【专业建议】作为面试官，我该相信自己的“感觉”吗？-pg电子游戏官网官方网站

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       写在前面的话：就我目前的面试经验和水平，对于什么样的人淘汰，我还是很相信我的直觉或着说感觉的，但是，我的经验还没有积累到靠直觉或感觉确认候选人就是公司要的那个人的水平，所以，现阶段的我，在面对优选候选人的时候还是要靠理智，而不是靠直觉。

一、淘汰可以靠直觉：

       对于现阶段的我来说，在面试中，对于淘汰候选人，我非常相信我的直觉或者说感觉，一般这种淘汰的决定在面试开始之后5分钟之内就能做出。

       为了提升面试的准确度， 我一般会让候选人在填写表格的时候做一个“笔迹识人”测试题，填表 笔迹识别测试不会超过20分钟，这是为正式面试做准备的。

        面试开始的前5分钟，一般我会让候选人用2分钟做自我介绍，然后3分钟的时间我给候选人做压力测试。

        第一种，淘汰气场不对的人。

        有的候选人看简历可以堪称完美，但是真到了见到真人，候选人就给我一种直觉——ta不是跟我们一类人，是不适合我们公司的。俗话说“不是一家人不进一家门”，所谓“一家人” 在我看来是能够同频共振的、可以共生的人——这样的人跟老刑警发现嫌疑人一个道理，身上的“味道”对不对，这也就是直觉，直觉上不可能跟我们成为一家人的候选人，我自然会做出淘汰的决定，这种直觉通常在面试的前5分钟就能产生，很准。

        第二种，淘汰情绪不稳定的。

       一般人在面试的时候表现的都是情绪稳定的状态，但是在3分钟的连珠炮般的提问过程中，有的候选人就会把自己的忐忑不安和焦虑表现的一览无余，还没怎样呢，就把自己的情绪摆在自己的脸上，再加上笔迹识人做佐证，那我就直觉上对这个人的情绪控制力有了不太好的感觉，优先列在淘汰名单上。

        第三种，淘汰明显撒谎的人。

        在我跟我的后候选人的3分钟压力提问是甄别候选人是否撒谎的“黄金3分钟”，当候选人有眼神闪躲或者其他撒谎的微表情的时候，我直觉上就会做出对方在撒谎、淘汰对方的决定。

        以上就是我5分钟直觉淘汰人的情况，一开始我还会把这种5分钟淘汰的人放给复试同事看——以免我“杀”错了人，但是通过业务部门面试官的反馈，我的直觉还是蛮准的——业务部门同样觉得候选人在我提及的三个方面有问题而被淘汰，以致后来，我就直接手起刀落，相信自己直觉，不让这样的候选人进入复试耽误同事的时间。

        当然，我送被淘汰的候选人走的时候，我还是会用到我那个“告别金句”：“我们的初试今天就到这里，如果初试通过，您会在一周之内接到我们的电话通知的。”

        tips：我这种淘汰候选人的直觉是建立在对公司候选人的要求的精准把控及多次面试经验积累的基础上的，且通过我的复试面试官验证准确度还是蛮高的，这无疑提升了我的面试的效率，把“好钢”用在适格候选人身上。

二、优选还要靠理智：

        面试是企业招聘工作中的一个非常重要的环节，面试之前，作为面试官的hr一定要考虑周全——在面试之前一定要清楚，通过面试“我”要达到一个什么样的目的。一般来说，面试的目的其实不外乎以下三点：

       第一，考核候选人仪表、性格、知识、经验、能力等等的特征；

       第二，考核候选人的动机与期望；

       第三，对候选人履历中难以获得或者是需要核实的信息做出判断。

      面试的本质就是通过面试，深度挖掘信息（候选人简历中难以获得的，或者是需要核实的信息，要做出判断）。通过面试作为面试官的hr既要探查候选人内心的期望也要探查候选人的动机。

       我在面试的时候筛选候选人有三个标准：
       第一，智商、情商双商都要高；

       第二，逆商要高；

        第三，工作“不待扬鞭自奋蹄”。

        通常我会在面试中根据候选人的过往经验先设计一些问题作为参考，根据现场情况用以提问，这些问题都是开放式的问题。这些问题有：

        “您在大学里主修课程有哪些？什么课程是最擅长的？为什么？”

        “你为什么选择金融专业？”“为什么你本科选择攻读经济学，硕士选择金融专业，这样选择为什么？”

        “迄今为止，您学习、工作中遇到的最大挫折分别是什么？您是如何看待挫折的？您又是如何面对的？”

        “迄今为止您职业发展过程中有何闪光点？”

        “您迄今为止的职业发展中的不足之处有哪些？”

        “您为什么选择在这个时候换工作？”

        “您简历中提及您是带团队的，平时您带的团队规模如何？具体如何分工的？如果遇到下属有矛盾，您是如何解决的？”

         “您简历中提及的募集5亿规模的基金是如何募集成功的？遭遇了什么样的困难？如何克服困难，您能具体展开来讲一下吗？”

        “您最近看的书是哪本或哪几本书？能说一下书名吗？具体内容能给我分享一下吗？如果推荐，您愿意把它推荐给我吗？原因能展开说一下吗？”
        当然，这些问题候选人都对答如流我也不会百分百确定ta就是我们想要的人，还要看这个人遇到项目的时候能不能做——比如我们招聘分析师，公司安排的初面就比较冗长，冗长之处不在面试，而在笔试。

       对的，通过我面试的候选人还要在第一时间做由业务部门出的笔试题，着重考察候选人的基本功——而这些是面试面不出来的。

       我就遇到过初面跟我侃侃而谈，我满意的不行，但是笔试一塌糊涂的候选人。

       tips：我自认为还没有修炼到一眼就能看穿或者仅凭直觉或感觉就能精准识人的程度，在现阶段的我看来，淘汰候选人依靠直觉还比较精准，但是对于优选到复试的候选人而言——作为负责甄别候选人的面试官的我在面试中更多的是要理智、冷静的通过相关测试工具、精心提问、笔试来帮助我来精准识人。

