【干货分享】招聘、薪酬、员工关系等hr模块精华知识分享~-pg电子游戏官网官方网站

华为被列入美国实体清单后，尽管业务增长受到很大阻力，但仍然取得不错的成绩。这跟华为的战略规划、运营管理和匹配的各项管理机制密不可分。研究和分析华为管理体系的专业人士也越来越多，掀起了万众学华为的浪潮。

作为通讯领域的头部企业，以农标包围城市的战略为起点，从中国走向世界，确实是一家值得尊敬的企业。内部的各项管理举措也值得我们华为薪酬激励体系的四大特点学习和借鉴。特别是一个20万员工的大企业，如何充分调动各级干部员工的积极性，真不是一件简单的事情。

其实，华为的薪酬激励体系也跟企业的发展过程非常类似。自1987年成立以来，没有相对完善的薪酬体系。员工的薪酬标准也多半采用谈判方式来定。直到1995年，华为员工人员已经超过千人，任老板慢慢感受到在员工薪酬调整上的一些困惑。比如说，针对哪些不认识的员工？是不是应该加薪？加多少才合适？任老板意识到公司缺乏一套科学的薪酬标准体系，薪酬调整管理也需要规范。当年，就成立了专门的薪酬改革小组，对现有的薪酬进行改革。

华为的薪酬体系不断优化完善。直到2006年，才逐步建立起了基于职位的「以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪」的薪酬管理体系。除此之外，华为薪酬体系还有出了名的三高特点：高压力、高效率、高收入。通过高压力达到高效率，通过高收入回报高效。

深度分析华为的薪酬激励体系后，我们发现华为薪酬激励体系具有四大特点：

一、有竞争力的薪资水平

任老板认为薪酬体系必须服务于公司的发展战略，能够支撑公司战略目标的实现。因此，他一直坚信高薪是留住人才的首要因素。2010年，华为员工的年平均工资达到28万元，并以11.8%的年复合增长率持续增长，截至2019年，华为员工的年平均工资达到87万元。

根据华为的薪酬等级结构，基层员工平均年收入为16万元，四级经理的年薪为50万元，三级主管的年薪为100万元，二级总监的年薪为350万元，而一级总裁的年薪约为1500万元。

二、简单高效的奖励机制

在华为，奖励方案包括五大类别，分别是年终奖、专项奖、及时激励奖、ote 奖和多元化激励等。华为不仅重视过程激励，也注重结果激励。在具体的奖金分配上，更倾向于高绩效者和一线作战部队。

华为的奖金分配流程从公司层面的奖金池到部门层面的奖金包再到个人奖金，强调获取和分享，并提前预算。从这个层面来看，华为非常重视组织绩效，因为部门的奖励包与组织绩效有关。

个人奖金分配不仅与部门奖励包有关，还与个人绩效和职位等级有关。换句话说，要想获得更高的奖金，必须首先确保部门的奖励包较大。而要实现部门奖金包的增长，就必须确保部门绩效良好。通过这个逻辑，激励团队成员共同努力实现组织绩效的目标。只有组织绩效达标，才能获得更大的奖金。

三、独具特色的股权激励

股权激励也是华为薪酬激励体系的重要组成部分。华为的股权激励独具华为特色，主要具有三个特点：

1.华为是民营企业中最早推行股权激励的公司，早在1990年就开始在内部推行虚拟股权激励计划。

2.华为员工持股比例在民营企业中居于领先地位。根据公开的工商登记信息，任正非拥有的股权占比为1.01%，而剩下的98.99%全部由华为投资控股有限公司工会委员会（以下简称华为工会）持有。根据华为在2021年底拥有19.5万名员工的计算，华为员工持股比例超过了60%。

3.华为的股权激励模式始终保持与时俱进，在民营企业中处于领先地位。无论是虚拟股权、虚拟股票、虚拟受限股，还是 tup（time unit plan），华为根据不同的环境条件采用相应的股权激励模式。此外，华为还在员工配股方面采取了一些行之有效的新做法，以避免新老员工之间差异过大引起的内部不公平，比如说饱和配股模式。

华为采取全员持股模式增强了员工的归属感和主人翁意识，将员工的利益与公司紧密联系在一起，实现了风险共担和收益共享。这不仅增强了企业内部的凝聚力，也吸引和留住了优秀人才。以利益均沾的形式，每个员工都关注着公司的命运，并为之努力，提升员工和团队的绩效。

四、公开透明的薪酬制度

除了以上的长、中、短期激励之外，华为薪酬制度的可圈可点之处也在于它的公平性，任正非主张既不能让雷锋吃亏，也不能让庸人懒人占便宜，只要肯奋斗，就必有所获。

华为薪酬分配不搞论资排辈，也跟学历和工龄没有太多关联，而是根据员工所在职位的相对价值确定薪酬等级，将不同职位按价值划分为九个等级（ 13 至21 级 ），每个职级都对应一个薪酬区间，再根据员工能力和绩效确定所在职位等级中的具体位置，这样操作可以最大限度激发员工的潜能。

华为在福利项目的设计上并没有太多的特色，但是基本的福利都包括了。比如五险一金、补充福利、特色福利和退休金福利。

在这些福利项目中，五险一金是依法合规的保障性福利。至于补充福利、特色福利和退休金福利，属于非保障性福利，采用属地化管理原则，充分尊重和参考当地国家和地区的行业实践与业界做法。

华为通过构建外部利益差（具有竞争力的薪酬标准）和内部利益关系（给予高绩效员工更高的报酬和待遇）来激发内部员工的竞争力，同时也体现了薪酬分配的公平性。优秀的员工可以通过努力不断实现自我价值。为了鼓励更多奋斗者，企业还为员工创造更多的奋斗机会。员工在为企业带来利润的同时，也获得了丰厚的回报。

部门间的关系处理

三茅网问答版块有朋友提问“部门间的关系处理”，具体内容是：公司两大部门之间配合一直不行，俩核心部门技术研发部和销售部门各自抱团，互相看不上，研发部研发的新产品以保密的理由不对销售部公开推销反而自己在做市场，销售部认为销售的产品研发部pg电子游戏官网官方网站的技术支持不到位，老板一直认为各部门管好各部门的事情就好，不参与两大部门的矛盾。最近销售部门让生产部门在未支付预付款的情况下提前生产产品，生产部产品已经出来了即将发货，预付款销售部还是未跟进，生产部归研发部管理，现在研发和销售两个部门互相扯皮，老板让人事部出个方案解决两个部门之间长期存在的问题，请求大家指点。

