摘要
绩效管理是人力资源管理的重点与难点，从理论来看，世界一些管理权威人士对绩效管理的看法也不尽一致，从实践来看，只有具备实施绩效管理条件的企业，实施的成功率才较高。
从一则企业实施绩效管理的典型案例，总结了一些实用的经验、教训，并探讨了绩效管理为什么难、难在哪里、中国企业为什么会认认真真走形式，以及绩效管理本身的局限性等重大问题。该案例根据本人亲身工作经历改编，试图通过抛砖引玉，为同行提供有价值的分析与参考。
绩效管理很难，但不是高不可攀，实施绩效管理也是大势所趋，是造就强大企业的必由之路，企业如果根据自身实际情况，选择适宜的考核方法，并在实施中持续改进、长期坚持，必定会有良好的效果。
特别要指出的是：绩效管理与绩效考核是不同的概念，绩效管理是一个体系，绩效考核只是这个体系的一个重要组成部分，它是收集、分析、评价工作行为与结果的过程；而绩效管理它分为制定绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与改进等4大过程。
前言
在人力资源管理的六大模块中，招聘似乎是最简单，其实是入门容易，但要精通也很难。而绩效管理是入门与精通都不容易，可以说是最困扰国内同行的人力资源管理模块了。
目前，绩效管理在国内企业的实施现状是：失败的企业中途夭折了，苟延残喘的企业，还在认认真真地走着形式。下面以一则根据本人亲身工作经历改编的案例来说明。
一、案例：
y公司专业生产电机与动力，是省百家重点企业之一，年营业额1.5亿人民币，公司现有员工330名，企业设六大部：人力资源部、财务部、技术部、品管部、供应部、生产部（分管各车间)。
年初，y公司开始考虑引进绩效考核，采用的是每月布置任务并检查的考核方式，人事行政部的考核方案中，采用的是表格式的打√法，比如对车间主任的考核，从工作态度、管理能力、协调指导、责任与进取等方面进行考核，评分标准为4-12分，分5个档次，此方案因考核内容不切实际而被搁置。后来人事行政部将考核内容做了简化：从综合素质和安全生产、车间生产和人员管理、工艺管理等3个方面进行考核，考核由两位总经理助理及技术部经理进行。
按照新方案，考核项目是简化了，但考核人员却增加到3个人，协调难度大，不易操作，此方案后几经修改：修订了考核内容、增加了权重，最终不了了之。
后来，组织机构进行了改革，增设了企管办，高薪聘请了咨询师当经理，不久，咨询老师就提出了方案。还是以车间主任为例：制度贯彻20分、工作职责50分、部门协作20分、其他工作10分，除工作职责外，还考核着装、培训、迟到早退等项目。
咨询老师提出的方案看起来富丽堂皇，但试行几个月就流产了，原因在于考核太繁琐、实用性不强。考核范围太广泛，面面俱到；考核人员太多，涉及人力资源部，安保科、企管办、技术部、品管部、安全小组、总经理等。考核花费的精力是旁人难以想象的，自然不能取得良好的效果。
公司高层再一次深感绩效管理的必要，于是绩效考核又被提上日程，此时的企业面貌也大有改观，经过咨询师的努力，大家对绩效管理的认识进一步提高，各重要岗位都编写了岗位说明书，特别是每个岗位都有了工作标准，这为下一步工作打下了基础。此次出台的方案应该说比起以前有本质的改变，采用月度工作任务考核法，每月的主要工作任务由员工填报，不超过6个，以重要性为序，直接上级作出评分及评语。
开始试行时，各部门大都按时提交考评表，没有发现大的问题，只是大多数考核者考核起来较吃力，企管办认为是部门主管素质不够的缘故，于是组织了考核者培训，培训内容涉及考核基本知识、考核方法、考核项目、考核反馈等内容，但收效不大。
试行了3个月，主管评出的员工考核分数趋中，没有人奖也没有人罚，看似皆大欢喜，一些管理人员深感忧虑，但也有高管认为：考核既然是试行，说明还有还多不完善的地方，所以奖罚要慎重，特别是奖励，更要从严，要有过硬的书面证据。
因为是试行绩效考核，公司认为就可以不用实行奖罚，这样做对吗？