如何发挥你“直觉力”的价值？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

hr成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

人不是机器，不像仪器有着非常确定性的参数、功能。

人是不确定的，是动态发展的，更是有想法的。

所以，在面试中，面试官会有自己的主观直觉是一件再正常不过的事情。

但如果完全依赖或主要依赖自己的主观判断，肯定是要出问题的。

这也是为什么会产生很多的负面的心理学效益，比如光环效应、首因效应。

导致看错人及误判的情况。

既然无法避免，但同时依赖太多又有问题，那怎么办呢？

只需要做一个组合就可以。

很多人往往对面试有误解。

以为面试就是一次与候选人的面试沟通，通过沟通来进行判断对方是否合适。

其实，面试是一项系统性工程，它包含的内容有很多，比如：

一是人才标准有没有

也就是职位的人才画像，你是否清楚这个岗位到底要招一个什么样的人？适合什么样的人？

如果这都不清楚，或人才画像画的有问题的，你就算请来经验丰富的面试专家给你把关，依然会给你招来一个错误的人。

二是面试方法对不对

就像再爱学习的人，不会学习，没有掌握对的学习方法，依然不会有成效。

尤其是在竞争环境下，别人一小时搞定的问题，你却需要一周。

那你早就没有机会了。

如果面试没有选择适合的方法，不仅效率低下，甚至会适得其反。

面试的方法有很多，什么是结构化面试、非结构化面试、评价中心、公文筐面试方法如何实施，情景面试、行为面试、star提问面试法你真的用对了？

以及这些面试方法，如何做交叉应用？才能达到更好的面试效果。

如果连常用的一些面试方法都不会应用，哪怕是让你招一个普工，你也很难做出精准判断，甚至出现失误。

三是提问与追问技巧会不会

面试中的提问和追问非常重要（我有该主题的专门课程），因为如果不会提问，就算给你几百道面试题目。

你问完候选人，对方给你一个反馈，你如何判断对方的反馈真实度呢？

这就是，比如你问对方“你觉得你的学习能力如何？”

对方回答说很好，那然后呢？你如何判断？

比如你问对方“你能接受加班吗？”

对方回答说能接受，然后呢？他的回答就一定可信吗？

so，不懂得提问与追问，再清晰的人才画像、再适合的面试方式，也无法在面试沟通中应用起来。

因为，面试的沟通，主要就是通过提问与追问完成的。

so，如果以上三点ok，接下来才是直觉力的发挥。

不同的人，直觉力的准确度是不一样的。

如果以上三点，你做的很好，你的直觉力也会更准确，会更能促进你做出正确的决策。

有一个直觉验证十问，它可以让面试官的直觉验证更加结构化、精准化。

可以在面试完之后，问自己以下这10个问题：

上述十个问题中，如果有七个及以上答案为“是”，则可以判断“通过”。

如果仅有六个或以下答案为“是”，可以考虑再做进一步的验证或者直接放弃。

直觉验证可以弥补结构化面试的不足，大大提升面试准确性。

面试是一件非常专业且科学的事情，它的价值在现实中往往被管理者及企业忽略。

就像现在老是提倡要做业务型hr，要懂业务，却忽略了hr本身专业性的重要。

拼业务，你不可能比业务的人更懂业务，你也没有直接参与业务实践的机会。

而hr专业是hr的基础能力，在自己基础能力还没有构建稳定或发挥价值的时候，所谓的贴近业务，就像隔靴搔痒，可能并不能解决问题。

夯实自己的专业度，发挥专业的价值，才是正道！

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候选人管理课：

求职面试课程：《hr求职面试全攻略》-搞定工作

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向上管理课程：《hr向上管理的5大技法》-“搞定”上级

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招聘之136——面试的直觉、感觉与知能经验有关

学习思维：

做招聘一定要知道其本质，不是选拔人才，而是搞清楚其与岗位的知能、职态要求的匹配度。

而直觉感觉的正确与否，其本质在于你对事务在目标要求的知能储备、经历经验是否丰富到可以轻易作出正确的反应。

本文内容：

一、招聘的本质见本清源定人才。

正式分享前，先说点题外话，看看几个词。

在佛家有禅语：

见山是山，见水是水；见山不是山，见水不是 水；见山还是山，见水还是水。

这是指学佛参佛的三个层次。

前者指看到山水的表面感受物就是物。中者知道从山水的表象去探讨背后的缘由。而后者则是指看透事务的本质从而返璞归真，既是来源于生活自然还是要回归生活。

这种禅这我们可能不是很清楚。

但有的常见词，却易于明白。

有一个词叫一叶障目，还有个词叫管中窥豹。

同样有个词叫一叶知秋，还有个词见微知著。

这类似的两种词就描绘了两种对于生活事物的不同认知。

而形成这种不同认知的，就缘于各自的知识储备与生活智慧。

同样的经历，可能会有着不同的感受，也就会形成不同一的经验和不同的感悟。

而做招聘面试，对于不同的面试官来说，其实是同样的道理。

曾经在很久前我就说过：

◆hr小白做面试，往往会被候选人的衣着外表所呈现的精神与言语动作表达所影响，造成第一印象的潜在影响。从而去通过过程来发现对方的优点或者缺点。其本质是为了圆满他的初次眼缘。——这样就会形成一叶障目或者管中窥豹的先入为主的认识。而又以这种先期认识而影响或者指导后期的面试方向和结果分析。

◆有一定经验和手段的hr做面试，他一般对自己的辨识、分析能力有着一定的客观认识。知道自己哪不懂，知道自己可能面不好。所以他会去主动准备，从需求真实性到能力要求标准，然后准备对应的面试工具。比如做结构化准备，虚拟场景的情景面试等。——这就是学会去探寻缘由与本质。——这是明白人，知道如何去寻找冰山下的能力真相。

◆而真正的高阶hr金牌面试官，他们则往往脱离了工具与表象。更在意双方交流中的工作、行业、职业和管理等各方面的认知。会以有意识无意识的谈话去获得候选人对工作与职业的态度，通过在交流中显露的知能去认知并形成对方的能力及职业态度。在没有完全正式的面试中完成对候选人的能力、职态的面试评估。——这是高手，以交流中的一点表面从而一叶知秋，见微知著的完成知能及职业态度的面试。