针对题主遇到的问题，站在人事部角度，可以这样来思考：

1，方案可以写，关键在局内人

老板给人事部下达的写方案要求，不能随便就接招，要思前想后，提出人事部的难处，特别是以下两点：

1）关键是局内人

人事部写pg电子试玩链接的解决方案是可以的，但关键的关键不是在人事部或方案本身，即使方案非常完善或合理，但是，执行起来如果变了样，怎么办？毕竟两个部门的问题根深蒂固。

能够影响和左右他们两个部门的思想与行为，人事部的位置还不够，毕竟是平行部门，所以，还得老板亲自出马，晓以厉害，说明利弊，一个不团结不互助的公司，注定是内耗很大的，就无法产生出强大的效力，在市场竞争中，很容易被对手不破自破。

所以，老板需要不定期鞭打这两个部门的负责人，也可以召开正式的会议就某些突出问题进行指导，也可以专门指定某位副总来关注此事，人事部可以跑一些腿。

2）老板还得硬起来

老板以前不参与两部门的矛盾，这样的做法，一定程度是正确的，毕竟也希望他们自己意识到不团结的弊端，从而主动自觉的处理好。但是，如果这些矛盾上升到较大面积和严重程度，相互死卡/互不配合的话，其他部门或领导，由于位置不够高，这俩核心部门多半口服心不服，难以从根本上解决问题。

特别是当问题比较深沉，非处理当事人不可的时候，老板一定要敢于签字批准，不能心软，或者放谁一马，否则，对另一方或者公司管理制度的威严都是很大的挑战。

2，找两人商量，准备出方案

这等重要的事儿，只有获得老板的强力支持，人事部方可出马。

出马，也不能关起门来独自思考着写方案，必须要走出门的，找找这两个部门负责人，做好以下三件事儿：

1）晓以厉害

俩部门互不买账，闹出那么多事儿，原来老板都不怎么过问的，现在要求人事部写方案来解决，足可见老板的重视程度，毕竟还从未出现过老板让写方案来解决两个问题的矛盾问题，希望大家引起重视，不能太让老板操心了吧。

2）一定重视

方案是不难写出来的，但是，大家是否按照方案来严格执行，还得看大家的言行是否一致，如果不一致，方案中也会有相应的处理规定，到时候认真起来，大家的脸上也都挂历不住，就别怪人事部无情了啊，毕竟老板那边看着也。

3）讨论方案

将两部门负责人拉在一个相对独立的小会议室，讨论几个小时都是可以的，毕竟如果能够解决好这等大事儿，老板想必也会开心。

可以说具体的事情和矛盾，也可以指出对方的不是，但也要讲自己的不对，更要说怎么配合着解决，负责人带好头，如何要求自己的下属等。

人事部可以采在内向型思维的角度谈自己的看法，也可以说说方案的大致提纲，框架只是骨头，里面的血与肉需要两位共同来填写，争取一次性能够解决，如果不行，以后再一起想办法完善。

3，汇报老板，草拟方案

人事部将自己与两位负责人讨论碰头的过程和形成的一致想法讲一下，然后听听老板的想法，如果老板有新的要求和指示，就按照老板的办，如果老板的新做法，与之前讨论的相去较大，还是有必要知会一下两位部门负责人。

然后，按照老板的指示草拟pg电子试玩链接的解决方案，呈给老板批准。批准后，然后给两位负责人开一个小会，将方案复印一份给他们，今后就照此执行了。

4，严格监督，认真处理

pg电子试玩链接的解决方案出台后，人事部要严格监督，特别是前一个月内，多往这两个部门走走，还可以参加他们部门共同学习这个方案的会议，以起到老板也很重视的程度。

开始时，如果有谁有轻微的违反，或者以往的习惯做法在作怪，可以本着教育的原则，给予适当批评和指正，并且让对方部门取得谅解，才免予处理。如果是严重的，还得依方案进行处理；如果是第二次类似犯，也要认真处理。

当然，这样的处理，开始时，不宜针对部门负责人，可以针对下属员工，以起到警醒作用，防止更大矛盾或问题的出现。

不管哪类处理或批评，也不管老板亲自过问与否，人事部都需要及时向老板汇报情况。

5，方案建议

解决两个部门配合上的矛盾的方案，根据经验，一般可以包括以下一些主要内容：

目的/范围/职责/流程或内容/违反处理/施行等，其中流程或内容是最最主要的，我认为可以是：将两部门负责人和员工组成一个微信群或公司内部的交流群，hr/主管副总都可以在群里，或者按照公司内部的配合流程网络进行流转，也就是不要口头提出配合上的要求，毕竟有比较深的纠结，开始时的解决还是需要显得正式一些，以留下相应的流程上的印记，以便追溯和查证。

这只是我个人看法，当然，是需要两个部门负责人和公司相关管理人员的共同讨论与认可。

人才引进过程中的特殊待遇，需要赔偿吗

          在北京、上海等直辖市，如果引进特殊人才的话，公司会以办理当地户口为条件，吸引众多能力强、学历高的候选人参与应聘。如果公司将这些人才的户口手续办理之后，新员工就提出离职，公司要求离职员工赔偿相关的损失，符合法律规定吗？或者说，人才引进过程中的特殊待遇，需要赔偿吗？

           今天就和大家分享这方面的案例，希望对大家的工作有所帮助、有所启发！案例中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供参考。

一审法院认定事实如下：王某某系留学回国人员，于2020年4月21日进入甲公司工作，双方签订期限至2023年4月20日止的劳动合同。

2021年4月22日，双方签署《特殊待遇协议》，协议约定鉴于乙方（即王某某，下同）愿意入职甲方（即甲公司，下同）成为甲方的正式员工，且要求甲方利用自身资源和条件为乙方办理上海市户籍；

乙方理解并确认，上海市户籍的获得对其具有较高价值以及潜在利益，且在办理过程中需要甲方自身具有一定资质以及甲方专人负责为其办理；乙方认同甲方为其办理户籍的过程中需要产生必要的办理费用，包括但不限于无形资产使用费、工本费、人工费等；乙方理解并认同，对本协议任一条款的违反，均构成违反诚实信用原则，亦将对甲方造成损害。

