不准，关注点难以集中在核心与主干上，往往喜欢通过一件小事以偏概全，或者是在自己的认知里去解释一切事。这些往往是领导判断力不足的表现。

判断力从大的方向来看，事关企业的战略选择，从而有可能导致自身受损。从小的方面来看，判断力涉及到选人用人上的选择，判断力的缺失，有可能导致用人用错、选人选错。尤其是当领导收获的信息众多的时候，就很难说会不会很多错误信息所左右。张无忌在书中识人不明的最典型的三件事。一是年少时被朱九真所骗，这是看人看表面的结果，但彼时张无忌尚且年少，也可理解。二是被周芷若所骗，这时候张无忌可并不年少了，但他还是极为容易的受骗上当，这就无可辩解了，也是很多领导容易犯的错误——一旦涉及到自己的核心利益或感情，在决策的时候容易出现偏差或掺杂个人因素。三是被朱元璋所骗，最终导致大权旁落，也导致了后来明教的没落，朱元璋的手段既简单又直接，根本不高深，但张无忌却再次轻信，这个时候，只能说张无忌确实出走半生，归来仍是少年了。仍然如此的轻信别人，做出错误的判断。

跟随这样的领导，你要担心小人的谗言，也要担心组织的稳定性，还要担心哪天领导的错误决策，这样的领导，恐怕未必是好领导。

果断自信是领导力的重要组成部分

张无忌最大的问题是什么？是不够果敢自信，每个决定都异常艰难，但实际上，纠结之下的选择也未必就是好选择，往往纠结的时候还容易给别人以可乘之机。

张无忌屡次在救人的关键之际，想再等等再看看，结果酿成大错。比如在张无忌化妆成小道童的时候，那个时候正好刚相来拜访张三丰。固然人没有先见之明，想不到他竟然是奸徒。但如果他能够来了之后先行预警，说明危险，恐怕刚相也未必就那么容易的得手，导致张三丰身受重伤。在其余的几次排忧解困的时候，张无忌也屡屡如此。此外，张无忌在号令群雄时，一直想着自己的义父金毛狮王迎回来当明教教主。这是不担当不自信的表现，也正因为如此，才会在绿柳山庄中计，也才会在营救谢逊的时候，导致白眉鹰王之死。对于谢逊的处理，一方面，张无忌掺杂了过多的私情，没有为组织考虑；另一方面，张无忌的行事不决，也屡次导致错失最佳时机。最终结果，令人感叹。一个组织，如果领导对你的请示，事事都要说等等看、看看再说，或者说你先问下某总某领导，又或者说他自己也搞不明白要不你先做着……这样的企业会导致员工本身的归属感变弱，工作效能降低，更会措施战略发展的先机，错过发展的机遇。

张无忌可能是个好朋友，但一定不是好领导。如果遇到张无忌这样的领导，除了另谋高就之外，恐怕就是要尽量做到自保，既要避免领导的错误决策带来的损失，还要避免领导的犹豫纠结不担当所错过的发展机遇。这样的领导，不要也罢。

一

大家好，我是每日精进，日拱一卒的c叔。

很长一段时间没在三茅发东西了，如果关注过c叔的朋友，应该知道c叔近期有比较大的变动，也遇到许多普通hr连想都想不到的挑战，整个过程我觉得挺有意思，所以这次将前期写的几篇入职日记连载整合一下，发出来供各位读者大人参考。