所以，做面试，其实也是有着三个层次的。而绝大多数招聘官，面试官都依然在第二个层次中沉淀。

这也是为什么，我对于那种将新手小白hr放在招聘岗位上来作为正式入职的过渡，感觉很不可思议的原因。

招聘本为人才之源，居然让一个什么都不懂，只能看表面，还可能连表面都看清晰的小白hr去把控人才的进口？

这不是开玩笑，对企业的极端不负责吗？

这样的试错招聘，不知道会增加企业多少的试错成本与培育成本。既费时间又费钱，还可能耽误企业生产经营的进度。

不太理解，这种不重视招聘的作法。或许本来就没有招聘需求吧。

二、面试官的直觉、感觉能否信，是要看自己的面试能力层次的。

做管理，时常觉得需要我们对应的去好好的分析其字面的意思。

毕竟，我们的各个汉字，每个字的本身都有着其独特的含义，并对我们有着指导的作用。

所以，有人说我钻字眼。

但有时我又觉得钻字眼，有时能懂得不少的东西。

就如本话题中的直觉与感觉。

这是两个不同的词。

直觉，是什么？

直是直接，而觉是觉悟。

就是看到什么事务直接就有了某种觉悟。是一种基于自身知能的直接反应。

经历过考试做题的人，或者常看武侠玄幻的人应该都知道。有时候我们在读题的时候，其答案就直接的出来了。而有的武者还没有看内容，就看到名字就知道对自己有大用。

这是为什么？

其实是因为我们心中有着无数的类似的经验与数据。已经对于某种条件形成了无意识的条件反射。这就是直觉。是以已经获得的知识和积累的经验作为依据，才出现的即时反射。

而感觉呢？

感，是感受，觉则是察觉。

连起来，则是因为有了对事物的某种接触或者观感所带来的感受，因此对事物背后的东西或者发展，才有了某种可能性的察觉。

因此，感觉是因触感而察觉。是有现实条件而产生的推理。

因此，做面试，我们是否可以依靠并相信“直觉与感觉”来面试？

自然是可以的。

但这得有个前提。

靠直觉，取决你是否有庞大的知识与经验储备。可以在与对方的交流中形成一种本质的对应认知反射。

靠感觉，你是否能从候选人身上、言行或者经历上，能感受得到对方所对应的能力素质，从而去推导候选人，现在是否拥有匹配自己所在企业的能力要素和职业态度？而这样的感受认知，需要对方的表达或者展现，同时需要你拥有推导的知识和能力。

所以，对于真正的金牌面试官来说，他们可以依靠直觉、感觉来面试候选人。因为他们有众多的知识，有许多的经验。

而我们还是老实的借用工具，按流程来从现象看本质去辨析候选人的匹配情况吧。

小结：

1、做招聘面试，一定是为了寻找论证候选人是否匹配需求岗位的知能及态度要求。

2、要快速面试，必须依赖于你是否清晰需求标准，是否拥有足够超出对应标准评判能力的知能及经验储备。

3、招聘面试的知能与经历经验的提升，没有捷径，只有经历、思考和总结。让自己拥有不断增多的知识并进行有效的储备和使用管理。才能提升直觉与感觉的准确度。

识人要术：觉知

一、重新认识“觉知”

关于“是否该相信对人判断的感觉”这一话题，我们首先给出一个明确的答复或观点，也是事实：感觉，是对人判断的一种能力，一种高阶能力。

咱可以很负责的告诉大家，感觉、直觉、感知，不仅可以应用于对人、事、物的时空判断，而且亦有特殊的修行方法。

在《识人要术》中，业修部分的学业分别有：传统经验面试、技术评价（结构化面试、场景面试）、22类主流量表测评技术。心修部分则会学习：觉知、心术、命术。

我们常说的感觉、直觉，既是一种修习的成果，也同样代表着对应能阶、境界的标识。

业修部分，我们曾在之前分享过部分内容，而心修部分，咱也曾在格属描述中，涉及了一些基础知识。

咱知道以上说法，对很多伙伴们而言，有些难以接受，但仍希望，在允许的范畴内，让大家多接触一些，哪怕是基础也好。这些内容，将会在未来对大家很有益处。

咱们本次所讲的内容，仍会尽量使用通用表达，主题内容为：觉知的基本信息。

二、觉知的产生，以及感觉、直觉、感知的概念

1、觉知的产生

觉知，是上四格“意境”的标识特征。是指人类闭五感、通过思维、精神视角，对人事物的全新判断方法和过程。

觉知的形成，需要一个复杂且反复的过程。

我们以一般人的成长为例：

一个人的成长，是一个不断强化格属素能的过程，对于绝大多数人而言，涉及最多的格属素能便是知（求知、求识）、言（表达、逻辑）、行（实践、方法）、器（制器、驭器），亦称为下四格。

成长过程可以分为两个步骤：顺序延拓、聚能补充

a、顺序延拓：

例如，当一个人获得某个知识后，人的本能会顺序延拓对于的能力。

如：

知（求知、求识）-言（表达、逻辑）-行（实践、方法）-器（制器、驭器）；

b、聚能补充：

例如，当一个人获得某个逻辑（言）后，在不断的应用、强化中，同样会对前境（知境）进行补充、提升。

需要注意的是，人的成长过程，并不是一维的线性过程。结合八属心经的各个境界，素能八境与心经所组合出的矩阵（大素经），便是表述成长的全貌图谱。

因此，在人的成长过程中，是一个不断晋阶、纵进八境的过程。

为了便于理解，我们通过演绎来感受一下：

场景演绎：

当一个普通人刚刚进入一个陌生环境时，经常会本能的来通过模仿他人，来快速适应这个环境，这便是一个求知、求识的过程。

当他逐渐熟悉了这个环境，又会本能的寻找独立性，这一阶段，便会开始发表自己的观点，这便是表达、逻辑的过程。

当他逐渐熟悉、不断重复、认可了自己的逻辑后，便会形成具备自身独特性的实践、方法。

之后，通过大量的实践和方法修正，便会形成最适合自己、或某一场景的有效工具，并形成独特的使用方法。这便是制器、驭器的过程。

同样，

在以上成长的过程中，求知、求识后，可能会重新选择环境；表达、逻辑中，可能会重新丰富知识；实践、方法时，可能会重新修订表达、逻辑；制器、驭器后，可能会重新改变实践、方法。

这便是一个完整的下四格顺序延拓、聚能补充。

接下来，我们本段的主题问题来了：觉知是什么时候产生的？

在下四格循环中，人们产生的仅是“经验”，是一种较为基础的环境认知。这种“经验”、基础认知，有很强的时空约束性。一旦环境（参考系）发生变化，这些“经验”、基础认知，便会失效。

但这个不断累积“经验”、基础认知的过程，也是非常有必要的。当“经验”、基础认知累积到一定程度时，再加上一些特殊条件（机遇），便会突破下四格，进入上四格的第一境“意境”。

进入意境后，“觉知”便产生了。

这种“高阶”的“经验”、“认知”，其靠谱性（信度）就高了很多。随之，也会形成很多、对应的、新的知言行器。其适用度，也更加宽广，这时，我们将这一系列新觉醒的能力，称之为“方法论”。

