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过去公司hr团队的配置按照基础模块服务支撑（基本没有任何体系和管理）；
计划转向既要满足基础服务，又要能做到业务，组织牵引的hr团队（暂且用业务负责人讲的6大模块转型为三支柱）
转的过程中老板对hr团队的理解不是很全面，认为靠一个人就可以搞定一切；只注重工具和体系的搭建，不注重工具与体系的运营。
说的简单点：
小企业老板，招了一个hr老大，都想让他解决一切, 老板没法理解 ，hr的专业化分工，coe里面还要分
王锋-未来看现在 2023-09-02 13:36 热评 7楼
专业化分工，不是适用于任何企业，关键要看企业的体量是否能够达到相关的标准和要求，对于小企业来讲，必须做到因地制宜，而不是一味的盲目照抄，这样只会适得其反，最终是四不像。导致团队无法稳定，流失严重。体系搭建后，按照传统的模块仍旧可以执行到位，未尝不是一件好事了！
洪小钰 2023-09-04 20:29 11楼
在转型过程中，hr团队的理解和实施是至关重要的。虽然老板可能认为一个人可以解决所有问题，但实际上，hr的专业化分工是必要的。coe（center of excellence）是一种常见的组织模型，它将hr团队划分为不同的专业领域，例如招聘、培训、绩效管理等。每个coe都有自己的专业知识和技能，以支持组织的各项人力资源需求。因此，coe的分工可以提高hr团队的效率和专业水平，确保基础服务和业务支持得到充分满足。此外，工具和体系的搭建只是第一步，运营和持续改进同样重要，以确保它们能够有效地支持hr团队的工作。
鲁赤耳 2023-09-05 09:28
425534083 2023-09-04 15:22 10楼
第一步，把基础人力(小块小块的)工作做好。第二步，接着可以先着手建一个体系框架。至于体系是按六大模块，或三支柱，具体再来考虑。
秉骏哥李志勇 2023-09-02 16:19 8楼
一句话：摸着石头过河吧。零开始三支柱，谁知道会遇到啥事儿。
行hr 2023-09-01 13:19 4楼
按基础模块为啥就没有体系跟管理？小企业就是这么个配置，hr老大就是要从基础到顶层设计（有的小企业都不一定有或需要）都得能搞定；老板现在不注重运营很正常，因为以前就没搭建过，所以就不会知道运营过程中会存在的风险点及管控点；老板可以不懂，但是你们在搭建的过程中，该说明的要提前说明，这运营中出现问题及时反馈并带pg电子试玩链接的解决方案，运行运行着老板看到了问题他就知道了啊。
大漠流沙 2023-09-01 11:07 2楼
小公司的老板可以幻想，可以天马行空，但是业务管理者是有责任和老板在沟通上，业务规划上达成一致的，这点其实是向上管理的难点。
作为一个合格的hr，终究会触碰到人性、知识、情绪的三大天花板。老板在业务上肯定不如你，不代表他不能提出想法，想法是需要你将人力知识用他能听懂的话反馈给他的。如果你做不到，你肯定无法长久在这个岗位上呆着，他也会去寻找更合适的人。大家都没有错，大家都不是全知全能，但是每个人都有所追求。这个不可放弃。要承认自己的无知。
情绪的问题，老大情绪失控，作为hr要有能力将非理性的老板拉到理性状态。
人性的问题更加根本了，一个人都有劣根性，老板也是人，怎么让老板看到认可自己的根源问题，至少可以避免、控制这方面的影响，让团队的力量去补足这方面，都是需要的。
这个三点是我近期感受到的，与你分享。
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