跳槽，是绝大部分职场人士都会面临的一个槛。尤其年龄越大，级别越高，难度就越大。如果能够掌握一些基本的套路，或许能够帮助你更好的渡过这个非常时期。

毕竟人生没有彩排，每天都是现场直播。

二

言归正传，我先讲讲入职后15天内，我所遇到的种种挑战。

1、计划不如变化快

面试的时候确定是负责组织发展模块。

当天办理完入职手续后，临时职责调整，暂时不参与组织发展工作，并“顺利”地被安排分管企业大学，只是职位名称还挂着“组织发展”。

如果是你遇到这种情况，惊不惊喜，开不开心？

单就这一点就够普通人喝一壶的了。

2、惊涛骇浪中的大学

据官方介绍，大学是2018年成立，截止到6月30日，校长换了4位，c叔是第5位。

第3任校长做了半年多，第4任校长只做了1个多月，

两任校长都没有当面进行离职交接，就特么给我留了几张破表和年度计划，约他回公司交流，人家还不愿意。

如果是你遇到这种情况，惊不惊喜，开不开心？

3、需要实现从0到1的转型突破

做hr的其实都很清楚，不管业界怎么呼吁hr是战略支持部门，但hr一直以来还是被绝大部分企业认定为成本中心，所以，hr要想转型为利润中心，简直闻所未闻。

虽然我只来公司不到一周，

但是但是但，不好意思，企业对我提出的目标就是：2020年，大学必须向利润中心转型。

如果是你遇到这种情况，惊不惊喜，开不开心？

4、cho突然离职

7月17日，刚入职2个月的cho正式离职，最后还能帮忙抗责任的人也在这个时候离开，对于此，我啥也不想多说了。

如果是你遇到这种情况，惊不惊喜，开不开心？

看到这里，大部分人应该已经准备打退堂鼓了吧。

还好，现在是c叔遇到了这种情况，c叔套路多嘛，这时候套路多就显得非常重要了。

三

任何人到一家新公司，首先要考虑的必须是如何生存下来，其次才是融入，最后才是发展。

这其中，有四项工作最重要：

1、是重新梳理和认识自己，尤其是新工作的挑战

简单来说，就是要深刻认识自己的长处和短板（包括能力、经验、性格），并充分分析新岗位应承担的工作职责、对应需要完成的关键工作任务、关键项目，并确认哪些关键工作任务、关键项目有可能是自己搞不定的，划重点，重点补。

2、是快速在新环境下建立自己的人际网络；

这里主要讲两点：

1）、快速了解公司内部高管团队间的政治关系图。

因为，无论你工作能力再nb，也绝对不可能让所有人满意，

所以，一定要分清主次，尽早到主要人物那里拜拜山头，拉拉关系；

2）、快速盘点所分管人员的能力水平和工作风格。

是拉拢是打压心里有要点数，并开始做好工作规划和分配；

3、应该是形成自己所辖业务的业务策略，快速显现业务成效

4、应该是要体现对企业战略的支撑作用，争取参与全局性工作

第三第四点的详细内容，包括如何快速制定自己工作策略的框架，如何排兵布阵，如何规划大学向利润中心转型，且听下回分解。

“平衡计分卡（bsc）”是世界上流行的一种战略绩效管理工具之一。目前世界前1000家企业中，有75%用了平衡计分卡系统。甚至政府机构也在使用平衡计分，如美国陆军司令部、州政府等通过运用平衡计分卡系统进行管理。全球平衡计分卡协会在全球推广该管理工具。国内有中航工业集团、中粮集团、一汽轿车、中石油、山重集团等许多央企通过运用基于平衡计分卡的战略绩效管理和集团管控，取得了很好的成效。该管理工具，将战略管理与绩效管理融为一体，通过战略绩效管理将战略转化为绩效的“责任机制”在组织内部各级之间进行分解，有效推动企业的战略落地。

本人在军工及大型国有企业有着丰富的案例经验，接下来以航天九院某研究所为例介绍一下平衡计分卡战略规划项目方案设计的方法。经过前期沟通了解到该公司之前实施战略绩效并不科学仅仅是很粗放式的主观考评，各部门根据公司战略规划及经营计划提报各部门当期的绩效考核指标，发展计划处根据各部门提报的绩效指标组织实施考评，经过一段时间的实施发现各部门的绩效基本流于形式，没有起到战略执行监控的目的，于是与该研究所合作开展平衡计分卡战略规划项目的合作。本次项目主要实现以下三个方面的问题：

为了解决以上三个方面的主要问题，经过与xx研究所高层沟通决定通过以下操作步骤开展项目，确保研究所战略规划目标的实现

第一步 项目准备与前期调研

项目管理离不开造势，必要的宣传是保证项目顺利推动的前提。此次项目主要是研究所级战略图卡表开发、各职能部门战略绩效指标设计。针对此项目特点，平衡计分卡战略规划项目启动时，做了以下主要工作：

1、制定项目推进计划

与研究所项目负责人经过反复沟通，根据项目方案结合企业的实际情况制定了详细的项目推进计划，明确项目负责人、项目成员以及职责

2、编制项目访谈提纲及调查问卷

根据项目内容，结合研究所涉及的人员层级编制了高层、中层访谈提纲，同时根据项目诊断方向制定了调查问卷

3、开展项目启动会

项目成功重在公司全员的参与度，通过项目启动会的方式提高员工对此次项目的重视程度，达成一致的目标，确保项目顺利实施，在启动会上公司最高领导作了讲话，并明确了此次项目的重要性