2、感觉、直觉、感知的概念

严格来讲，感觉、直觉、感知，是三种不同的能力。

意境初级时，形成感觉。意境成熟时，便开启了直觉。

只有当人到达心境时，直觉才是可以被完全掌握、控制的。

当达到性境，人会觉醒感知力，也就是我们常说的先知力。

为了能够清楚的表达每个阶段的特征，我们仍延用心经中的能阶标准。在用词含义上，可能会与大家的常识认知有所不同，还请谅解。

以上，便是感觉、直觉、感知产生的过程。

为了更容易理解这三个概念，我们将对它们分别赋予一个定义：

a、感觉：一种不依赖于常识逻辑，对人、事、物做出的判断。这种判断，具备一定的时空属性，常出现在与自己空间关系紧密、时间较近的场景中。是一种模糊的判断。

b、直觉：一种不依赖于现实条件，对人、事、物做出的判断。这种判断，具备较强的时空属性，常出现在与自己时间关系紧密、逐渐摆脱空间限制的场景中。是一种清晰的结果判断。

c、感知：一种不限于时空条件，对自己关心的人、事、物做出的判断。是一种清晰的过程判断。其中过程，元素的丰满度，与境界有关。

三、觉知在人力资源管理中的重要性

1、觉知是一项高阶能力，且是可以获得的。在咱曾接触、交流、指导过的无数人群中，绝大部分伙伴，对感觉、直觉的重要性是模糊。或因受现代人力资源知识影响，或因无法抓住它，而纷纷选择放弃。

在这里，咱希望可以通过讲解和鼓励，让大家对觉知重视起来。特别是对某些天赋很高的伙伴而言，这还是一项非常值得珍惜的能力。

2、觉知在人力资源管理中，在识人用人上，有着巨大的优势。我们曾通过多年的实践，并对比了传统经验面试、结构化面试技术、评价中心技术、测评量表技术等传统识人工具，在信度和精度上，感觉、直觉的作用，明显要远远高于传统技术。大家有必要对此进行重新认识，并尝试探索。

3、之前我们曾分享过，人力资源管理至少可能分为两阶：以人力资源六大模块为基础事务型管理、以人性为驱动的人才管理。意境，是认识、掌握人性的必要条件之一。也是满足未来企业人力资源管理需求、对抗人工智能替代的底线条件。这是一个必要的课题，也是一个长期的目标。

不要怕麻烦，不要畏惧困难。“拿来即用”终会被淘汰，“一学即会”更是自欺欺人。正视自己，突破自己，我们才能在未来的事业、职业中，获得先机。

求证感觉，扬弃其他

如果有人说不相信自己的“感觉/直觉”，这是骗人的，如果不相信，就没必要去“觉”了，如果没去“觉”，显然就没什么“感觉”，难有下文了；如果去“觉”了，显然是有“感觉”的，继续下文才更有可能性。

即使搞发明科研的人，有时也有凭感觉的，只要“直觉”不是凭空臆造，有足够的根据和理由，就有相信它的基础。不过，在相信的同时，我们还可以做些其他事情：

1，感觉，是怎么来的

不管是对人，还是对事，还是其他东西，我们对它们产生某种“感觉或直觉”，有以下三个基本前提：

一是足够的积累。对它们的印象/认识等，不管是工作还是生活经验，都接触过多次，从多个方面都有充分的了解和掌握，虽然时代在变，一些相应的情况也在改变，但基础的东西，不太容易彻底推翻，所以，是可以有“直觉”的，但是，如果没有以前的足够积累，是不容易产生这样的感觉。

二是一定的了解。对所感觉的事物，一定是基于现在目前的一些了解，并不是没有了解就完全凭以前的经验判断，要么直接体会或观看，要么充分倾听了其他人的看法，可能是线下，也可能是线上，总是，不是一点都没接触和了解就“直觉”的。

三是不带私心。感觉/直觉，应当是一个中性词，无褒无贬。是站在相对公平公正或者说对得起自己的良心的，可以与任何人进行分享想法的，也就是不带任何私心，如果带了私心，或者他人明显感受得到，那么，这样的直觉就不是真正意义上的感觉，而是故意歪曲事实。

2，举例说明

直觉/感觉，空说的话，说明力不够，不妨略举一二例如下：

面试时，候选人讲话时而眼神向左上看，面试官直觉就是可能在说谎；候选人对面试官所追问的具体案例吱吱唔唔，对是否愿意进行背景调查不能迅速肯定回答，面试官的直觉就可能是“经历有假”；你给领导有根有据提加薪的事情，领导回答“研究研究”，你的直觉可能就是“领导在拖或拒绝”；警察让司机吹气测是否酒驾，司机有意无意采取轻轻吹或者吸气的做法，警察的直觉可能就是“多半喝酒了”；你突然走进小孩房间，小孩有点紧张的看着你，你的直觉可能就是“小孩多半做什么坏事”了……

事物在不经提前准备或掩饰的情况下，也就是常态化呈现本来面目时，表现出来的过程或结果，与背后存在的某些环节/过程或原因/理由等，多半是呈正相关或者有强因果关系的，正是基于这些逻辑和因果联系，人们便有了“感觉/直觉”，即使深层次的科研和试验，人们常说的“灵感”，也属此列，也是有根有据的。

不管是工作还是生活，还是社交过程中，诸多的困果关系呈现，作为有一定阅历的人，有感觉或直觉是太正常了，而且通常来讲，是值得相信的，除非当事人呈现的形式/方式/内容等失误或给人一种错误的表达。

3，尽力求证

成熟的人，有了某种感觉或直觉，并不会成为直接的结论，而是会在接下来的一些过程中，认真观察，仔细留意，去寻找支撑这些直觉的理由/证据/事实，如果直接/充分，便形成结论，但是，不为死眼光/固化的一直这样认为，而是会辩证的看待，毕竟变化才是永恒的规律，只是变化的快与慢的问题。

相反，不太成熟或急性子的人，容易过早下结论，见山就是山，见风就认为会有雨，不太容易去求证，即使求证，也不太有耐性多方面了解情况。

审慎对待“直觉/感觉”，是成熟稳重辩证看待事物的做法，既不盲从自己的感觉，也不随便否则直觉，努力全面寻找支撑它们的理由/事实，这样客观/冷静的做法，值得推崇。

4，扬弃其他

任何事物，呈现在我们面前的所有信息，除了我们“感觉直觉”的内容之外，一定还有其他方面的东西，而且是拥有更多的内容，对它们，我们应当抱有以下的态度和做法：

1）正视

那些不支撑“直觉”的内容，看起来无关紧要，或者很容易被忽视，特别是当时给对方的感觉就是可说可不说/可有有无，那么，如果放过，谁知道背后藏没藏具体的细节，很可能是一条大鱼啊，正因为不重视，对方就容易故意不细说，有意让你忽视，到头来，你就亏大了。所以啊，你在直觉对方，对方也在感觉你，是相互的，而且在交流沟通过程中，都会根据这些情况而随时调整交流策略。能够做到正视那些信息，是非常不容易的，需要全过程认真用心，不放过任何蛛丝马迹，如果稍有马虎，就可能带来不少遗憾。

