《绩查效数》节选1:组织绩效管理开篇寄语:本篇节选自《绩查效数》:第二节绩效的管理对象:组织绩效与个人绩效,第一部分组织绩效管理《绩查效数》中涉及大量非传统人力资源管理知识、理念,恐生歧义,这里不能全释大家,请大伙见谅。同样期待,在未来、或适当场合,与大家畅聊修业,不避忌讳。本节前言:在西方的历史中,绩效,首先是组织内控模块贡献的验收(或质检),其次是个人工作贡献的验收(或质检)。因此,(西方)传统绩效管理中,按照管理对象,通常分为:组织绩效管理和个人绩效管理。(在这一部分环节,考虑到绩效管理在西方发展的历史,我们假定绩效管理与绩效考核是同一概念。当然,绩效管理与绩效考核的性质和实质是不同的,这一点,我们将在后续章节中详述。)第一部分组织绩效管理组织绩效共有两层含义,或者说,组织绩效分别表现在(内外)两个维度:(外部)社会贡献价值、(内部或内控)组织...
《绩查效数》节选1:组织绩效管理
开篇寄语:
本篇节选自《绩查效数》:第二节 绩效的管理对象:组织绩效与个人绩效,第一部分 组织绩效管理
《绩查效数》中涉及大量非传统人力资源管理知识、理念,恐生歧义,这里不能全释大家,请大伙见谅。同样期待,在未来、或适当场合,与大家畅聊修业,不避忌讳。
本节前言:
在西方的历史中,“绩效”,首先是组织内控模块贡献的验收(或质检),其次是个人工作贡献的验收(或质检)。
因此,(西方)传统绩效管理中,按照管理对象,通常分为:组织绩效管理和个人绩效管理。
(在这一部分环节,考虑到绩效管理在西方发展的历史,我们假定“绩效管理”与“绩效考核”是同一概念。当然,“绩效管理”与“绩效考核”的性质和实质是不同的,这一点,我们将在后续章节中详述。)
第一部分 组织绩效管理
“组织绩效”共有两层含义,或者说,“组织绩效”分别表现在(内外)两个维度:(外部)社会贡献价值、(内部或内控)组织能力价值。
一、(外部)社会贡献价值
组织与社会、组织与岗、岗与人,均可以看做为一个系统与另一个系统之间的物质和能量交换。也可以称为价值交换。
(外部)社会贡献价值,指的就是:组织系统与社会系统之间的交换。
组织,被称为社会组分的基本单元(实质上并不能称为“基本”)。组织对社会系统的贡献,可以大致分为三类:经济价值、产能价值、利用价值。
a、经济价值:在社会系统中,组织之间的价值交换,将产生经济价值。“经济”具备暴胀性与杠杆作用,是社会系统中独有、独特的一种属性。虽不是本源属性,但在特定周期,确是社会发展的重要催化剂。
组织的“经济价值”主要表现为:营业额。
b、产能价值:组织的产能价值具体体现在累计价值方面,通常的载体为:产品(或服务)。
(累计价值:对独立组织而言,或以个体组织为研究对象,“产能价值”指的是:原料价值 增值部分。)
组织的“产能价值”主要表现为:周期内(多为年度),生产产品数量总数,或服务价值总数。
(服务价值总数:以服务价值/价格为基准,以最小服务项目为基数,换算各服务项目的基数系值。该系值即为对应项目的服务价值数。合计服务价值数,即为服务价值总数。
在确定、实际的组织中,该“服务价值总数”的算法,具备很强的管理价值。)
c、利用价值:组织的利用价值是指,组织被需求的潜力价值。(基本面)主要表现为:营业收入增长率。
(“组织利用价值”的深层次体现在“组织意识”层面。亦称为“组织命格(或组织格属)”详见:《组织意识模型》(125类))
二、(内部或内控)组织能力价值
对于“组织能力价值”的理解,我们可以类比于“个人素能价值”。组织与人具备许多共同性。组织的物质组成部分(如资产)与人的生物属性类似,组织的文化组成部分与人的素能属性类似(关于“素能”,更为精确的用词应为“人属八境”:知、言、行、器、意、心、性、命)。
由此可见,组织“拟人化”对于组织的研究具备必然的必要性。
鉴于当前组织管理的程度和平均发展阶段,我们以下将对组织的基础能力进行解析。(类比于人,对应的层阶即为下四境:知、言、行、器。)
组织能力的具体体现为:组织决策力、组织品牌影响力、产能效率、标准化程度。
在讲述组织能力之前,我们还需要解决一个疑惑:组织能力是如何体现出来的?或者说,组织能力、组织意识是通过什么方式、什么载体表达出来的?