4、开展项目访谈

项目启动会结束后，开始针对研究所中高层人员进行了一对一、多对一等访谈，同时发放问卷、收集相关资料等方式了解研究所战略绩效管理的现状情况

第二步 研究所级战略图卡表开发

主要采用战略地图八步法方式进行战略图卡表的开发，八步法主要指

1、战略环境扫描，澄清战略分析思路；

2、澄清公司战略任务系统；

3、设定财务战略目标；

4、规划业务组合；

5、客户价值主张；

6、内部运营分析；

7、整理形成战略地图；

8、形成战略图卡表文件

以上每个环节中都是通过研讨会的方式组织对研究所市场增长路径、业务组合、市场容量等情况进行了充分的沟通，结合研究所的战略规划纲要编制战略图卡表文件。

图： 战略地图开发八步法

第三步 设计各单位年度平衡计分卡

该环节在这个项目中起到承上启下的作用，如何确保研究所战略规划有效略落地？如何将战略转化为员工每天的工作？决定了该项目成功与否的因素。该过程涉及三个主要工具：

1、价值树工具

经过反复研究决定在此环节中采用了价值树工具，价值树工具使用对顾问能力挑战很大，需要顾问对公司经营业务比较熟悉，才可以灵活运用，如果业务不熟往往会导致工作停滞不前，很难往下开展，提高了项目风险，本人秉承着对客户负责的理念，既然接单就要对客户负责，就要让客户对方案满意，公司顾问毅然决定用该工具。通过对研究所各业务条线进行业务梳理，通过采用剥洋葱的方式，理清业务，识别关键指标。

图：价值树分解示意

2、部门协同分析工具

部门协同分析是对价值树分解的指标补充，职能部门不是孤立存在的，它们之间是相互关联的，需要配合才能达成共同的目标，因此需要对部门之间的协同实现进行识别，在传统的绩效项目中，往往一些顾问会忽略该环节的分析，导致最后的指标出现缺失，客户只有在绩效实施以后会发现为什么没有部门之间配合的指标，因此协同指标梳理显得尤为重要了。

图： 部门协同分析表示意

3、部门职责推导

部门职责推导也是对价值树的补充，防止在业务梳理的过程中指标遗漏。是根据职责通过对时间、质量、数量、风险、成本等五个要素识别关键控制点，提炼相关核心指标。具体操作如下图所示

图： 五因素分析示意

通过对上面梳理出的指标进行筛选，形成各职能部门年度平衡计分卡即年度绩效指标库

第四步 平衡计分卡战略绩效运作体系设计

运作体系设计主要包含平衡计分卡战略绩效管理流程、制度及相关表单，运作体系是保证战略绩效有效运行的保障，需要结合研究所原有的流程制度、表单进行优化，确保战略绩效有效落地

第五步 项目跟踪辅导

项目方案设计结束后，需要辅导贵所项目组成员进行项目方案的切换实施，有以下工作需要开展

1、组织相关培训辅导项目组如何进行项目方案实施，介绍操作的具体步骤、方法、工具等技巧

2、辅导项目组根据年度平衡计分卡填写各部门季度绩效合约

3、组织召开季度战略绩效回顾会议

4、项目过程中问题解疑

总结

战略绩效对于一个企业至关重要，杰克韦尔奇曾经说过我看一个企业是否管理完善，我重要看他的绩效体系是否科学；同时ibm总裁郭士纳先生也曾说过，员工不会做你期望的事情，但是他会做你考核的事情。因此可以看出绩效管理对一个企业是多么的重要，在此希望平衡计分卡战略绩效方案能给航天x研究所带来企业管理的提升，实现公司战略目标。

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《劳动合同法》第三十八条规定：“用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：（五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；”

第三十九条规定：“劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；”

以上两个条款说的是，劳动合同无效是劳动合同解除的情形之一。

依据合同效力的一般理论，合同无效是“自始、当然、确定、永久”地无效，合同无效意味着溯及既往地消灭合同关系。

合同的解除以合同的有效为前提，至少合同已经成立，当合同无效时，应当不存在解除合同的问题，更不用说将合同无效作为解除的情形。

《劳动合同法》第三十八条、第三十九条的规定，岂不是存在逻辑上的错误？

其实不然，回答这个问题，我们先要搞清以下几个问题。

一、劳动关系与劳动合同的联系

什么是劳动关系，我国立法上并未给出明确的定义。

原劳动和社会保障部《关于确立劳动关系有关事项的通知》第一条规定，具体以下情形的劳动关系的成立：用人单位和劳动者符合法律、法规规定的主体资格；用人单位依法制定的各项劳动规章制度适用于劳动者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事用人单位安排的有报酬的劳动；劳动者提供的劳动是用人单位业务的组成部分。