2）扬弃

既然是交流沟通或者其他交往，那么，所呈现的信息就应该全部拥有和掌握，这才对得起自己，如果放过其中一二个细节，就是自己的错误，不管对与错，先全部拿来，至于怎么处理，那是后话了。

事后，或者事情没有真正有结果之前，自己是可以将那些信息一一再消化一次的，有的，还需要反复回忆。如果有视频/声音等辅助内容，是更好的。

对自己用得上的，就要努力抓住，如果还需要深究的，可以想办法再联络和沟通，以发挥信息的最大作用；如果暂时用不上的，可以先保存起来，供以后翻阅或启发某些思维，任何时候，都不能将他们丢掉。

另外，使用过的信息，不能丢，谁也说清会使用多少遍，当然，现在“有用”并不等于今后仍然“有用”，也可能会变成“保存”起来的东西。

对于暂时“没用”的信息，也要努力寻找为什么“没用”的理由和证据，如果发现什么新内容，是完全可能变成“有用”的，那就好好运用；如果被证实确实目前用不上，也要好好保管起来，说不定哪天就派上用场了。

感觉，只要不自私，通常是值得信任的，毕竟拥有足够支撑的理由，但是，需要寻求支撑的理由，不能盲信，毕竟世事变化无常；另外，没有感觉的内容，也要足够重视，说不定就能挖出一个金娃娃啊。

直觉或者说感觉，肯定会有，但我更多的是对简历或其表述内容的存疑，并进行深度的沟通、了解，以求证自己的判断。同时，我不会只问自己直接或感觉的东西，而会有目的的，多维度问问题，即采取结构化面试方式。

在日常面试中，很多面试官就会因为直接、感觉导致面试失误，因为他们是依赖或过度相信自己的直接、感觉，而不是去深入挖掘后分析判断。

下面这些，就是面试官面试的一些常见误区：

“像我”的偏见

倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个mba毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。）

反弹效应

如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。

晕轮效应

又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

以貌取人

《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见统貌陋，心中不悦”。

草草决策、轻易承诺

面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会, 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给/迎娶对方的决定。

首因和近因效应

一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的，你通常记住的是第一个来的和最后一个走的，中间的如果有特别的亮点，你记住他了，还有可能犯了晕轮效应的错误。

而中间的那些候选人，因为你的种种原因有可能被你扼杀掉、淡化掉，记不住他们，这叫首因。

记住离你最近的、发生最近的，这叫近因。

这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。

相比错误

比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常有光彩，一同应试的其他人与他相比，就显得很一般，这就叫相比错误。

遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知道他最适合我的公司？”最好的不一定是最适合的，你非抓着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你，不愿意来，你再回头找原来的候选人，也许他们已经在你对手的公司上班了。这就是相比错误，相比错误的关键就是以人比人。

所以，大家一直在倡导，结构化面试。想了解结构化面试的小伙伴，可以看看我之前的文章《》。

年轻人必须要折腾，成功不是先有钱，而是先有胆，万丈高楼平地起，辉煌还要靠自己。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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    在职场中，提到面试，我们并不陌生。对于求职者来说，面试官是求职者进入一个企业第一要面对的人，通过面试官，就可以看出一个企业的管理水平、工作氛围和工作方式。而作为面试官，很多时候，往往会把直觉作为判断面试者是否合适的评价标准。面试官直觉，来自于之前阅人无数的过往经验，也来自于无数次面试后的总结判断。这种直觉，对于一般性的面试，或许会判断很准，但对于会伪装的求职者，则会出现判断失误的情况，由此给企业带来的是招聘成本、更换人员成本的增加。

    一般来说，面试官凭直觉面试，出现偏差，原因在于对客观情况的无视，主要体现在三个方面：一是选择性直觉。选择性直觉就是从求职者外貌、穿着、举止、表达等外在表现，来选择性做出判断求职者是否合适。二是第一印象。从求职者进门开始，就奠定了对其第一印象和看法。三是固有思维。因为之前的经历，对特定人群有一种固有思维和看法。对于企业来说，面试官的专业水准，对企业劳动关系和劳动纠纷情况会有很大影响，招对人，会对企业运营和管理带来积极促进作用，招错人，那会给企业运营和管理带来消极影响，甚至产生辞退人的经济赔偿金，重新招人进来后，又产生换人和招聘成本。面试官凭直觉面试出现偏差后，企业需要的人进来了，不需要的人也进来了，这是给企业带来了埋下劳动风险隐患。

为了把好面试第一关，作为面试官可以通过以下两个方面提高面试成功率：

    一、遇到十种类型求职者可以凭“直觉”判断不合适。

    在面试过程中，作为面试官，有可以凭“直觉”判断求职者不合适的情况，那就是求职者表现出很明显“不合适”的情况，总结起来就是十种：一是初试就迟到。当求职者初试就迟到，很明显其时间观念不强，纪律性很差，对这次面试机会不珍惜。二是穿着打扮不合场合。如果求职者面试的时候，穿着很古怪，打扮很招摇，则说明求职者不是来找工作的，而是来走秀的。三、面试过程紧张。面试的时候，表现出紧张，不敢抬头看面试官，回答面试官问题，声音很小。四、面试过程放不开。面试的时候，全程面试官问一句答一句，回答问题说不到两句话，表情无微笑，整个面试过程比较死气沉沉。五、对公司和应聘岗位缺乏了解。当问其是否了解公司和应聘岗位的时候，求职者答不上来，或者只是简单说两句，缺乏对公司和应聘岗位的足够了解。六、简历造假。在个人工作简历中，存在工作时间、工作岗位、学历等核心内容造假。七、对前公司负面评价。在谈到前公司的时候，充满着负面评价，说前公司种种不是。八、频繁跳槽。在其工作经历中，频繁跳槽，在一个公司工作时间不足一年。九、非常八卦。在面试过程中，表现很八卦，聊到前公司和前同事的时候，说很多八卦的事情。十、要求比较多。在面试的时候，要求很多，比如询问坐的椅子是否干净、询问这个岗位有没有经常出差、如果有事请假是否容易批等。作为面试官，遇到以上十种类型求职者，可以可以凭“直觉”判断不合适，这是可以通过直觉做出判断的。

