国家一流专业：岗位、薪酬、考核：大客户经理的精确管理 -pg电子游戏官网官方网站

       虽然市场营销早已从生产观念、产品观念、推销观念、营销观念、客户观念逐渐过渡到社会市场营销观念和大营销观念，但80/20原则依然发挥着巨大而无形的作用，抓住能够带来80%利润的20%的大客户，依然是营销工作的重中之重。相应地，保留并激发大客户经理饱满的工作激情，始终是企业人力资源管理的一个关键领域。那么问题来了：“怎样才能保留并激发大客户经理饱满的工作激情呢？”

诱人的“大饼”（事业留人）、真心的关爱（感情留人）固然可以使他们萌生美妙的幻觉和留下来一起奋斗的冲动，但毕竟这只是感性的召唤，是短暂的“荷尔蒙”效应。要想使他们真切地感觉到你是在“玩真的”，进而从里到外地愿意跟着你一起打拼，还是要从老老实实的制度设计入手。

大客户营销的深度分析

       笼统地讲，大客户营销（key account marketing） 是指企业围绕大客户开展的一系列有针对性的营销活动，诸如：确保紧俏产品的稳定供应，协同搞好特色产品的研发定制，优先保证安装、调试、维修等后续跟进，以及其他个性化服务或系统pg电子试玩链接的解决方案等。与针对一般客户的营销活动相比，大客户营销具有以下特点：

       竞争剧烈  大客户通常具备购买量大、资信良好、行业影响力大等特点，是诸多供应商竞相追逐的对象，其营销竞争的激烈程度可想而知。

       目标高远  无论大客户是b2b企业还是b2c企业，他们所需要的不再仅仅是质优价廉的产品，而是一整套创新性的pg电子试玩链接的解决方案，是能够打败竞争对手、取得行业优势的强大支持。

       专家购买  大客户财大气粗，但他们并不“任性”。恰恰相反，他们通常会组建由主管领导担纲，以采购负责人、技术负责人、生产负责人、财务负责人等密切协作为依托的专业化采购小组——除了对产品的质量、功能等进行详细对比，还会对供应商的技术力量、资信状况、服务水平等进行综合考察，以寻求理想的pg电子游戏官网官方网站的合作伙伴。

       眼光挑剔  由于是专家购买，大客户对产品的理解，在很多情况下比产品的提供者还要深刻，他们对产品的特殊功能、特别尺寸、特种材质等方面的要求，甚至代表着此类产品未来的发展趋势。

       重复采购  面对众商家花样不断翻新的促销手段，一般客户很难建立起对某企业产品的忠诚度。而大客户则不同，他们既关注供应商的各种促销（让利）行为，更关注产品和服务的质量以及合作的稳定性。一旦认定了供应商，就经常出现重复采购行为。

大客户群体的经典拆分

       传统做法的弊端  在国内，很多企业习惯以销量、收入、利润等指标来定义大客户。在创业初期，在企业迫切需要扩大市场、迅速获取现金流的“饥渴”状态下，这种做法简单明了，而且也非常实用。但在竞争日益白热化、管理日益精细化的今天，这种做法已显得陈旧不堪、难当大任。

       以w涂料公司为例。该公司成立于1998年，其拳头产品主要应用于家电、摩托车、精密电路等制品的外层保护。公司90%以上的利润来源于上述行业中几家规模较大的知名企业，属于典型的大客户营销。其“划片作战，销售提成”的营销模式，在公司快速成长期立下了汗马功劳。但随着经营规模持续扩大，销售压力倍增，销售导向的营销模式背后所潜藏的问题逐渐开始暴露：一些片区经理为了完成销售任务，偷偷向邻近地区低价“串货”，自相残杀；应收账款倍增，呆坏账以几何级数增长；部分大客户经理侵吞公款，甚至携款潜逃；片区内部管理混乱，人才流失严重，发展后继乏力。

       巧用经典，细分市场  当公司发展到一定阶段之后，随着经营规模、人员规模的持续扩大，其管理模式也应快速跟进，以平时“量变”（日常改进）加适时“质变”（模式创新）的方式实现成长、跨越乃至转型。当企业进入到成长后期或成熟期时，就应该将每一个大客户都视为一个特定的市场细分。如果我们对经典的四象限分析——波士顿矩阵法略加变动，进而对大客户进行更加精确的研判，就得到如下模型。