如此我们将劳动关系的概念总结为：劳动关系是指用人单位招用劳动者成为其成员，劳动者在用人单位的管理下，提供由用人单位支付报酬的劳动而产生的权利义务关系。

什么是劳动合同，《劳动法》对此有明确的规定。

《劳动法》第十六条规定“劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。”

一般认为，劳动关系是法律对用人单位和劳动者双方形成的权利义务关系进行调整而形成的一种法律关系。劳动合同是用书面的形式对劳动关系的确定。

二、劳动合同和劳动关系的效力问题

只有民事行为才存在效力的问题，民事行为的效力包括：有效、无效、效力待定、可撤销。劳动合同的效力，是针对劳动合同中出现的民事行为来判定劳动合同的效力。

《劳动合同法》第二十六条规定，下列劳动合同无效或部分无效：（1）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；（2）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；（3）违反法律、行政法规强制性规定的。

以上规定的劳动合同无效的情形皆是某种民事行为而引起的，所有才有判断合同效力的问题。

劳动关系不存在效力的问题，因为劳动关系不是民事行为，而是一种事实状态，是经过劳动法律调整而形成的权利义务关系的状态。我们只能说，用人单位与劳动者是否存在劳动关系，而不能说双方的劳动关系是否有效。

三、劳动合同无效对劳动关系的影响

劳动合同与劳动关系并不必然同时存在。《劳动合同法》第十条第二款、第三款规定，已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立。

以上规定可以看出，劳动关系可以先建立，之后再签订劳动合同，也可以先签订劳动合同，再建立劳动关系。

劳动关系的存在是看用人单位和劳动者的关系是否符合劳动关系的特征，劳动合同是对这种权利义务关系的确定，无论是否签订劳动合同，劳动关系是一直存在的。

同样，劳动合同无效并不必然导致劳动关系不存在。即便劳动合同无效，也不影响双方劳动关系的存在。

比如，《劳动合同法》第二十八条规定，劳动合同被确认无效，劳动者已付出劳动的，用人单位应当向劳动者支付劳动报酬，劳动报酬的数额，参照本单位相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。

劳动合同虽然被确认无效，但劳动关系还是存在，用人单位和劳动者还是要受到劳动法的强制性调整。

至此，我们就可以看出，第三十八条、第三十九条将劳动合同无效作为劳动合同解除的情形之一，这里的劳动合同解除其实是劳动关系的解除。

综上，劳动合同是对劳动关系的确认，劳动合同有效力问题，劳动关系没有效力问题，劳动合同无效后解除的不是劳动合同，而是劳动关系。

有很多hr在跳槽之后遭遇的首要问题就是老板想要让其在企业内容实施薪酬变革。我在hr的职业规划中给了建议，在跳槽初始甚至还没转正时，千万不要马上做绩效与薪酬。那么如何进行企业中实施薪酬变革呢？今天就来和大家聊聊这个问题。

做薪酬变革前必须知道有几个前置问题：

一、薪酬变革尽量不要由hr提出，但hr可以提出诊断结果及pg电子试玩链接的解决方案

这句话的意思是指，hr必须具备薪酬变革的能力，也要懂得如何变革，但是这事儿你不能一个人单枪匹马的提出：咱们要做变革了。这就等于自己把自己变成众矢之的。hr要做的是先诊断再把诊断的结果与企业决策者也就是老板进行沟通，也可以拉上业务老大们一起沟通，问题在这，pg电子试玩链接的解决方案也有，做或者不做，这样哈姆雷特的问题大家一起来决定。

二、薪酬变革的前提一定是薪酬问题已经严重影响了企业发展，且这样的影响已经让企业决策者及业务大佬们都看到了，也感受到了。

这句话的意思是指薪酬变革不能拍脑袋想什么时候变就什么时候变，薪酬变革已经属于“治疗癌症”这样的大病治疗方法，不到迫不得已一定是先采用保守治疗的方法进行解决。毕竟薪酬变革牵扯的非常多，从岗位定岗定级到薪点确定，薪酬策略、外部薪酬调研等一系列事件，算是“大病治疗”，日常感冒、发烧如果可以用其他方法压制并让企业良性运转继续成长也没有必要非要做薪酬体系变革。但企业已经到了瓶颈，甚至这个影响已经大到业务与老板都感觉到企业的病不轻，咱要治，那就可以大刀阔斧的开始做薪酬变革了。