这是个很重要的问题，从后来的经验来看，绩效考核可以试行，但绩效结果最好与奖罚建立紧密的联系，如果没有联系，绩效也不会达到最大化，因为员工（包括管理人员）就会报着无所谓的态度。
在这种无所谓的思想主导下，主管人员的畏难情绪表露无遗，考核的形式化现象更趋严重：大多数考核是月未突击完成的，凭印象、想当然、赶任务、暗箱操作，认认真真完成了形式，工作前没有指导，工作中没有跟踪，月初没有计划、月未没有沟通。更可笑的是，有的表格是上级包办的(包括员工签字也由上级包办）；有的表格是员工填员工的部分，上级填上级的部分，员工不知道上级的考评结果；有的上下级之间由于平时较少交流，考评是由第三人转达的。
企管办发现了问题，及时地调整了考核方法，制订出各部门关键指标、权重，将工作业绩的权重定为80%、工作态度的权重定为20%，并对考核实施细则做进一步的修订，但在实施过程中，还是有很多部门主管叫苦连天，认为计算方法太繁杂，占用工作时间太多，虽经催促，部分部门的考核表还是迟迟不交或照旧应付了事。
直到今天，y公司还在认认真真走着形式。
当然，y公司的绩效管理也不是一无是处，我后来写了一份绩效考核分析报告（如下），提交公司高层参考。
二、绩效考核分析报告
5月份的绩效考核表，除极个别人员外，大部分人员都能认真完成、按时上交，这是一个可喜的现象。本月计划考核46人，实际考核44人，2人未考核，最高分3人（3.4分）、最低分2.8分（绩效劝勉），公司平均分为3.2分，低于3分的人员计9人，其中生产部5人，财务部4人。（具体参见公司绩效考核汇总表与柱状图，略）。
总的来说，公司的绩效管理是往好的方向发展，理由至少有以下五个方面：
1、各主要管理人员对本部门员工的工作情况加深了了解。
2、员工在工作态度上有所转变。
3、各主要管理人员经过努力都完成了员工的绩效考核工作，初步掌握了这种实用的管理工具。
4、部门之间没有可比性，但部门内部员工的优劣还是可以看出来，考核作为一种检测工具，还是可以发现一些问题。
5、事实证明我们的绩效考核制度及办法还是有可操作性，这为下一步的工作打下良好的基础。
当然这其中也存在不少的问题；
1、上下级之间的沟通还不顺畅，执行力不够，缺乏制度规范，比如：上级在月初计划时没有明确的指示，没有列出具体的考核目标，下级也没有详细地去问，导致在月未考评时产生了争议。
2、考评中存在形式化的现象，比如案例中提到的：考核是月末突击完成的，凭即象、想当然、赶任务、暗箱操作，认认真真完成了形式，工作前没有指导，工作中没有限踪，月初没有计划、月末没有沟通。
原因很多：由于绩效考核施行时间不长，难度大，大部分考核者的考核水平都有待提高，更重要的是由于公司基础管理工作不够扎实（表现在数据的收集上），员工薪酬制度没有建立健全，管理者素质有待提升，部分员工特别是基层管理人员的工资偏低，导致一些考核者不忍心给下属低分，还有些考核者拭图给员工高分，以弥补工资的不足，以留住人，我们不能单纯地指责考核者打人情分，怕得罪人，搞形式化。而要反思的是公司薪酬制度：如果员工的工资没有激励性，考评的形式化现象就难免会出现。
3、绩效考核只是一种管理的工具，但现在考核占用了管理人员太多的时间，他们单纯地为考核而考核，忽视了应该把时间更多地放在工作的跟踪与改进、措施的纠正与预防上，有些员工反映考核的工作业绩项目没有涵盖他们最关键的工作，导致考核有些失真，还有些员工因为考核中的争议与上级关系紧张，这都是些应引起注意并克服的现象。
本月的考核中，检验科主管给下属3人的设备维护工作单项评分为5分，理由是该工作是员工本职外工作，且员工以耐心、认真的态度完成。该项评分是否合理提请绩效委员会复核。因为考虑到今后有可能对单项高分者给予奖励，所以以下几个疑问的解答是必要的：
1、检验人员是否除了检验外，其它工作都是本职外工作?
2、领导交办的工作是否是本职外工作？
3、完成本职外的工作是否都应打高分?
4、打多少的高分才算合适?