故此，现双方在平等自愿、诚实信用、协商一致的基础上，就该特殊待遇的相关事宜签订本协议，以共同遵守：

一、甲方同意乙方入职后，根据国家政策以及自身资源，为乙方提供特殊待遇，为其申请并办理上海市户籍；

二、乙方确认并同意：甲方为乙方申请落户成功的，自乙方获得上海市人社局落户批复之日起，乙方至少在甲方处工作满二年。在该期间内双方签订的劳动合同到期的，则双方应续签劳动合同，所续签的劳动合同（或其相应补充协议），最终到期日应不早于乙方获得落户批复之日起满二年。乙方确认如在上述工作期限内乙方病假累计三个月以上的，则工作期限应相应顺延。

三、乙方确认并同意：在乙方获得上海市户籍落户资格之日（包括已获得上海市人力资源和社会保障局引进公告或相关批复）后，乙方届时无论因何种原因提出离职或因违反《劳动合同法》第39条、第40条第二款之规定被甲方解除劳动合同的，均视为乙方违约。

四、乙方确认，如其违反本协议的，不仅将造成甲方包括但不限于无形资产使用费、管理损失费、办理人员工资及交通费损失、工本费等损失，还可能导致甲方丧失次年度引进非上海户籍生源人才办理上海市户籍落户的资格。

五、根据乙方违约将造成的甲方损失程度，乙方同意，如乙方违反本协议约定提前离职的，应赔偿甲方十万元损失。如届时该赔偿金不足以弥补甲方损失的，甲方有权按照实际损失向乙方追偿。该赔偿款应在乙方提出离职申请后7日内支付。乙方理解并确认：该赔偿是基于其违反诚实信用原则造成甲方损失所引起的。甲方有权要求其按月支付，在乙方未按月支付赔偿前…。

2021年6月25日，经甲公司申请，上海市人力资源和社会保障局通知甲公司经审核，同意留学回国人员王某某办理上海常住户口。同年7月3日，王某某至相关机构办理将户籍由江西省迁移至本市的落户手续。

7月9日，王某某以“个人原因”为由向甲公司提出辞职申请，甲公司明确表示基于《特殊待遇协议》之约定要求王某某继续履行劳动合同，未果。10月8日，甲公司为王某某出具解除劳动合同证明。

2021年10月13日甲公司向上海市浦东新区劳动人事争议委员会提出仲裁申请，要求王某某赔偿甲公司损失10万元。

2021年12月15日该委作出裁决，裁决王某某应支付甲公司10万元。

一审法院认为，当事人对自己提出的请求所依据的事实或者反驳对方请求所依据的事实有责任提供证据加以证明，但法律另有规定的除外。在作出判决前，当事人未能提供证据或者证据不足以证明当事人的事实主张的，由负有举证证明责任的当事人承担不利后果。

王某某主张甲公司强制其签署《特殊待遇协议》，但由于王某某就此主张未能提供相应证据加以证明，一审法院不予采信。2021年4月22日双方签署的《特殊待遇协议》，是双方的真实意思表示。

由于用人单位与劳动者约定由劳动者承担违约金之情形，仅限于我国劳动合同法第22条和第23条规定的情形，因此，王某某基于甲公司为其办理上海户籍而作出违约金承诺违反了劳动合同法规定可以约定违约金的范畴，该违约金的约定应属无效。

但是，王某某在办理了上海户籍后，当月即向甲公司提出辞职，其不遵守承诺、不诚信的行为，违反了《特殊待遇协议》中约定的诚实信用原则，其不诚信的行为对公司其他员工及社会产生不良影响，也对甲公司造成了损害。王某某作为过错方，应当承担相应的赔偿责任。

至于赔偿的标准，自可依《特殊待遇协议》约定为准，王某某理应按照《特殊待遇协议》约定赔偿甲公司损失10万元，其要求不需支付甲公司10万元的诉讼请求，依据不足，一审法院不予支持。

依照《中华人民共和国劳动合同法》第二条第一款的规定，判决：王某某于判决生效之日起十日内赔偿甲公司10万元。

经本院审理查明，一审法院认定事实无误，本院予以确认。

本院认为，民事主体从事民事活动，应当遵循诚信原则，秉持诚实，恪守承诺。

上诉人与被上诉人于2021年4月22日签署的《特殊待遇协议》系双方的真实意思表示，协议明确上诉人愿意入职成为被上诉人的正式员工，并要求被上诉人利用自身资源和条件为上诉人办理上海市户籍，上诉人理解并确认上海市户籍的获得对其具有较高价值以及潜在利益，且在办理过程中需要被上诉人自身具有一定资质以及被上诉人专人负责为其办理，被上诉人为其办理户籍的过程中需要产生必要的办理费用，包括但不限于无形资产使用费、工本费、人工费等，上诉人并确认如其违反该协议，不仅将造成被上诉人包括但不限于无形资产使用费、管理损失费、办理人员工资及交通费损失、工本费等损失，还可能导致被上诉人丧失次年度引进非上海户籍生源人才办理上海市户籍落户的资格。

协议签订后，被上诉人基于对上诉人的入职信任，利用自身资源并投入额外成本为上诉人办理相关手续，使上诉人成功获得上海户籍，现上诉人在落户后随即迅速离职，显然有违诚信，对被上诉人的投入成本等造成相应的损失，且对被上诉人后续招聘、人事安排管理及落户申请资质等造成一定的不利影响，现被上诉人要求上诉人赔偿相应的损失，于法不悖。

上诉人对其不诚信行为可能产生的法律后果应当清楚，但仍选择作出有违诚信的行为，故上诉人应对其不诚信行为承担相应的法律后果。上诉人主张其无需承担损失赔偿责任，本院不予采信。

关于损失赔偿金额，上诉人的行为不仅给被上诉人造成无形资产使用费、工本费、人工费等损失，还可能导致被上诉人丧失次年度引进非上海户籍生源人才办理上海市户籍落户的资格，故原审参照双方协议约定判决上诉人赔偿被上诉人损失10万元，应属合理，亦未超出上诉人的预见范围。

