用加薪挽留核心员工，其他员工效仿怎么破？ -pg电子游戏官网官方网站

哈罗，大家好，我是人狠话不多的hr石榴姐徐渤bobo。又和大家见面了。今天来和你们聊一下“员工要挟加薪”的问题。

案例：

【公司核心员工张三在去年7月的时候有加了一次工资，上个月又要求加工资，而且还要求当月生效，不然就离职。公司考虑到他是核心员工，且因为近段时间疫情不考虑新招员工因此就同意了其加薪。其他员工听到这个事情后也有不少以离职为借口要挟公司加工资。遇到这样的事情要怎样解决，企业的薪酬要怎么做才能避免出现这样的事呢？】

先说这个案例的解决，文末说方法论指导。

这个案例的pg电子试玩链接的解决方案我的建议是：

第一种情况：公司有“薪酬保密制度”

第一步：彻查核心员工加薪的事件是谁透露出去的，和每位来要求加薪的员工一一面谈，“拖”字决，主要宗旨是摸清主要责任人。

第二步：”杀鸡儆猴“。那些要挟员工且泄露薪酬的非核心员工，必须要有主要责任人，并直接以”严重违反劳动纪律“依法、依规解除劳动合同。（切记前提条件是公司的制度中要有薪酬保密制度的规定、泄露薪酬的规定及严重违反劳动纪律的规定，同时要走完规定的民 主流程）

解决完1-2个人以后，进行第三步。

第三步：“立榜样”。既然大家也已经知道了，该处理的人也处理了，那不如把张三做典型。要进行“加薪”的激励。即公开公布：什么情况下可以申请加薪，符合什么条件、什么什么要求即满足条件也可以和张三一样加薪。公司是鼓励员工在公司内晋级的，之所以给张三加薪核心不是因为他要离职，而是因为他确实是公司认可的核心员工。公司是珍惜人才的，所以张三就是各位的榜样。

ps：（切记前提条件是，要发布加薪制度及对应的薪酬等级激励制度----详见文末）

第二种情况：如果公司没有薪酬保密制度，而是薪酬公开制度。

第一步：准备好张三这位核心员工的业绩及绩效情况表，即已默认是核心员工，就要拿出“核心员工”的证据，包括但不限于：前12个月绩效指标及绩效表，制作绩效分析曲线。

第二步：指导张三如何进行“绩效辅导”，包括如何提升绩效，如何形成自己的方法论等。

第三步：在全公司进行绩效复盘会，以张三为典型案例，进行绩效数据的分析展示。同时邀请张三做为绩效及潜力均较好的员工代表给其他员工做绩效辅导（可以是多次进行）

第四步：实施人才盘点，对于公司绩效及潜力较好的员工进行针对性的激励，包括但不限于：薪酬晋级、技术岗位的晋级、优秀表彰、赋予更多项目管理责权利等。

第五步：优化薪酬体系

总结：当出现这样的问题时，切记不要“捂”下来聊，不如摊开在桌面上明聊。为什么要给张三加薪，因为他值得，摆事实、讲数据。那你值得吗？符合要求吗？符合咱就加，不符合你想走就走，公司不挽留。

方法论指导：

要想以后不出现此类要挟加薪的问题，我们需要考虑以下问题

一、如果行业及公司发展均是快速发展阶段，则hr就需要考虑每1-2年进行一次行业薪酬调研。行业薪酬调研是为了确定公司薪酬策略，不至于连普通员工都大量流失。

如果行业及公司均为稳定发展期或衰退期，则hr三年左右也需要考虑进行一次行业薪酬调研，有钱的公司可以考虑购买第三方薪酬报告，中小公司没有预算可以用简单粗暴的“行业关键岗位”薪酬调研，dddd懂得都懂。

二、薪酬体系变革的实施前提

1、公司已因为薪酬问题导致重大经营问题或公司内的震荡问题；

2、公司已出现非常典型的薪酬倒挂问题

3、公司因薪酬问题已出现人员的大量流失

三、薪酬体系变革的实施要点

1、先梳理岗位再定薪，岗位不清无法定薪，所以一定要根据公司发展阶段择期重新进行工作岗位分析，理清岗位说明书；

2、就算没有条件，岗位评价采用最简单粗暴的要素评价法，也需要做，不能拍脑袋定岗级，否则后患无穷。不能只是几个管理层拍脑袋，而是要让基层管理及核心员工共同参予；

即使是小公司，也要把岗位价值评估的要素、评价依据都要留下证据与讨论过程的全部细节，防止以后再出现有人冲到办公室说：我的薪酬等级为什么比xx岗位低。

这一部分是为了解决内部公平性，能够确保即使薪酬公开也能和素质一般的员工解释细节：

比如岗位要求有证书的比完全不需要证书的高；

对外打交道更多的比只在内部沟通的评价分高；

比如岗位技能要求更高的比技术要求更低的评价分高；

岗位工作平均时长更长的比平均时长更低的评价分高。

。。。。

3、通过定岗定级表 岗位薪酬调研数据 可以简单粗暴的在中小公司里快速定位薪酬策略及中位线；

4、既然有了岗级与薪级，那一定要有什么情况下可以升级。因此满足什么条件可以让薪酬等级升级一定要有配套的规定与机制设计。且一定要通过民 主程序或者全员培训考核，有考核记录，如此就能让员工都算认可了规定与机制。以后再来闹，直接回复：你看，你自己也曾经培训过的，满足条件才能加薪。

5、薪酬与绩效一定是相关联进行运营的，绩效结果运用于调薪，薪酬与绩效考核共同完成激励作用，比如提成按阶梯设计，比如不同岗位序列固浮比不同。

最后说一句我的忠告：

hr做事情是做在前面，设计机制、设计规则，这样才是高段位hr。救火员式的hr只能永远停留在二、三段。但遭遇问题也不要慌，尤其是薪酬问题，宁愿摆在明面上说，也不要硬捂着非要私下沟通，对95后年轻人来说，薪酬保密制度真的是“pua”。