5月份的考核表新增设主管改进计划（或建议）一栏，还是有很多考核者给下属提出了一些很有见地的建议如：加强工作计划，加强沟通能力、提升自我管理，提高工作效率、安排任务要跟踪、工作方法要改进、工作中做好笔记等，还有些很具体的建议：每月盘存数字要与u8核对、半成品配件要打上标识等。当然有些较含糊甚至自相矛盾如：工作业绩栏都是及时、谁确，评语却是加强业务水平，让人无所适从。
从考核评分来看，个人建议：
1、工作态度的权重定是否为20%、工作业绩定为80%?
2、总平均分精确到小数点后1位数就够了（采取四舍五入法）。
3、出现重大的质量、安全事故或重大客户投诉，责任人的总分应在合格线下。
4、个别评分项，如上下级之间有争议，是否由上级报绩效委员会复评。
三、经验总结：
公司的绩效考评走到这一步相当的不易，总结其中的经验，下面这五条是关键的：
1、考核的表格化最容易走向形式化。
对当今流行的一些考核方法如：平衡记分法、361度绩效管理、强制分布法的选用要慎重，以防水土不服，对别人的考核表万不可直接引用。
虽说企业在个别考核内容上会有变动，但大同小异，于是有些企业便使用通用的考核表，这样考核的准确性暂且不说，单就表格式而言，管理人员的每月考核仅仅是打√而已，这种考核法最容易走向形式化。
强调沟通的作用，将绩效考核看做是一个管理的过程，而不仅仅是打分。
2、工资没有激励性，实施过程中没有奖罚，绩效考核是不可能成功的。
从实施过程来看，由于绩效考核施行时间不长，难度大，大部分考核者的考核水平都有待提高（沟通能力与管理能力欠缺），公司基础管理工作不够扎实（表现在数据的收集上），考评内容、方法与方式都有待改进，因此出现一些问题情有可原，问题的关键是公司从一开始建立绩效考核的初衷本身就不健康，是想通过扣工资的方式来促进员工的绩效，而在实施过程借口是试行，不罚不奖，这怎能不导致员工(甚至主管）的对立情绪。
总之，绩效考核要有奖有罚，将奖罚列入考核指标是必要的，否则不会引起各部门的重视。
考核的结果当月就应体现在员工的浮动工资中，同时要注意与员工的沟通，并将员工绩效与培训、晋升、年终奖金挂钩起来，不奖不罚或光罚不奖的考核是不可能成功的。
3、制度要有连续性，注意量力而行，不要朝今夕改。
企业制度要有连续性，不要朝今夕改，特别是考核者素质不高时，更要注意量力而行，问题的关键在于：公司没有想方设法去解决绩效考核中的问题、困难，而是不闻不问，任其自生自灭，相反又出台了一些政策，让管理人员感到操作起来因难重重，更加无所适从，最终对绩效考核彻底失去了信心。
要提高管理者的专业水平，并期待公司的制度规范、执行有力、基础扎实，这样才能真正做好绩效考核。
4、不提倡所有的企业都去做绩效管理，但即使不做绩效管理，也可以吸收绩效管理的精华对企业进行管理，(建议按绩效管理的4大控制过程进行），省去繁琐的程序与表格，不为考核而考核。
5、绩效管理不能代替对下属日常工作和行为的指导，要防止其将考核与日常工作对立起来，有考核的工作就做，不考核的就不去做。
这五条经验实在是太重要了，偏离其中的任何一条，都可能导致绩效考评的失败，希望引起公司的高度重视。
四、分析与思考：
1、为什么要做绩效考核？实施绩效考核的好处在哪里？
这是在企业在实施绩效考核之前，就要明确的一个问题，明确目的与好处非常关键，因为会决定绩效考核的成败。
企业选择绩效考核应该根据企业发展的真正需要，而不是根据道听途说或者人云亦云。如果仅是为了发奖金或者方便罚款，那么实施绩效考核注定是失败的。
2、实施绩效考核首先要具备什么条件？
最基本的条件归纳起来有（包括但不限于）：
1、企业基础管理扎实（数据可采集)。
2、企业制度规范（特别是工作标准、奖罚制度与薪酬制度建立健全)。
3、员工素质特别是管理人员素质较高。
4、企业内部沟通顺畅、制度执行有力。