上诉人主张赔偿金过高，本院不予采信。上诉人于原审中提交的录音证据，与本案《特殊待遇协议》无涉，上诉人主张双方已就《特殊待遇协议》无须赔偿一事达成一致，缺乏依据，本院难以采信。综上，原审根据本案查明的事实所作的判决并无不当，本院予以维持。上诉人的上诉请求和上诉理由不能成立，本院不予支持。据此，依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十七条第一款第（一）项之规定，判决如下：

驳回上诉，维持原判。

通过这个案例，我们企业在引进相关人才的时候，可以考虑签订特殊人才待遇协议，如果员工离职的时候，可以要求员工提供相应的赔偿。像本期案例是办理相关户口的，最终员工败诉，赔偿企业10万元的费用。

但是，本期案例有一定的特殊性，希望各位hr开拓自己的思路，对自己的工作产生一定的启发作用，我们不能生搬硬套，如果照搬，最终吃亏的就是企业自己！

今天来给大家分享一点硬干货

《高效组织协同的处理措施》

组织发展是现代hr工作中的一项关键技能

不管是诊断组织健康，

还是优化组织结构，

还是设置组织管控，

他们最核心的目的，其实是组织增效。

即通过各种管理手段，来不断优化和提升组织效能。

而组织的效能提升，不仅仅是针对内部的责权利设计

关键还有万物互联情况下的外部协同。

所以，组织效率提升，

最关键的方式在于系统协同。

如何去做到系统协同？

有这五个关键措施：

①进行组织边界的重构

②建立基于契约的信任基础

③设计内外部协同pg电子试玩链接的解决方案

④设计协同价值宣传影响力

⑤培养卓有成效的协同管理行为

展开解释下，你就懂

①进行组织边界的重构

边界，就是我们再哪些地方协同

这是一种价值设计，其根本的目的是

协同之后，我们是不是效率高而成本低

从而在市场上持续的获取竞争力

②建立基于契约的信任基础

你知道为什么企业遇到危机的时候，

大部分员工都不会有唇亡齿寒的意识么？

因为公司倒闭了，他最多就再换一份工作，

公司没有他的股份，没有他的事业。

除非公司的福利和空间到了离开这家公司

再也找不到的时候，他才会唇亡齿寒。

这就告诉我们，在组织里，

我们信任的基础不一定要有某种关系、某种认知，

而完全是基于契约完成、基于任务完成、

基于顾客价值的，这让我们建立了一种完整的信任。

③设计内外部协同pg电子试玩链接的解决方案

组织内的协同，是如何拆掉部门墙，

组织外的协同，是如何进行强链接，

而这些，都有具体现成的pg电子试玩链接的解决方案。

④设计协同价值宣传影响力

价值=等于价值去向

价值取向=公司发展价值观的践行行为

你知道为啥很多公司会有价值观考核了吧？

这是对于共同发展和协同取向的行为约束

⑤培养卓有成效的协同管理行为

具备以下管理者的特征，才有真正有协同意识

行动导向、愿意聆听、专注增长，懂得欣赏

具备以下的环境，才能激发协同行为

灰度管理，信任授权，激励激活，pg电子游戏官网官方网站的技术支持。

具体操作方式，我给你一个

《高效组织协同处理措施》指导版

供你设计参考

关于我，
500强首席人才官/战略型hr孵化导师
1v1实训战略型hr转型/成长

在企业中，总经理与部门负责人，是牵引公司发展的核心力量，各自都有不可替代的作用。然而，因为双方的性格、经理、目标等等的差异，很多时候他们之间存在沟通障碍，这可能会影响到公司的运营效率，甚至组织氛围。

作为公司的人力资源负责人，我们经常要面临这种困境，还要想办法化解这些隔阂，让公司的沟通渠道更加顺畅。

案例分享：

晓辉是一家装修公司的人力资源经理。公司的老板就是创始人兼总经理，各个部门总监，都是从来业界知名公司挖过来的高管，大家都比较职业化，也很有规范意识，做事情有计划有条理。

 

但是，老板毕竟是民营公司的创始人，没有那么多大公司的习惯，经常有各种各样的想法，不像那些部门总监，总觉得这也不行那也不合适，有很多的条条框框，这就导致了老板和部门总监之间一直沟通不畅。

 

这种情况下，老板有问题就来找晓辉，部门总监有问题，也来找晓辉，搞得他夹在中间，要做很多的信息传递工作，还有情绪疏导工作。晓辉每天都很忙，但好像并没有忙人力资源的正经事，他很苦恼，请问该怎么办？

因为管理风格、工作经验、过往经历、信息差异、战略高度、个人性格等等的不同，导致老板和部门总监之间，经常出现沟通不畅的情况。身为人力资源经理，需要承担很多额外的信息传递和情绪疏导工作。为了解决这个困境，要想办法建立更好的沟通渠道和讨论机制。

一、增进团队之间的了解

要打破沟通壁垒，首先需要增进团队成员之间的了解。人力资源经理可以组织各类团队建设活动，如户外拓展、座谈会等，让老板与部门负责人在比较轻松的环境下，有机会深入交流，了解彼此的想法和需求。此外，还要强调团队协作和沟通的重要性，让大家意识到只有团结一致，才能共同发展。

二、建立定期的团队会议

定期召开团队会议是保持老板与部门负责人沟通畅通的重要手段。人力资源经理要制定会议议程，确保会议涵盖各个方面的内容，避免遗漏重要信息。同时，还要确保会议记录完整，将讨论结果及时传达给相关人员。

三、提高公司内部沟通的效率

为了让老板与部门负责人沟通更顺畅，人力资源经理需要建立一套有效的信息传递渠道。这可以通过管理周报、双周总结、月度经营会议、实时微信群工具实现。同时，要鼓励大家坦诚相待，提出意见和建议，为解决沟通问题提供更多的参考。

四、提升沟通技巧和团队协作能力

沟通技巧和团队协作能力是企业发展的关键，人力资源经理应当设立专门的培训课程，让高管层一起参与进来，覆盖沟通技巧、领导力提升、团队协作等方面。这有助于提高大家的沟通协作水平，降低老板与部门负责人之间的隔阂。

五、学会适当地拒绝

有时候，老板和部门负责人之间的情绪问题，可能会导致工作效率降低。在这种情况下，人力资源经理需要学会适当地拒绝，引导他们放弃过于依赖，寻求更简单直接的途径解决问题，而不是完全依赖人力资源部门。同时，要敢于与对方直接沟通，提出自己的看法和建议。