    二、通过结构化面试识别求职者。

    在进行结构化面试之前，需要根据岗位说明中的任职资格、岗位要求确定寻找什么样的求职者，并成立面试官考核组，最少3人以上，一个组长，两个组员。在面试之前，设计好面试问题，并确定打分规则。以上准备工作就绪后，让面试者在规定时间内，回答规定的问题。每一次面试，面试官相同，问题相同，打分规则相同。结构化面试最大优点是，问题和面试官是相同的，对于面试者来说，就要各自发挥，最终成绩会公布并有比较，最高得分者会通过本轮面试，面试官由3人以上组成，避免出现凭“直觉”或者关系来打分的情况，做到了公平公正。当然，结构化面试也有其局限性，就是问题设计缺乏灵活性，很难识别出面试者的潜质和个性。

    三、借助人才测评工具、笔试等辅助工具识别求职者。

    人才测评工具是识别人才的重要工具，通过借助心理学、管理学、行为学、计算机技术等进行人才选拔。下面简单介绍一下，四种常见的人才测评工具，即情景模拟、无领导小组讨论、心理测评、文件筐测验。情景模拟是通过逼真的情景测试项目，考察候选人在模拟工作场景中处理和解决问题能力和表现，常见的方式有公文处理、角色扮演、管理游戏模拟、即席演讲。无领导小组讨论是通过集体面试的方式，在设定的情景下，考察面试者应对危机、处理问题、团队协作能力，公务员面试经常用到无领导小组讨论。心理测评是通过问题设置、笔试测试等方式，考察面试者的性格特点和心理素质。文件筐测验是给面试者提供信息，如函电、报告、声明、请示及有关材料等文件，在规定时间内，让面试者对各类文件进行现场处理，考察面试者计划能力、决策能力、沟通能力、应变能力。人才测评工具的运用，避免了面试官的主观性判断失误，从而达到有效识别求职者的目的。

    专业的面试官，一般在面试前都会先熟悉所面试岗位的所有信息，包括岗位职责、岗位要求，岗位流程等，然后借助人才测评工具、笔试结果、标准化面试流程，并与其他面试官一起讨论，通过综合评估来判断面试者是否合适所招聘的岗位。并且在面试过程中，专业面试官在穿着、谈吐等细节方面比较得体，礼貌性面试礼仪比较规范，面试现场紧急处理能力较强。合格的面试官，不会以主观或者凭感觉去面试，会为企业把好面试关，从而最大程度上降低企业的用人风险。

       作为面试官，要不要相信自己的感觉，笔者个人的理解是：当我们的识人水平不是特别高的情况下，我们都应该借助于工具、方法论来做判断，这里适用于99%的面试官和场景；当我们识人水平特别高时，可以相信自己的感觉，这里只适用于1%的面试官和场景。

       请问99%和1%是怎么推算出来的，不好意思我只是运用了夸张手法来形容一下两者的巨大差别。为什么绝大部分情况下需要借助于工具、方法论呢？因为工具和方法论的底层是它经过了大数据的校验，并被证实为行之有效的模式，它可以帮我们节省时间，减少误差。

       大家如果了解飞机、高铁的驾驶就知道：在飞机起飞前机长和副机长都要共同检查确认check list，逐一核对确保不出错；高铁的司机在各种操作实行时都要先“打手势”并大声喊出来，以防止出错。作为资深的机长和高铁司机，正常情况下都不会出错，但是只要是人都会出错，这并不能确保万无一失，而一旦有这一失将会带来巨大的损失和灾难，所以飞机和高铁都有这样的工具、方法论来托底，可能在我们常人看来这都是多余的。回到我们的面试，虽然我们可能是面试的老司机，但你能确保50%的面试准确率吗？更不要说90%准确了，而招错一个人的后果虽然不如飞机和高铁出事儿那么恐怖，但是给企业带来的损失依然不可估量。据《经济学人》杂志称：当今商界唯一重要的问题——招聘失败！招错人使公司平均每年损失150多万美元和无数宝贵时间，平均要付出15倍于岗位薪水的代价。

       这里我们按照两种情况分开来讲一下。

       1、绝大部分情况下需要借助工具和方法论

       按照冰山模型，针对冰山上的知识、技能、经验等，我们可以借助笔试、和专业面试官考察来完成，这里都是一些比较容易辨别的部分。比如程序员的编程能力可以直接用笔试的方式来测，比如研发人员的专业能力可以由面试官考察具体领域的知识和项目经历这些来完成。

       针对冰山下的部分，这里重点就要借助于hr的专业。首先可以借用职业、性格、领导力等倾向测试，这种工具很多，例如北森等公司都已经有较完备的测试和海量的数据进行过校验，准确度还是不错的。其次，通过结构化面试 bei面试结合，也可以具象考察甄别候选人的动机、个性、自我概念等。

       同时在录用决策上也可以设置相应的规则，例如有的顶级大公司面试者必须经过至少三轮以上的面试，每一论面试官还不止一位，一旦其中一位面试官出具否定意见则面试失败。通过多人求同的方式来取才，最大程度保证候选人专业、个性、文化的匹配性。当然这不适用于一般公司，但是这样的录用决策的规则设置我们可以参考，它也是利用方法论来减少误差的体现。

       2、极少情况下高阶识人

       如果面试官是王者级玩家，成为了1%的小概率个体，那他的判断应该是很准确的。我们在现实中也遇到过经历各种方法论选出来的候选人不匹配的情况，也听过某某大佬力排众议启用某一不被hr或者考评程序看好的人，之后这人成功把企业推向高峰的奇闻，这也是真实存在的。曾国藩还专门写过《冰鉴》来讲述怎么通过自己个人的判断来识人，当然能成为曾国藩这样的人物，那完全可以凭自己感觉来选人识人。这里的前提是你或主动或被动经历过阅人无数，且经过深刻地观察、总结、校验和实践再检验、修订的过程，其实这也是一种大数据的提炼，只不过提炼的结果被你内化于心了而已。

       所以，作为面试官咱先问问自己是不是那1%的天选之子，可以观相识人，闻音识人。如果不是，那咱还是好好借助于工具和方法论吧，毕竟这是经过前人大数据实践，总结提炼的成果，它可以保证我们正确率高一些。毕竟爱因斯坦他老人家曾经曰过：上帝从不掷骰子，智者从不违背天道，何谓天道，概率而已。（本文完）

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招聘，是人力管理工作中最简单、同时也是最难的板块之一。说简单，是因为招聘工作上手很容易，说困难，是因为想把招聘做好、做精、做出成效，确实是很不容易的。而在做好精准选人这个事情里面，就有很多的专业技能、素质要求需要我们认真学习和掌握，并多加练习和应用才行。如果说，我们只会像话题案例中的面试官那样只会凭“感觉”面试候选人，那么“在几分钟内就对求职者完成判断，而后面的时间也只是在检验前面的判断而已”的现象就会层出不穷。