在此，我也想表达我的个人观点，我非常反对很多咨询机构上来就先拍死企业的所以体系，认为企业的一切体系从头到脚都需要变革，从组织流程再造到绩效体系变革等。目前部分大型咨询机构会有一套标准模板，等于180身高，有八块腹肌的完美身材穿上就会非常好看的“完美体系”，然而每家公司能够“野蛮生长”或者能够在市场中“挣扎生长”都是有一定特征的，所以完美的西装套在腿长但胳膊短或身高150的身体上就极有可能不伦不类、运转失常，最终在运行不长时间以后就会因为水土不服失去动力。

因此，针对中小企业，我一直鼓励hr与“教练式咨询辅导”结合，学习方法论，掌握工具，懂得诊断技巧后可以自己做初步诊断。

薪酬变革其实是一场长期战争，所以如果有人告诉你必须在三天之内做好薪酬变革的内容，你完全可以告之对方，简单的抄袭一份制度在三天之内完全来得及，但能不能够解决问题就不一定了，如果企业是真的需要解决问题而做变革，那就要做好思想准备，这就等于为企业治疗一场癌症，漫长又痛苦的过程是必经之路。

一、收集所有与薪酬体系有关的资料并进行汇总

要想做诊断，首先要做的就是将现在还有效力的制度、机制、流程、文件全部收集与汇总。即使已经没有效力的过程文件、制度等也需要收集进行了解对比。这一步是为了摸清企业为什么会建立曾经的薪酬制度、为什么会取消部分机制。基于什么原因调整，当时的企业内部环境与外部环境是什么，当时的流程、制度、机制是否合适环境变化等。进行收集

二、找准痛点问题

即使明白生病了，也明白生的是癌症也一定要找准痛点，是肺部还是头部。大多数人会认为头痛就是头的问题，胃痛就是胃的问题，然而现实并不是如此。hr在此时的角色就是诊断咨询师，我们需要通过工具与方法找准痛点问题。常见的工具与方法有：

1、基于5个w原则的访谈法

所谓5个w就是任何事情往前追问5层why，为什么。访谈不仅是对管理层访谈更需要对核心员工及普通员工进行访谈。访谈比例建议：

高管被访谈人数占高管总人数90%以上

中层管理被访谈人数占中层管理总人数80%以上

基层管理被访谈人数占基层管理总人数60%以上

核心员工（关键岗位）被访谈人数占核心员工总人数50%以上

普通员工被访谈人数可以占全部被访谈人数20%左右即可

5个w是指不断往前追述，说是5个w，但并不是一直问“为什么”，而是一直往前追述找到最根源的问题。如果不能在某一个人身上找到根源，也是可以在头脑风暴议题的时候共同找到根源。

2、通过鱼骨图分解法共同头脑风暴

鱼骨图由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为因果图。问题或缺陷（即现在的后果）是鱼头，通过鱼头找到鱼骨的鱼刺。

由hr牵头，加上各级管理层、核心员工共同通过头脑风暴法找出导致鱼头那种状况出现的因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。鱼骨图分为整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）、原因型鱼骨图（鱼头在右）、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”进行描述）。

如何通过鱼骨图法进行头脑风暴呢：分为几个步骤：

第一步：将出现的核心最重要问题写在鱼头上；

第二步：做第一层分解，尽可能找到大问题，再将相同类型问题分解，画在第一层鱼脊背上；

第三步：第二层分解，每个大类的大问题详细拆解，共同讨论是什么原因导致这个问题；

第四步：尽量深入到第四层鱼刺，找到更细致的问题；

第五步：深入到无法继续进行时，列出这些问题的原因，再共同列出解决这些已经拆解出来的问题的解决方法并分类汇总。

运用这样的方法时，有几个要点：

确定大要因（鱼脊背的大骨头）时，从人、事、时间、资源、环境、法律、发展等几个方向着手

大要因要用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如……不良）。

头脑风暴时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；

三、辨识问题

所谓问题就是理想与现实的差距，问题分为三种：“恢复原状型”，“防范潜在型”，“追求理想型”。

恢复原状型即现在与过去的状态之间出现了落差，而原本的状况是期待的情形，因此需要恢复原状。也就是说，若现在的状况出现了恶化，而且不良状态已经显现，如课堂上的学习氛围大不如前，这类问题即为恢复原状型，也可称为显在型问题。