六、倾听和理解

斯蒂芬·柯维在高效能人士的七个习惯中说过：“最重要的沟通技巧就是倾听。”hr在化解老板与部门负责人之间的隔阂过程中，要学会倾听和理解，多听，多思考，少说，这意味着要站在对方的角度思考问题，寻找解决问题的方法。此外，可以分享一些沟通技巧和心得，帮助他们更好地处理不同意见和矛盾。

七、持续关注和调整

改善老板与部门负责人之间的沟通，并非一朝一夕的事情。人力资源经理要密切关注团队间的沟通状况，根据实际情况及时调整策略。这样才能确保沟通畅通，助力企业持续发展。

总之，人力资源经理在解决老板与部门负责人之间沟通难题中，发挥着关键作用。通过增进团队了解、建立定期会议、提高沟通效率、培训沟通技巧、适时拒绝等方法，我们可以有效地化解这些隔阂，让沟通更加顺畅，提升团队协作能力。

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

    【职场指南：请教萌姐一个问题：我们公司目前谈薪是根据候选人之前的薪资 结合负责人反馈匹配我司岗位程度来决定的；今天副总突然找到我说这样不行，不能候选人要多少就是多少，新招来的某某我就觉得不值得；以后定薪，相应负责人提供定薪具体意见经过我和l总审批后再谈薪，不然招进来那么多人，工资是多少我们都不知道，到时候不合适去劝退也很麻烦，代价也大；请教您一下，招人的定薪流程是什么样的？】

      【摘要：本文主要通过对话的形式来阐述了招聘过程中定薪的逻辑及思路，供题主参考。】

       又到周五了，本周继续沿用以往大家喜闻乐见的对话形式来进行案例的剖析，希望大家喜欢。

       今天遇到的这个问题是我在前段时间休年假的时候遇到的，那天某北京美女粉丝w在粉丝群中提出来这样一个问题：“萌姐，您好！请教您一个问题：我们公司目前谈薪是根据候选人之前的薪资 结合负责人反馈匹配我司岗位程度来决定的；今天副总突然找到我说这样不行，不能候选人要多少就是多少，新招来的某某我就觉得不值得；以后定薪，相应负责人提供定薪具体意见经过我和l总审批后再谈薪，不然招进来那么多人，工资是多少我们都不知道，到时候不合适去劝退也很麻烦，代价也大；请教您一下，招人的定薪流程是什么样的？”

        恰好那天我在休年假，看到这个问题，我是做了如下回复的：“我在休年假，关于招聘过程中的定薪事宜，我发语音，大伙听一下。”

       以下为当时语音转的文字版本：

       我：“我们公司多年来，招聘过程中定薪方面从来没有出现过新员工比老员工的薪水大幅提高的这种情况，为什么呢？我们是怎么做的呢？我把我们公司的经验分享给大家，大家可以去听一听。  

       每个公司有每个公司不同的情况，在这里，我只能说我们公司怎么做的，那你们所在的公司都有每个公司独特的情况，那你们可以根据你们自己情况去借鉴参考，这是此次分享的大前提。

      在我们公司，薪酬等级和职位、职级对应的非常明确，我们做招聘的时候，某职位对应的薪水那个范畴也是符合我们公司相关薪酬架构的。

      那我们怎么来控制候选人对薪水的预期呢？在初试环节，我们就会让候选人填一个《应聘人员登记表》，在应聘人员登记表里面关于薪水会有有两个栏目，第一个栏目是现有薪酬、第二个栏目是期望薪资。

      现有薪酬的填写会作为被调的很重要的一个数据，就让候选人如实写，然后那个期望薪资就让候选人只写月薪。

       在填写《应聘人员登记表》的时候，有很多候选人会抖机灵，他们会把期望年薪除以12作为期望月薪数写进去，这样的结果肯定是超出我们公司薪酬架构的——因为主要招聘主要是业务岗，靠月薪为生——那肯定不是公司对业务岗要求——他们要靠佣金为生，这才是正常的逻辑。

      遇到这种抖机灵的，我就会跟候选人说，我说你所填写的这个期望薪资我们给不到，然后给你两个选择，要么你觉得我们这个月薪达不到你的期望月薪那就不往下谈了，结束这次初试、不必浪费彼此时间和精力；另外一个选择，就是你的期望薪资能够遵从我们公司的薪酬架构的话，那就可以继续谈，让他自己选。

      我说我们公司给的薪酬范围都在jd上写着呢，你投简历的时候都看到的，不要揣揣着明白装糊涂，就给他两个选择。

       前段儿我写过一一篇文章《招聘中如何巧妙处理薪酬差距难题？ 》，有的人评论说话术太强硬了。

        这个话术其实是这样的，在金融行业时间每个人的时间都非常宝贵，尤其是我的时间非常宝贵，在这个原则性的问题方面必须得强硬——如果不强硬，不表明态度，那就无异于给候选人留有幻想，在谈薪水方面将后患无穷。这个话术逻辑我亲证有效，99%的候选人都会选择第二种，我用着不奏效的方法，根本不会分享给大家，对吧？

       在初面的时候，就给候选人打消幻想，不要让他有坐地起价的可能性，就要把他的期望薪资框死在公司招聘这个岗位的给定薪酬范围里面，那否则就不要谈了，连初面都的机会都不要给你，虽然你到公我们公司来填表儿了，那你不遵从我们公司的这种薪酬制度和薪酬文化，三观不一致，那我们没有谈的必要性，不用浪费彼此的生命和时间，对吧？

     你认为你是人人才，但是你这样人才我们消受不起、我们公司庙太小，留不住你这尊大佛——我的理念就很很直接。当然，强硬是柔软的强硬，不能让人下不来台，把话说明白，都是体面人，对方会理解的。

       接下来就是过了终面之后如何定薪的问题了。在我们公司一般是这样子，终面结束之后，老板会考虑一段儿时间，然后他会告诉我一个他给候选人定的职级和月薪数。

     比如，有的候选人应聘的是投总监这个职位，但是，终面之后，老板认为候选人达不到公司投资总监的要求，职位给到的是高级经理，定级当然也是高级经理职级，然后给到的薪水就是高级经理的薪水，让我去跟那个候选人谈offer。