我想先问大家一个问题，你们在作为面试官和候选人沟通的时候，或者说你们在招聘过程中，通常会有哪些痛点？

比如说，遇到面霸，你们会怎么办？面霸表现得太优秀了，你是有方法有能力识别出面霸的真实水平呢，还是“凭感觉”认为自己捡到一个宝了呢？

比如说，到底这个岗位的理想候选人标准应该是怎么样的？当不同的面试官的意见不一致时，你们会怎么办？

比如说，为什么候选人在面试的时候好好地，但后面就不来了呢？怎么样才能有效识别出我们最需要的人才呢？怎么样才能判别出员工真实的技术能力呢？两个候选人表现都很好，感觉都差不多的时候，选哪个更好呢？等等。

还有很多，我相信这些痛点应该都是我们在日常招聘中常见的一些问题。那么你们在面临这些问题的时候，都是如何选择的呢？一旦选择不好，就会面临招不到满意的人，留不住满意的人，不清楚用什么维度和方法来识别候选人，不清楚自己在面试中的不足之处，等等痛苦。

因此，如果我们只是“凭感觉”来进行面试，其实我们是很难保证我们的面试准确率的，因为“感觉”这个东西很多时候是挺不靠谱的，要想真正识别准候选人的专业技能或者能力素质，还是要遵守科学的方法，按照组织管理系统的逻辑，先分析所招岗位明确的工作职责是什么，从中映射和提炼出要完成这些工作所要具备的专业技能或能力素质有哪些，再针对这些专业技能和能力素质要求来设计对应的考察问题，形成我们企业的问题库，在面试过程中，我们可以通过这个问题库中的问题来对候选人进行沟通和判别，同时结合star面试法等专业方法，就可以有效地提高我们面试准确率，降低我们的试错成本，而不是“凭感觉”的。

其实我们可以看看中国丈母娘是如何选择女婿的，这对我们面试其实是非常有借鉴作用的。丈母娘选女婿，一般会先列出好女婿的标准有哪些，比如要有房、要勤快、要踏实、要身体好、要……，然后在女婿上门拜访时（面试环节）进行详细的面试沟通和对照判别，了解对方的家庭背景、生活习惯，观察对方的神态、行为细节等，再对女婿（候选人）进行精细化评分，之后才能做出结论判断。而并不是什么要求、什么标准都没有，只是“凭感觉”就决定这个女婿（候选人）同意还是不同意的。所以说，我们企业招人，确实是需要借鉴我们丈母娘招女婿的过程的。

而我之前在企业工作时，更是要求所有部门的管理者，要想有资格作为面试官对候选人进行面试，就必须要学习如何成为一名合格的面试官，并考核通关，需要持证上岗才行的，否则是不允许面试候选人的，因此而影响的部门工作也是要承担责任的。否则，你只是“凭感觉”去面试候选人，人家会怎么看你？会怎么看你的企业？这是会影响企业品牌形象的。

那我们作为面试官在面试的时候，有一些禁忌是需要规避的，其中排在第一位的就是首见效应，也就是忌根据第一印象就对候选人做出评价。有人曾总结出十大面试禁忌，这些禁忌几乎全都是和“感觉”有关的，可见，只是“凭感觉”是很不靠谱的，虽然“观察法”也是面试中的一种常用方法，但也是和“凭感觉”是完全不同的，而且还需要和行为面试法等其它方法结合，才能发挥出真正的效用的。

所以我认为，企业要想提高招聘准确率，还是要认真梳理部门职责和岗位职责，从岗位职责中映射和提炼出所需要的能力素质及专业技能要求，并针对性设计考察问题，及建立胜任力模型，再结合star面试法、无领导小组法、公文筐/文件筐法等面试方法和面试过程的把控，才能真正提高我们在招聘中识别人的准确率。

        从事人力资源工作10多年，不能说阅人无数，但是从自己手上面试的人员至少达千人。作为面试官，不能凭借自己的想法进行臆断，否则就会陷入误区，错失有缘人。

       一、常见误区

       1、首因效应。所谓首因效应，就是凭借个人的第一印象对人进行评价，这种评价往往有失偏颇，给人错误的影响。作为面试官或者往往是第一时间接触候选人，如果因为某种不好的印象或者错觉，可能错失优秀的候选人。比如某位候选人第一时间问的是薪资，你就下结论他看中福利待遇，而对其忽略，肯能就会错失优秀的候选人，只是可能他要求的薪资比较高，而你们给的薪资不高，他只是不想浪费时间。

       2、寻找全才或者天才。对于全才任何公司都是喜欢的，只是往往是没有这种人才，即使有也是寥寥无几。我们在面试的时候，往往都是希望优秀的人才，所以都会准备专业性的试题或者面试题目，有的时候可能会因为候选人不擅长答题，或者死抠标准答案，就会失去优秀的候选人。回答题，不代表其动手能力强。

       3、晕轮效应。主要是指由于某种认知，而导致以偏概全，可能过于绝对。比如某位候选人擅于使用cad，我们就认为该人会所有的机械软件，而错误的评判，也许该人其他软件都不会，只是对cad感兴趣，最后犯下错误。

       4、根据自己的喜好判断一个人。所谓喜好，就是面试官根据自己的爱好，来评价一个人。比如面试官是外貌协会，可能对面试者的外表非常在意。如果你不修边幅就可能会被淘汰。如果你喜欢篮球，候选人和你谈篮球，就可能将你带入到其他话题，而非面试。

       5、寻找自我。这个主要是比较成功的面试官，比如你35做到了高级管理者，当你遇到与你遭遇相似人，你就会格外的照顾，讲解自己的成就史，对其夸夸而谈，而忽略了真正的意图。

       二、如何避免误区

       1、做好面试准备

        对于面试，我们要了解清楚候选人的信息，而不作任何准备。对于hr来讲，我们必须提前把候选人的资料告知面试官，而不作无准备的仗，否则谈的过程中，只会毫无目的，有可能聊不到重点。所以先清楚的了解面试者的资料，做好面试准备。

       2、掌握面试技巧

       对面试，面试官要掌握一定的面试技巧，比如结构化面试，非结构化面试，情景化面试，运用smart原则。当你不够熟练的时候，一定要按照面试要求，一步一步执行，比如结构化面试，进行评分，而不是凭感觉。当你具备一定的经验，也要切记不能偏离面试方向，给出中肯的面试结果。

       3、切勿感情用事

       面试过程不能带个人情绪，如果你刚被老板批。那么你要调整心态，要么由他人代替，否则会被情绪左右，如果刚好有一个与你经历相似的人参与面试，也许你会把你的经历强加与他，对他铺天盖地的一顿批评，这样就失去了面试的意义。