组织、组织意识、集体意识。这便是组织“智能”的三个要素,亦同样解释、厘清了“组织能力”的表现形式:机构职能(部室职能亦是机构职能的一种)。
机构:为达成某种组织内控目的,公约出了机构的职能。机构内的成员,均在一定程度上,要遵守职能规则。
机构与部室最大的区别是:机构更像是组织的大脑,它稳固而又多变,清晰而又灵活。不仅受法制的约束,同样受道德的影响。
而部室,更趋向于物格属性,如同人体的器官一样,具备一定的必要性、阶段的成长性,它完成的是某种则事(正确的方法论)的使命。
有二种说法或认知为:
a、机构产生了部室,但部室并不是机构的一部分。
b、机构包括(包含)部室,甚至岗位。它们具备某种意义上的同一性和统一性。
我觉得以上的两种观点都对,仅是在应用场景方面不同。(没必要去争论哪一种观点更为正确,只有正确的方法论,没有正确的方法。除非我们讨论的是本源问题。)
1、组织决策力
按照前述的机构结构式处理方法,我们可以知道:“组织决策力”是由,包含一人或多人的机构,来体现或表现的。
下面我们来分别看一下,这一范畴下(我们将每一个单元组织管理、运营场景,均称作“范畴”),“人”和“机构”的具体表现形式。
为什么会说该机构中,可能包含“一人或多人”呢?
“人”,既是“机构”的组成部分,也是“机构”的掌控者。
“机构”与组织相同,具备极强的“则事”属性,属于方法论驱动。(“机构”没有组织的“属人”性。)
“人”是“机构”的组成部分:
“机构”的“则事”属性(方法论),决定了“人”必须在“机构”中扮演、担任某种角色,才能发挥“人群”(群体)的合力价值。
“人”是“机构”的掌控者:
“机构”的“则事”属性(方法论),是由某个人或多人择选、制定的。
(不要小看“人”与“机构”这种制约与被制约的关系哦,组织内控管理的实质便是在这样的“影响”、“制约”“反复”中展开的。关于这一部分,我们会在《岗系密码》中详细探讨。)
“机构”中人数的多少,主要与管理模式有关:
采取集权制的组织,(决策)机构的人数较少。例如:典型微小民企企业,多为大股东(boss)同时兼任总经理职务。
采取分权制的组织,(决策)机构的人数较多。例如:典型中大企业,会坐实股东会制度、设置董事会(局),重视公司治理结构。
由此可以看出,
a、boss兼任总经理职务的情形,“组织决策力”主要体现在boss一个人身上。(一人决策决定组织兴衰)
b、规范公司治理结构的情形,“组织决策力”主要体现在股东会制度、董事会(局)机制上。(主要成员格局与机制决定组织兴衰)
在绩效管理领域(人力资源应用领域),“组织决策力”的评估和评估价值,主要体现在:
a1、(boss兼)总经理职能的实行程度;
a2、公司治理结构的科学性和执行程度(含各类角色职能);
b1、常规的决策验证(指标):资产负债率、营业利润增长率、业务结构优势比、客户体量覆盖率。
b2、结构化决策验证(绩查):组织发展战略制定、营收改进策略制定、成本控制策略制定,在加上价值类目标(10项)(详见:《绩效辞典》)(“绩查法”与《绩效辞典》我们将在后面章节详细论述)
2、组织品牌影响力
对于“组织品牌影响力”的处理,我们仍采取“拟人化”的方式。
组织品牌的价值和实质:组织品牌与人的格属、感知、信用类似。就像我们接触一个人一样,对于喜欢的人,总能看到对方身上的优点、可取之处。对于不喜欢的人,即便对方仍有可取之处,也会存在第一差印象或偏见。
组织是拟人化的,或可以成为“集体意识”。“组织品牌影响力”同样是一种“组织集体意识”或“组织全员意识”的对外影响体验。实际中,类似的案例也很多。比如,大家就是喜欢某个品牌,但与本身产品的功能却关系不大。例如,疫情期间的情怀消费、文化隔阂的品牌抵制等。(恐涉敏感,咱们不提及品牌名字了)
在品牌的发展历史中,基本遵循了一个基本的时空规律:
技术开拓需求期,功能是品牌影响力的核心;
需求大于供给期:市场是品牌影响力的核心;
供给大于需求期:文化是品牌影响力的核心。
空间距离临近的,习惯是品牌影响力的核心。
空间距离遥远的,印象是品牌影响力的核心。
可以看出,组织品牌影响力(组织集体意识”),同样遵循了属人规则。(属人系布局与则事系布局的思维、逻辑、方法均不相同。认清本质,是开局最重要的第一步。)
在具体讲述“组织品牌影响力”绩效之前,我们还要补充一些《岗典》中的基础知识。
(因本范畴讲述的话题为“组织品牌影响力”,我们将着重描述“组织品牌”的内核,“产品品牌”部分可以看做是该领域的补充知识。需要拓展边界、构建系统思维的伙伴,可以回顾《岗典》)