       谈的时候，候选人肯定一开始接受不了。候选人c：‘萌姐，有没争取的可能性？再跟老板说说？’

        我：‘虽然咱们之前交流、沟通的比较融洽，但是，你可不要抱着我会站在你的角度考虑、跟老板谈薪水的这个幻想。在你在没有正式进入我们公司之前，你就是公司候选人，我们就是双向选择嘛，对不对？

       你在面试中的表现，让老板感定的这个岗位、职级和薪水，我没有立场去跟老板为你争取什么，你说对吧？

     虽然我们彼此已经付出了一定的时间成本，但单看老板给的offer，其实公司也不是非你不可，对不对？所以，老板的态度其实就在offer里表示的很明确了。

      还是那句话，我们宁愿花费时间，找跟我们志同道合的、能够准确给自己定位的候选人来给来一块儿共事，而不是找对自己定位不明确的人加入。

      本来做金融的就是给人企业做估值然后投资的，对不对？你首先给自己的估值都不明确——跟公司给到你的估值不一致且都不接受，那我们怎么能把你招进来给别人估值呢？这个道理跟未来给投资人讲被投企业估值一个道理。

       你想想，对不对？所以在正确认识别人之前，先要正确认识自己。我们公司的定薪流程是非常明确的——我们老板给到的offer是最终的。’最后候选人c接受了老板给到的offer。

      在我们公司定岗定定薪的最终权限就是在老板那边，然后我就会跟根据老板给到的这个范围来跟这候选人谈。

      公司是密薪制，只有谁知道这个员工的薪水呢？只有老板，财务合伙人和我知道。所以，招聘过程中定薪这个事情没什么好纠结的，在我们公司若干年来一直都是按照上述逻辑来确定候选人月薪的，没有出现哪个新员工比老员工有大幅度增长的情况，整个人力成本控制的也比较好。

     关于招聘过程中的定薪定，每个公司都有不同的情况，相关流程设置，人力资源部其实是制定规则的人，对吧？

       题主，这个定薪流程建议你根据你们公司先拟定一个，然后上报贵司管理层，贵司管理层批不批你拟定的定薪流程就涉及到一个授权的范围的问题。

       定薪授权的事情，建议贵司人力资源部一定要想清楚、弄明白，你自己都没想清楚、弄明白的东西报上去，这不是等着吃瓜落吗？比如人家业务领导想参与员工定薪，根据你们公司情况，这个权力给不给？给多大？最终确定薪酬的权力在谁手中，这都要在拟定定薪流程之前想清楚。

        如果贵司关于招聘尚未有相关制度，那就先要把相应制度建立起来——从编制的审批到最终入职的办理，制度制定的越严谨，对人力资源部其实便利性越大，因为很多事情都会有一个明确的依据。

         所以在招聘定薪流程这件事情上我觉得不仅是定薪流程的问题，建议题主要盘点一下贵司的相关人力的制度、流程是不是非常完善。如果不完善的话，查缺补漏制度建设，这是一个工作方向，对不对？”

       tips：招聘过程中定薪其实在初面就开始了，到终面之后，每个公司也有不同的定薪流程，文中我举了我们公司招聘过程中定薪的逻辑和思路，希望对题主和各位看官有帮助。文末对题主在人力制度、流程方面的建议，其实是拓展了题主的提升业绩的一个思路，供题主参考。