       对于面试，我们切勿凭借个人的直觉和感情，一旦感情用事，就会失去公平。作为hr首先要做的就是公平，否则就是去了意义。

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摘要：作为“阅人无数”的专业hr，某种程度上要相信自己的直觉和感觉，但是这并不是说简单的依据这个直觉就武断的下结论。相反，是要在这个初步感觉下，通过候选人履历、谈话内容、行为模式、气质禀赋来印证或者推翻之前的感觉。要达到这样的效果，那么面试官要进行一些专业的训练，尤其是心理学方面的首因效应、近因效应、晕轮效应等，容易引起认知偏差，要引起警惕。

一、立足业务需要做到心里有数

一是对岗位需求有数。招聘成功的前提是准确定位了业务需求，落脚点就是岗位需求部门的定位、职责、业务布局以及招聘岗位jd，作为招聘面试官在招聘前期一定要跟业务部门就以上问题做好充分的交流沟通。

二是对团队现状有数。有了业务需求作为基础，招聘面试官还要对岗位需求团队有了解，比如团队负责人领导风格是什么样子，团队氛围如何，年龄结构和能力结构如何等等，这些都会在面试候选人的时候有的放矢，高效率，同时也是提高人岗匹配度的重要基础性工作。

三是对行业人才供需有数。招聘工作是一个面向市场的工作，一定要对区域和行业人才供给有判断。比如针对人才供不应求岗位，可以提前制定人才地图，摸清候选人都在什么地方，有的放矢投放招聘简章并做好定向宣传，提高简历获取量，毕竟只有基数够大，我们才更有可能筛选出合适的候选人。

二、形成自己的招聘方法论

作为“阅人无数”的专业hr，某种程度上要相信自己的直觉和感觉，但是这并不是说简单的依据这个直觉就武断的下结论。相反，是要在这个初步感觉下，通过候选人履历、谈话内容、行为模式、气质禀赋来印证或者推翻之前的感觉。这需要面试官进行专业训练，掌握科学的面试技巧。就我个人经验来看，我比较喜欢结合冰上模型、行为面试、star法则、追问这个几个方法的组合来判断或者印证候选人是与岗位要求匹配。

冰上模型是一个非常好用的工具，把人的能力分为冰山上的知识、技能、经验等显性的条件。以及冰山以下的自我概念、认知、自尊、性格特点、气质禀赋等潜在特点。那么结合岗位需求我们就可以用冰山模型得出岗位的若干具体任职资格条件。接下来可以设计面试问题，对于招聘经验不够丰富的面试官，建议用结构化的问题，这样有助于候选人之间的对比，对于经验丰富的招聘官，则不拘泥于问题。最后就是用行为面试法和star法则来了解候选人的真实情况，引导候选人从事情的背景、目标、采取的行动、结果四个方面去描述，对于候选人描述不清楚的，也或者是你觉得不真实或者需要进一步了解的情况，要善于用追问的技巧，毕竟撒一个谎容易，要把所有的谎圆起来是不容易的。反过来讲，如果候选人对于事情能够前后逻辑清晰、自圆其说、合情合理，这本身就是能力强的一种表现，至少表明其心理素质好、逻辑思维强、表达能力强。

三、通过2-5年长时间观察跟踪持续修正

基于以上两个步骤，其实我们已经能够对候选人的匹配度大致排一个顺序了。做到这一步，其实招聘成功率已经有了基本保证了，如果还要进一步提高人岗匹配度，这跟面试官的经历和识人天赋有很大关系了。这里面也有一个我们可以学会的点，也是我们做hr的优势，那就是我们要学会用纵向研究和对比的方法。具体来讲，每次招聘完之后，要跟踪候选人接下来在部门2-5年乃至更长时间的表现，通过这种纵向时间的观察，不断修正自己的判断，我们的面试成功率会越来越高。

修炼到这个段位，在别人看来就是觉得这个面试官的“感觉”真准，其实哪有那么玄乎，只要你也按着上面的方法刻意训练，你也可以成为一个厉害的伯乐！

面试官是人，不是神。跟着感觉走，面试就成了一言堂。试想，当面试官不止一人，感觉不一致时，又怎么凭感觉做判断？

面试中最常见的误区，除了感觉至上，还有以貌取人。以貌取人其实也是一种感觉，因为规定并不具体。很多公司面试不看能力，看到外貌不在线，三言两语就打发了。留下的，可能就是美丽的花瓶。

实际上，大部分人的外貌只能说中规中矩。以貌取人，估计一大半有才能的会被淘汰掉。在我看来，除了前台等对外形有明确要求的岗位，其他岗位没必要将外貌作为附加考察项。相比外貌，一个人表现出来的能力、谈吐、职业素养更为核心。

朋友公司招聘有一条潜规则，即女孩子身高不能低于170cm。我曾推荐过一个优秀的人资经理，身高168cm，穿上高跟算勉强过关了。后来她还是选择了离职，说不想因为身高被歧视，也不想再自己为难自己了。

面试中的晕轮效应也不得不防。所谓的感觉，很可能都是假象，反而导致先入为主，过高评价与自己相似的人。

当我们赞扬与自己相似的人时，实际上是在强调自身在公司的价值，这种行为，会让自己产生一种身心的愉悦感，我们会下意识的偏向于这么做，并且毫不自知。

有个朋友在招聘会计时要求必须熟练驾驶，董助、行政类岗位要求熟练驾驶能理解，为什么会计也要求熟练驾驶？就这一条规定，挡住了多少优秀的会计？后来才算找到病根，原来他会开车，所以倾向于选择会开车的会计。

有的hr在面试中太过随意，一边对着电脑聊天一边沟通；有的hr面试缺乏针对性，总是问一些不痛不痒的问题；有些hr把面试当成了一次自己的舞台秀，说的太多，听得太少……本来就跟着感觉走，如果面试再不专业，岂不是公司的灾难？

为了保证面试的客观，我尽量不让自己的感觉掺杂其中。面试本身是有逻辑，有流程的。而感觉是很难感同身受的。

面试是有逻辑的，而不是唯心论。冰山上的看得见，冰山下的看不见，靠感觉不一定准备？因此在面试第一步，企业会进行职业倾向等测试，通过测试结果为判断做参考；面试过程中，也不用感觉去判断能力高低，而是用笔试成绩说话，有些岗位就直接现场操作；对于满意又有顾虑的候选人，更不能依赖感觉，用背调更可靠……

很多老板面试完全靠感觉，满意的时候开高薪，免试用期，但热恋期不到三个月，就开始看不上眼，最终不欢而散。凭感觉选人，很容易起伏不定，即使有效，也无法去复制推广……企业就这样被局限了。