a、品牌管理的核心价值:组织品牌周期、某一产品或多个产品的生命周期;
从第一描述中,我们可以看出:组织品牌的重要性,它是决定一个企业“寿命”的重要因素。这也是我们需要将其纳入“(内部或内控)组织能力价值”的原因之一。
b、品牌的管理对象有两个:产品、组织;
从第二描述中,我们可以看出:从品牌历史发展的角度来看,产品品牌和组织品牌正在进入明晰且融合的阶段。对于组织品牌而言,目前正处于发展期阶段。
在品牌管理领域,我们仍会经常混淆两者的概念,因此,在本范畴内,我们特意强调一下:本范畴内,我们的研究对象仅为“组织品牌”以及其核心部分“组织品牌影响力”。(这对于把握住绩效管理应用的关键很重要。)
c、品牌管理职能:品牌创立、品牌维护、品牌链接、品牌组合;(摘取自《岗典》)
【四项职能】:一个品牌的成长,需要经历,且反复经历“品牌创立-品牌维护-品牌链接-品牌组合”的过程。
a、品牌创立:品牌的创立,始于文化;
b、品牌维护:品牌的维护,精于产品和服务;
c、品牌链接:品牌的链接,重在于资源的融合;
d、品牌组合:品牌的组合,是品牌价值裂变的开始;
【特殊职能】:
e、品牌融合:品牌的融合,是品牌不断组织的趋势和必要结果,品牌融合有利于组织意识的觉醒;
(组织意识成长路径:模糊-懵懂-觉醒-崛起-顿悟)(详见:《组织意识模型》)
补充以上内容(品牌管理职能)的目的是:我们要从凝练后的职能中,清晰的构建品牌管理的分布结构与方法论。这对于我们应用绩效是必要的。(通岗对人力资源管理真的很重要)
补充拓列:关于品牌管理的第四描述(品牌管理层次),与本范畴(组织品牌影响力)的关联不大,在此就不过多描述了。
在绩效管理领域(人力资源应用领域),“组织品牌影响力”的评估和评估价值,主要体现在:
品牌战略的制定(主要价值体现在“阶段定位识别”)(绩查)、职能判定与规划实施(绩查)。
(提示:《绩典》中的“品牌活动完成率”指标不适合参与“组织品牌影响力”评估。因大家对此环节细节多次问到,特在此标注提示。)
3、产能效率
如果说“组织决策力”、“组织品牌影响力”更为偏重于属人性,那么,“产能效率”、“标准化程度”则更偏重于则事性。或者说,更符合现代常规管理范畴。
物格产能,是指:一个组织作为物格属性,所能产生的生产力。
实际产能,是指:一个组织,在基础物格生产力的基础之上,通过人属的介入,通过则事(正确的方法论)的优化,所能达到的实际生产能力。
实际产能=物格产能*产能效率(产能系数)
那么影响产能效率(产能系数)的因素都有哪些呢?
a、生产线规划配置(绩查)
b、工序标准化程度(绩查)
c、质量监督水平(效数)
d、生产员工操作熟练度(效数)
(对于产能而言,物格产能取决于设备,实际产能取数于滞后数据。真正能够被人(管理)影响的因素,仅有产能效率)
其对应的考核指标通常为:
战略方面(绩查):产能利用率、产能增长率;
主系管理(绩查、效数):单位成本达成率、人均产能达成率、计划交期达成率(采购、生产、仓储、物流)
(这里我们需要注意的是:“绩查效数法”与传统绩效理念不同,指标的最大作用为“标靶性”,指标结果的最大价值为“验真性”。具体操作我们将在之后的章节详述。)
4、标准化程度
这里我们所述的标准化程度,是指包括主要内控管理系统的基本领域标准化。主要包括:
主系:系统标准化(职能、技术、管选)、内控项目标准化、任务标准化(决策、组织、操作)、进度标准化。
考虑到“(内部或内控)组织能力价值”的特殊性和重要程度,我们并未将辅系放在该范畴。
在绩效管理领域(人力资源应用领域),“标准化程度”的评估和评估价值,主要(指标)表现为:制度(机制)规范率(结果类目标)。
虽然在指标上仅有一项,但在实施上,为符合“(内部或内控)组织能力价值”程度,我们仍要采取绩查法。
具体需增设以下环节:
a、系统标准化规划设计;
b、内控项目标准化设计;
c、任务标准化设计;
d、进度标准化设计;
以上均作为绩查的过审考核与实施考核。再以“制度(机制)规范率”收尾。
(以上四项规划、设计,具体方法论参照《岗典》)
以上便是“组织绩效管理”在绩效管理领域中的基本内容,下一范畴,我们将继续讨论“个人绩效管理”部分。(至于部、组的绩效,我们将变向融入到“个人绩效管理”中。若遇到特殊要求的情形,建议自由调换“组织绩效”与“个人绩效”的比重,酌情选择绩查或效数法)