职场番外47——在职场要学会肯定，肯定别人，去获得肯定

前两天在在辩论话题中，看到说自己业绩好，还需不要需要去讨好领导、拍领导的马屁，来以此获得更好的发展。

我说，应该不太需要去专门拍马屁。

因为，在职场其实更重要的是落地“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之”。

因此，我说不需要拍马屁。而是要做好自己，看别人长处来学习。肯定别人的成绩，你的成绩才会被别人肯定。你自然就能聚集别人的眼光。

一、其实拍马屁本是一种肯定与称赞。

拍马屁是从赛马时看到朋友的马，然后大多数人都会拍拍马儿然后说你的马很不错。是基于马儿的强壮而作出的肯定之语。只是后来搞成无论对象好坏都对其说奉承话。

 而在今天的职场如果想要“酒好不怕巷子深”，则很难了。

今天的网络时代让真假难辨，良萎难分。但无论时代的浮躁如何。在人的本心获得他人的肯定都是最值得收获的东西。

因此，真诚的肯定他人，其实完全可以。

就如在培训中老师说的“肯定、赞扬，比批评、责备对他人来说会更有激励效果”就是这个道理。

因此，在职场，我们要做的从来不是故意去挑刺，而是要肯定别人的成果。而对于别人的失误、失败其实也同样是一种收获，值得去辩证的肯定付出与经验的收获。

而这就是对别人付出的肯定和尊重。根据力的相互任用，当你付出了真诚，你多少也会获得别人的真诚。

所以，这样的肯定，不是拍马屁。而是一种正常的交往和沟通。

二、对于领导，我们要肯定他的领导

在职场有人总是认为自己比自己的领导更强。因此认为自己说领导对就是拍领导的马屁。

这样的认识，其实是不太正确的。

要想想，为什么他是领导？你是下属？

为什么你做得这么好，还是他是领导，你是下属？

每个人都会有自己的短长板。作为你认知的平庸领导是这样，象你这个能干下属其实同样是这样。

或许是资历，或许是资源，也许是某方面能力。但作为领导一定有可取之处。

因此，你不应该肯定你的领导吗？

而这种肯定，是拍马屁吗？

因此，我们一定要承认，在这个部门、这个团队，无论下属的业绩有多么优秀。但不可否认，其中一定有着领导的作用。

就算这个领导似乎除了接受任务，什么也没有做。

但能成为部门代表，能接下任务，本身不就是一种贡献吗？要知道，这个机会不一定会从天上掉下来。

三、有功绩，想出头，要的不是拍马，是沟通

时代总是在变化。而人心亦越来越浮躁。

关注的东西随信息的泛滥而失去了焦点。

因此，领导没有关注到你很正常。就如两口子在一个床上都有可能因为刷声讯视频而没有注意到对方。

因此，一个有能力的下属，还是需要让领导知道你的能力与成绩的。

但这个不是拍马屁。而是沟通，是向上管理。

因此，面对领导和同事，要适当的做好交际，去进行接触沟通。要通过各种方式去展现自己，宣示自己。以能力、成绩去铸就你的个人品牌。这时的你才有可能稍有聚光的能力。

毕竟，企业职际是一个讲利益的地方。员工可能忽视工作，但老板不会。在老板要求下，就算是再多再好看的声讯，你的同事，领导，他们也会将精力关注一部分在业绩上。

而这就是能力与业绩在个人品牌id打造上的不可取代。

而只是语言上的拍马屁，能有这个作用？要知道你说的话有多少机率比视频上的妙语更好听，比美女帅哥更好看？

很显然。今天的职场，马屁没有那么好用。最终还是要从老板的利益出发，才能更聚高光。毕竟所有人都为利而或匆忙或淡定。

因此，要想让自己的成果，自己个人被关注，很多时候，需要的是肯定别人，再肯定自己，才能形成一个聚光之环。逐渐形成一个人性的高光圈。你就会拥有自己的聚光能力。

小结：

职场是一种生活，但也同样需要肯定和成就。而同事、领导和下属都是职场生态的份子。对他人的肯定、鼓励和支持，你才能获得别人的肯定、鼓励和支持。

你的职场路才会越走越顺。

组织培训设计纲要

一、标靶选定

【定义】：

标靶，培训标靶，指的是需要被训者提升的维度、核心关键。标靶，既是描述岗位关键的要素，也是描述人才关键的要素。

在岗位层面，标靶称为：岗位胜任力。在人才层面，标靶称为：素能要素。

【标识】：

一级岗位标识（标靶的概述识别标签）的内容包括：信息获取、信息处理、获客、获需、成交、样品选型、参数定型、架构设计、路径优选、单模实现、功能检测、工序流程、运行维护、数据报表、氛围塑造、品类管理、质量控制、安全保密、会计核算、人事基础、法务风控、系统、项目、任务、进度、资源、文档、问题、预算、制度、机制。（节选自《岗典》）

一级人才标识（标靶的概述识别标签）的内容包括：决断、判断、影响、规划、整合、领导、执行、识人用人、主动性、语言表达、逻辑、验真、证错、方法论、识别、推理、演绎、感知。（节选自《能典•小素经》）

以上内容，基本囊括了经营、管理场景中所涉及到的全部场景。职场大多数的培训主题的均在对应的一级标识列下拓展。

【应用】：

标靶确定，如同医前断诊。能否精确的选择出针对的标识，是影响培训效果的关键因素。组织内控环环相扣，修行成长循序渐进。在诊断、设计培训主题时，需充分考量岗与能之间的匹配程度。既不能高位降才，也不可低职高就。切忌不教而诛。

【样例】：

某集团下属电力公司，为提高销售业绩水平，现要求人力资源部对各分公司、办事处的全体销售人员进行培训。现有两套实施方案，我们来对比一下：

方案一：人力资源部通过问卷调查和部门沟通，以部门提报需求为主，以市场培训公司提供方案为辅，确定该项目系列主题为：主系产品知识、销售成交五步法、销售沟通技巧、主动成交。

方案二：人力资源部通过对该岗位的工作环境、客户画像、职能盘点、员工访谈等，提炼该岗位人才的培养路径，以培养模型为主，以部门需求补充为辅，确定该项目的结构化主题为：