没有工作标准，数据不易采集，则指标不能量化，而没有竞争力的薪酬，实施绩效管理最终只是纸上谈兵，没有奖罚制度或者管理人员素质不高，制度执行不力，则绩效管理就容易走向形式化。
现在很多企业连基本的规章制度都不具备，也来做绩效管理，不失败才怪呢？
只有具备实施绩效管理条件的企业，实施的成功率才较高，而不是象现在一些人认为的那样：不管条件是否具备，只要通过绩效管理就可以促进企业的发展，于是不管什么企业都一轰而起，事实证明这只是一厢情愿。
3、绩效管理为什么难？难在哪里？
的确，绩效管理的实施难度很大，即便是要系统分析一下：绩效管理为什么难？难在哪里？也是一件很困难的事，更不要说在实施过程还有那么多问题要解决。
首先：绩效管理是仁者见仁、智者见智，在理论上本身有争议，没有一套权威的方法或标准，理论上的苍白必将导致实践的软弱，而实践的软弱更助长理论上的苍白，这是一个恶性循环；再加上每个企业情况不同，不可能照抄别人的方案，要寻找适合自己企业的方案本身需要一个过程，而在这个艰苦的摸索过程中，很多企业都无法坚持下去，感觉太难。
其次：指标不好细化、评价标准的尺度不好掌握，很难把握评价的准确性与公正性，企业的绩效管理评价要尽可能地反映被考核者的工作业绩（准确）、实施的奖罚要能使绝大多数员工心服口服（公正)，这绝不是一件容易的事。
最后：企业如果缺乏健康的pg电子试玩链接的文化和良好的工作氛围，缺少明确的经营战略与合理的组织结构，匆忙导入绩效管理，效果也不会理想，可是要完成以上工作，也不是朝夕之功。
4、中国企业为什么会认认真真走形式?
因为大部分企业的绩效考核都是“要我做”，而不是“我要做”，当绩效管理不是主管职责的一部分时：当做好了没有奖励时：当做的过程太累时，人的惰性就出来了，大家都是在应付，只要有应付的成份在内，要想不走形式都难啊！
最明显的表现就是将绩效管理做成了绩效考核，而实际上绩效管理与绩效考核是不同的概念，绩效管理是一个体系，绩效考核只是这个体系的一个重要组成部分，它是收集、分析、评价工作行为与结果的过程：而绩效管理它分为制定绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与改进等4大过程。
为什么企业将绩效管理做成绩效考核，会导致形式化呢?
因为，绩效考核仅仅是评价（有时甚至是评分），摒弃了绩效管理的其它过程，实际是摒弃了绩效管理的精华部分，评价是为了改进工作，没有改进的评价有何意义呢，没有绩效目标，你凭什么评价他，没有平时的监控，你的评价根据又从何而来。
5、绩效管理自身有没有局限性呢？
有的，绩效管理毕竟不是灵丹妙药，不能解决企业的所有问题，不要寄希望太高。实际上，绩效考核还会产生一些“副作用”，这是实施中必须引起注意的现象。
比如：员工只做好要考核的工作，其它不考核的就应付了事。
比如：只听考核人员的安排，不听没有权力的管理人员。
比如：有的部门评出的分数会严些，有的部门会松些，如果硬要在部门与部门之间攀比，就会伤害某些员工的积极性；
比如：考核毕竟会占用了管理人员的时间，而当他们单纯地为考核而考核，忽视了应该把时间更多地放在工作的跟踪与改进、措施的纠正与预防上。
如果考核的工作业绩项目中没有涵盖他们最关键的工作，那么考核就会失真，最终导致形式化等等。
如果考核方法不对头，那“副作用”就更大了，沟通环节没有做好，有些员工会因为考核中的争议与上级关系紧张、产生矛盾。
五、对企业实施绩效管理的建议：
1、采用月度工作任务考核法较适合中国式中小企业的现状。
应该说月度工作任务考核法还是有操作性的，较实用，较适合中国式中小企业的现状，它的特点是强调沟通的作用，将绩效考核看作是一个管理的过程，而不仅仅是打分，强调直线经理的主导作用等，当然在实施过程中还存在一些问题，但这不能说考核路子不对头，只能说考核方法还须完善。
在总结经验的基础上，可以编写相关的绩效管理制度及实施细则按每月工作任务考核（设权重、分为工作业绩与工作态度两块考核)，做出考核与评价。