       波士顿矩阵法是用销售增长率和市场占有率来划分产品组合的。销售增长率是一个反映市场容量、发展前景与企业活力等情况的综合指标，在此予以保留。市场占有率反映了一家企业在技术、资金、管理水平等方面的综合竞争优势，本来是一个很好的指标，但由于它是企业外部指标，在信息不充分的环境下（比如我国）很难及时获取真实数据，因此用对本企业来说更为实际的收入或利润指标来代替。

      明星客户  我方对其的销售增长率，以及对方给我方贡献的收入/利润呈现出“双高”态势，是需要重点关注、强力渗透的aa级大客户。

       金牛客户  能给我方贡献较高收入/利润，但销售增长率较低、已开发成熟（几近我方销售极限）的客户，是需要重点维护的ab级大客户。

       问题客户  虽然目前给我方贡献的收入/利润较低，但销售增长率较高，是需要进一步加强战略分析并予以重点培育、积极开拓的ba级客户。

      鸡肋客户  销售增长率及给我方贡献的收入/利润呈现出“双低”态势，是需要进一步分析判断并做出重大调整的bb级客户。

大客户经理的精确管理

       在上述经典拆分之下，面对aa级、ab级和ba级客户的大客户经理，其工作重点不再是单枪匹马地突击销售，而是以“小兵团作战”的方式实现多重营销目标，其主要职责、任职资格、薪酬结构及考核方式也应做出相应调整。

       aa级大客户经理

       核心职责：维护良好的合作关系，确保客户信赖；精确识别客户价值，明确什么对客户来说是最重要的；动态把握客户战略方向，前瞻性判断其需求转移；调动内部资源，满足客户的支援请求；实现合理销售及回款，保持在客户同类采购中的较高占比。

       任职资格：相关知识渊博，良好的内在修养和外在形象；出众的战略分析能力，沟通协调能力，团队建设能力；较强的领导力及客户谈判能力；良好的教练技术（局于篇幅，文中只列出关键要求。下同）。

       薪酬结构：固定薪资（工资 福利，60%以上）＋绩效薪资（与绩效指标分块对应，30%左右）＋横向协调薪资（与公司内的 360度考核对应，10%左右）＋销售佣金（中等力度）。

       绩效指标：包括财务指标、客户指标、流程指标和学习成长指标四大类。以流程指标和财务指标创造当期业绩，以客户指标和学习成长指标确保未来发展。详见表1（权重为方向性参考。下同）。

表1 大客户经理绩效薪资对应的考核指标及考核方式（简表）

       管理精髓：高优先级的客户维持和客户渗透策略。高固定薪资，可以提升aa级大客户经理在公司中的地位，便于其调动内部资源；引导他们把注意力转移到核心职责上来，而非单纯追逐销量以赚取销售佣金。此外，较高的固定薪资，既是对其超强综合能力的补偿，同时也可以提高他们对公司的忠诚度，减少人才流失。绩效薪资与绩效指标分块对应，反映了“有一份业绩，拿一份报酬”的奖惩思路，同时也可以避免“一俊遮百丑”或“一过抵十功”的考核误区；横向协调薪资，确保其在与各部门的沟通、协调中做到有理、有据、有节。

       ab级大客户经理

       核心职责：维护良好的客户关系，确保稳定的销售及回款；动态把握客户发展方向，预测其采购量的变化趋势，前瞻性判断其战略转移；调动内部资源，满足客户的合理要求。

       任职资格：相关知识丰富，外在形象良好；饱满的客户服务意识，较强的客户谈判能力；良好的沟通协调能力、团队建设能力；一定的战略分析能力；能够以多种方式培养和训练下属。

薪酬结构：固定薪资（工资 福利，50%左右）＋绩效薪资（与绩效指标分块对应，40%左右）＋横向  协调薪资（与公司内的 360度考核对应，10%左右）＋销售佣金（中等力度）。