防范潜在型是相对于显在型问题而言的，是指现阶段尚未产生损害，但未来可能显在化的问题。例如金融化所造成的区域屏障消除、全球化所引发的激烈竞争，都是过去潜在型问题如今的显在化。

追求理想型问题发生的原因在于现状没有满足期待的状况。虽然现在的状况并无大碍，短期内也不会产生影响，但类似“营业额增长目标”没能实现就是问题。

对问题的本质和类型进行界定，有助于接下来课题领域的选定和问题的解决。但需要注意的是，虽然对问题进行了细分，但并不是说给某一问题定性之后就不会发生改变，问题是可能转换的。如自行车轮胎破了，是一个恢复原状型问题，但车用久了也可能会存在其他隐性的问题，未来可能发生防范潜在型问题，此时，你可以继续对车进行修补或者索性换一辆轿车，若选择后者，可能会出现追求理想型问题。

辨识问题类型有利于帮助我们明确薪酬变革或其他任何一项人力资源变革的核心目标究竟是要追求理想还是防范潜在或者是恢复原状。

四、摸清企业内部利益关系

任何企业内部都有一条利益链，hr在进行薪酬变革前一定要摸清企业内部利益关系。因为薪酬变革势必会要再次进行工作分析、岗位评价、定岗定级、薪酬结构调整、薪酬档级调整等步骤，而这些步骤一定会影响到一批人的利益。hr在变革前一定要思考清楚哪一些人可能会因此受到影响，受到的影响又会是什么，降薪、涨薪、岗位调整或者是其他等。这就需要hr提前做一个预判。很多hr在变革做完以后根本无法落地就是因为“动了别人的奶酪，如果对方又是核心管理，最终极有可能是hr沦为背锅侠。

摸清内部利益链甚至还要包括哪些人是谁特批招进来的，哪些人可能是哪些领导的亲戚，你品，你细品，动薪酬是最大的奶酪，如果不摸清这些事情，不要轻易动手。

五、采用工具进行薪酬诊断

在这一步，要了解一个公工，也就是compa指标。compa是一个相对的指标，用来表示薪酬数值与薪酬范围中点的关系程度，基本计算公式是：compa=实际支付的平均工资率/薪酬范围的中点值。compa指标测定可以用于衡量和诊断薪酬体系的各个方面，如外部竞争性、内部一致性、个体公平性、激励性等。

如果compa等于1，说明当前的薪酬水平是市场跟随型的;如果compa大于i，则说明当前的薪酬水平是市场领先型的;如果compa小于1，则说明当前的薪酬水平是市场滞后型的。compa可以用来确定当前薪酬体系是否符合既定的目标。

除此以外，薪酬诊断有一个四角模型，如下图：

一、公平性诊断

外部公平与内部公平

获得行业及同行相关岗位薪酬中间值再进行外部公平性诊断

访谈及内部专家法进行内部公平性诊断

二、激励性诊断

如果企业员工把薪酬变成“混日子”的工具，认为“比上不足、比下有余”，努力工作与不努力工作反正都差不多，这样的薪酬就完全失去激励，只能被称为“保障”。因此围绕激励性诊断是薪酬体系是否需要变革的重要诊断项目之一。

三、运营诊断

在薪酬结构、发放规则、计算流程等方向进行诊断。如果薪酬结构导致员工满意度极差或者是发放规则、考勤规则等不符合市场需求，都必须要进行薪酬变革。

四、人岗匹配诊断

这个角度是围绕任职资格及胜任力模型进行诊断。围绕不同的岗位不同的胜任力模型等级匹配薪酬进阶通道，包括岗位基础入职后根据 任职资格确定的薪酬宽带这些都需要进行诊断。

文章最后，要和大家说一句，我知道你们遇到事情就开始怕，感觉没有思路，但记住千万不要到网上抄一抄或者拿来即用！也不要问老师：老师，你能给我做一个吗。喂给你吃，你头都不转一下，最后还是饿死。换一家公司，你再找一次老师？或者再找一个抄？切记，老师给的是方法与步骤，此时你只需要拿一张纸，按上面几个方向围绕你所在企业的情况写下来，不要管表格好不好看，更不要管word写的好不好看，只要核心步骤对的，核心内容都具备，你就成长了一次，否则你永远只能是等着被”奶“的人，换一家公司又失去了核心竞争力，hr记住，拿一张纸，动手写，即使有瑕疵即使是错的，那对你也是成长的。

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