在管理人员养成良好的习惯与素质的基础上，可以逐步深入，设计关键绩效指标，但不宜多，不超过6个，也须设权重，不能设指标的部门也不要勉强，不片面追求指标的量化，可按工作任务考核。考核采用百分制为宜。
2、考核实施前，应进行考核者的培训。
考核者的培训应该在考核实施前进行，培训的仓促反映了公司对绩效考核没有整体的规划，摸石头过河，走一步算一步。当然，对于绩效考核，很多企业尚处在摸索阶段，持续改进是必要的，不应对它过多的求全责备。
3、绩效管理要体现领导重视、全员参与：高层挂帅，直接上级唱主角，而不是让人力资源管理部门孤军奋战。高层、人力资源管理部门以及其它职能部门的分工应明确。直线经理的作用要发挥出来，而不是让人力资源部门唱独角线。当然人力资源部也要对考核的过程要监督指导，及时发现问题，提出改进意见。
绩效考核是管理的一种手段，必须成为各部门职责的一部分，部门主管要与平时的管理结合起来，而不要看成是负担。
4、绩效考核不是绩效管理，仅仅是绩效管理的一个环节，所以还要做到：制定绩效计划、绩效辅导与监控、绩效的反馈与改进。
各部门试行每月重点工作任务与要求布置并检查的方法进行管理，但要涵盖绩效管理的4大过程：制定绩效计划、绩效工作辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与改进，在此阶段，考核表格可以粗糙些，但须按奖罚制度进行奖罚。
5、实施绩效考核前应做相应的准备，包括学习有关绩效管理的有关知识，梳理组织架构，建立健全薪酬制度、奖罚制度等相关基础性规章制度及岗位说明书、工作标准等指导性文件，以便职责明确、有章可循。
6、培训贯穿绩效管理的始终，当然培训形式可以多样，开会、面谈、实习、上课、游戏、经验交流等，培训人员包括考核者与员工、培训内容主要是绩效管理的4大过程的操作要领，通过培训能解决实际存在问题，哪怕是一点，部门主管也要就考核的目的、方法、程序等经常与员工沟通。
7、强调沟通与反馈的作用，没有达成共识的指标是不具备激励作用的，员工会失去努力的方向，同样，没有达成理解的考核结果可能会埋下矛盾的种子。要有复核的程序，要给员工申诉的机会，以免因为争议，上下级之间对立起来。
直线经理应就关键绩效指标的内容，与员工保持适时的沟通，帮助他们不断提高能力、提升业绩，同时为员工建立业绩档案（包括员工月度沟通表、绩效改进卡）。
结语：绩效管理不但要懂方法、更要懂人性。
成熟的考核方法与技巧，可以帮助企业缩短摸索时间，并且少走弯路，可以说，方法对头已经成功了一半。但光有方法与技巧是不够的，管理人员特别是高管要懂得管理、懂得人性。
首先要懂得管理：绩效管理是管理人员综合实力的衡量，它是管理的工具，建立在管理的基础之上，又比一般的管理难度更大，不懂管理，难以做好绩效管理。
其次要懂得人性，我们常说人性化管理，不懂人性，首先就不会管理，作为上级要了解员工的心理，分析员工的需求，解决员工的困难。比如：有的员工工资很低，长期得不到加薪，都考虑要离职了，这时你对他的绩效管理会有效果吗?你扣他的工资，他正好摔手不干了：再如员工说他很忙，没时间做你交代的工作，很多时候这是一个要求提薪的信号，可惜管理者往往忽略这一点，我们可以假设一下：假如你给的工资有竞争力，他会说忙吗?不会的，相反他会自动去加班加点，因为他不尽力，别人马上会取代他。诸如此类的问题，管理者只有深入到人性中去探究，那么制定的制度、办法才不会表面化。
最后说一下：绩效管理很难，但不是高不可攀，实际上企业在实施绩效管理的过程也是规范管理制度、完善自身素质的过程，尽管绩效管理本身并不完美，但却值得任何一个企业去尝试。
实施绩效管理也是大势所趋，是造就强大企业的必由之路，企业要根据自身实际情况，选择适宜的考核方法，并在实施中持续改进，不惧怕、不盲从、不懈气，长期坚持，必定会有良好的效果。