       绩效指标：不同的权重，反映了在同样的指标上与aa级略有不同的责任。见表1。

       管理精髓：高优先级的客户维持策略。相对较高的固定薪资，以确保其形象和地位，减轻销售压力（客户需求几近饱和），引导他们把注意力转移到核心职责上来；略高的销售回款指标权重，旨在确保当期销售任务的完成（牛奶，当挤不挤也不对）。其他与aa级相似。

       ba级大客户经理

       核心职责：建立并保持良好的客户关系；动态把握客户的成长能力与战略方向，前瞻性判断其需求变化；调动内部资源，满足优质重点客户（成长性好，与我方战略匹配度高）的特殊要求；积极实现销售回款，努力推动ba级客户向aa级或ab级客户升级。

       任职资格：野心勃勃，出众的市场开拓能力；较强的客户谈判能力；一定的战略分析能力和沟通协调能力；有指导和培养下属的意识和能力。

       薪酬结构：固定薪资（工资 福利，45%以下）＋绩效薪资（与绩效指标分块对应，50%左右）＋横向协调薪资（与公司内的 360度考核对应，5%左右）＋销售佣金（较大力度）＋客户升级奖励。

客户升级奖励：ba级升为aa级，一次性奖励x万元（升级后移交aa级客户经理负责）。在随后的三年内，按该客户为我方贡献纯利润的一定比例予以递减性奖励；ba级升为ab级，一次性奖励0.7*x万元（升级后移交ab级客户经理负责；奖励系数在0.6～0.8之间），后三年按该客户为我方贡献纯利润的一定比例（升级为aa级客户的0.6～0.8倍）予以递减性奖励。

       绩效指标：不同的权重，反映了在同样的指标上与aa级、ab级有所不同的责任。见表1。

       管理精髓：较高优先级（相对于一般新客户）的客户获取或客户渗透策略。中低水平的固定薪资，引导他们关注核心职责；较大力度的佣金奖励，可促进其开拓能力（发展新客户）和渗透能力（促进原客户的销售增长）的发挥；一次性客户升级奖励，可以在激励其扫描（行业扫描，锁定对象）和开拓新ba级新客户的同时，更关注其品质和成长性，并重视客户培育和客户升级。而升级后三年内的利润提成奖励，则可以激励其对升级客户的全面、顺利移交（移交给aa级或ab级客户经理，不保留或隐藏重要信息），以及在未来三年内仍继续予以强力支持。总的来看，能力强的ba级经理，在总薪酬水平上并不低。而特别能干的人，当期收入甚至还会超过ab级甚至aa级，因此有助于优胜劣汰，留住牛人。其他与aa级相似。

       bb级大客户经理

       bb级大客户多为衰落的大客户，或者战略转型（不再需要我方产品）、战略升级（我方跟不上对方步伐）的大客户，因此需要区别对待。

        情境一：对于衰落且无法扭转的大客户，应适时转为一般性客户，由一般客户经理负责，强调当期销售，并密切关注对方的支付能力。

       情境二：因战略转型而不再需要我方产品的客户，要引起我方足够的警惕。如客户是因为行业前景黯淡而转型，那我方也应考虑是否需要跟随联动。如是（1类），则加快转型，并实施积极的拓展和渗透策略（再次视为ba大客户）；如非（2类），可考虑转变为一般客户或干脆放弃。

       情境三：战略升级的客户，是引导我方提升技术能力、实现跨越成长的风向标，是难得的行业导师，因此应予以重点关注。必要时，可增派我方技术负责人、生产负责人、采购负责人等“主力精锐部队”，实现与对方的联合创新。在为对方提供高等级优先服务的同时，更促进我方的产业升级、战略升级。

        由于情况复杂多变，对bb级大客户经理应予以区别对待。情境一和情境二中的第2类，及时调整为一般客户，由一般客户经理负责，不在此处讨论；情境二中的第1类和情境三，应予以重点关注，其大客户经理的核心职责、任职资格、薪酬结构、绩效指标及奖励方式，应参照ba级甚至aa级大客户经理，予以精心梳理和界定。

各位朋友，您对上述观点怎么看呢？请不吝赐教，让我们共同讨论，共同成长！

 参考文献：周施恩，《人力资源管理高级教程（第2版）》，清华大学出版社，2022年重磅推出

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