a、日常规范类：由人力资源部负责销售日常工作规范、制度的培训，主要内容包括：差旅规范管理、销售报销流程、客户流转制度、样品寄送审批规范、销售会议规范要求。

【适用对象】：全体销售

【必修对象】：入职1年内销售人员

【选修对象】：其他销售人员

b、岗位知识类：由营销中心负责营销知识类的培训，主要内容包括：行业发展背景、主系产品介绍、客户画像与需求画像。

【适用对象】：全体销售

【必修对象】：入职1年内销售人员

【选修对象】：其他销售人员

c、岗位技能类：由营销中心和外部培训公司负责岗位技能类的培训，主要内容包括：客户需求探查、客户成交技巧、典型交易案例、客户与业绩管理。

【适用对象】：全体销售

【必修对象】：全体销售

d、人才素能类：由人力资源部和营销中心负责人才素能类的培训，主要内容包括：销售执行力、如何面对客户的拒绝、如何成为一名坚韧的销售、工作中的刚与柔。

【适用对象】：全体销售

【必修对象】：全体销售

【小结】：

标识的意义不仅有助于我们准确、迅速的找到培训主题，让问答题变为选择题。同时，也能帮助我们合理的规划出培训该有进程的节奏。

二、课程设计

【定义】：

课程设计，包括：培训方式设计、培训内容设计和培训资源设计。

1、培训方式设计

在企业的员工培训场景，主要的培训方式有：课堂讲授式、模拟训练式、实战陪伴式；

a、课堂讲授式：

课堂讲授，是指以讲授的方式，1对多的形式进行传授。课堂讲授式的主要内容包括：常识类的制度规范，与岗位相关的行业知识、对象知识和技术知识。

b、模拟训练式：

模拟训练，也叫情景训练，是指模拟某一环境、氛围，对受训者进行训练。模拟训练式的主要内容包括：技能训练、方法训练、思维训练和基本素能训练。

c、实战陪伴式：

实战陪伴，是指在实际工作场景下，对被训者进行实战辅导。实战陪伴式的主要内容包括：决断指导、方法论指导、技术操作指导、心境指导。

【应用要点】：

（1）、每一种培训方式都有其适用的场景和对象。课堂讲授式适合常识和知识类培训，模拟训练式适合技能类训练，实战陪伴式适合能力类、认知类、品能类塑型。

课堂讲授式和模拟训练式都适合1对多训练，实战陪伴式适合1对1辅导。

同时考虑到成本和精力方面：

课堂讲授式是筹备最简单、周期最短、效果影响最低的一类。适合人数较多的群体。

模拟训练式是筹备时间较长、难度较高的一类。适合专岗的群体。

实战陪伴式是长期培养的一种方式。适合关键岗位、核心人才，同时对人选的要求很高，更加注重对人才软性品能方面的要求。

（2）、每一种培训方式授法形式。

a、课堂讲授式：文字材料讲授（书本、ppt等）、脱稿讲授、答疑实战；

b、模拟训练式：规划类训练、团队模拟训练、经营类训练、角色类训练、推演类训练；

c、实战陪伴式：职业选择场景、职场日常场景、动机判定场景、控局布局场景等。

（目前，a班采用的是第一类方式，b班采用的是第一类 第二类方式，c班采用的是第二类 第三类方式，c 组采用的是四格修行的方式。）

2、培训内容设计

培训内容设计主要包括：场景设计、结构设计、节奏设计、素材设计。

（1）、课堂讲授式：

a、场景设计：线上、线下；

b、结构设计：历史、现状、前景、焦点问题、核心技术、经验技巧、案例演示、答疑；

c、节奏设计：时间节奏、互动节奏；

d、素材设计：ppt、画布、excle、思维工具等；

（2）、模拟训练式

a、场景设计：小组对抗、沙盘模拟、游戏通关、模型推演；

b、结构设计：场景准备、角色分配、背景分析、信息处理、方案设计、模拟实施、复盘总结、价值拓展；

c、节奏设计：指导、引导、帮辅、归纳、评价、鼓励；

d、素材设计：案例素材、物料素材、辅助文本等；

（3）、实战陪伴式

a、场景设计：实际工作、生活场景；

b、结构设计：根据实际情况应变；

c、节奏设计：预判、指导、陪伴、引导、升华；

d、素材设计：图阵、模型、工具、文本、经验；

三、培训技巧

在企业员工培训领域，涉及的主要内容是方法论和方法，即以“人属”治（制）“物格”之法，常见的培训技巧可以归纳为：列读、点述、铺陈、引申、演示、引导；

1、列读：按照文本、材料等，顺序讲述、讲读、讲解，常用于常识类和知识类培训。

2、点述：将培训内容提炼纲要，按照结构化模块详述，并合理处理好各模型间的接口部分。常用于知识类、技能类培训。

3、铺陈：将培训内容模式化，历数其中要素，以模型的方式将各要素重组。以方法论培训为主，特例方法训练为辅。常用于能力类、认知类培训。

4、引申：充分考虑受训者的心境和认知，在培训内容和重点上因人施教、循序渐进，在系统培训的基础上，回归当前掌控重点，引申、映射上阶要点。

5、演示：根据当前实际场景，导师实时进行方法论和实战演示，在实战陪伴过程中，授教经验、引导归纳。

6、引导：对当前实战的情景进行预判，拆析形势、陈列利弊，鼓励、引导学员选择正确的方法论，避免学员急功近利、投机取巧。

四、成果保障

在企业员工培训领域，常见的成果保障性措施有：课堂提问、课后验查、定期访谈、实战指导、机制激励、制度保障。

1、课堂提问

课堂提问，是指在授业时，有规则和无规则的提问答疑。课堂讲授式较少，多设置在专项答疑环节；模拟训练式大大增加，模拟训练场景即是专项问题的答疑过程；实战陪伴场景是随问随答过程。

培训，是一个“求知-授业”的场景，课业训练的质量，在一定程度上，与鼓励提问、巧妙答疑有很大的关系。

同时，学员的提问意愿、能力，也是可以训练的。如何引导学员问对问题、会问问题、问清问题、深入问题，也是导师的功课之一。

【高质量课堂提问的标识】：

（1）、简洁明了：培训场景，不似职场日常，没有复杂的利弊权衡。因此，提问当以简要为主。也不必过于赘述前因后果。

（2）、专注主题：聚焦主题，专注求源。提问应以主题和方法论为主，不要过分夸大、执着特定条件。培训场景，学习、练习的多是一类问题的解决方法，过于强调特例，有违本意，更容易得出“因现实条件不具备，而无法执行”的片面结论。

（3）、强调思维：在培训场景中，学员更重要的学习处理问题的思维，而不是某个特性问题的步骤、流程。应弱化“拿来即用”、“浅尝辄止”的思想，方法论和工具都是有一定适用条件的，可复制和模仿的技能本就很少，培训更有价值的意义在于让学员能够真正掌握处理问题的能力，灵活应变的本领。

2、课后验查

课后验查，不仅仅是完成某种即定的作业或任务。课后验查的场景包括：模拟任务完全情况、实际工作任务完成情况。

（1）、模拟任务完全情况

大多是课堂老师布置的任务，这类任务多是一种模拟条件，主要用于练习所学技能。

例如：
a、知识类：考题笔试；

b、技能类：模拟测试；

c、能力类：方案设计；

（2）、实际工作任务完成情况

a、技能类：进度、质量检测与指导；

b、能力类：典型场景的处理方式；

c、认知类：重大、关键决策的立场和观点。

d、品能类：本能、利弊权衡后的选择。

【认知与拓展】：

很多时候，很多人，只会相信自己能够看到的、理解的事物，难以突破瓶颈的要素基本有两个：格属天赋、尚未经历。

格属天赋，是极难改变的。我们更多可以努力的可能仅有经历了。

以下要叙述的内容，也是基于这一事实。我们无法带大家逐一经历很多场景，仅能告诉伙伴们，现实中，会有很多培训、培养、传承的真实事例，期望这些可以帮助我们拓开某种边界，带来一些机缘。

a、知识讲授；

b、工具练习；

c、实战陪伴；

d、出局布局；

e、业修增意；

f、心修格性；

g、四格传承；

试着聚气凝神，平心静性，也许终会遇到机缘。如觉得难以接受，权当笑谈即可。

3、定期访谈

定期访谈，是导师主动了解学员的学习、心境状态。在传统培训中，经常会组织定期座谈、访谈。访谈者，有的是导师，有的是hr。

但在更深入的培训、训练、培养、传承中，是导师主动、定期对学员的全面状态和心境了解。很多时候，学员并不能及时的感知到自身的问题和机会，需要导师帮助、引导他们逐渐进入练习、修炼、修行的状态。

4、实战指导

实战指导，也称实战陪伴。在传统培训中，主要呈现的方式为：导师负责制、老带新、工代训。

在更深入的培训、训练、培养、传承中，是指培训后，学员在生活和工作中遇到典型问题或困难场景时，导师指导、陪伴学员完成思维疏导、决断、方法论选定等。

5、机制激励

机制激励，在培训场景的激励中，有以下几种方式：

a、物质激励：优秀学员奖金、导师奖金；（适用于学员、导师）

b、荣誉激励：正式场合的表扬、称号、证书、勋章等；（适用于学员、导师）

c、身份激励：特职特编；（仅适用于导师）

d、权力激励：特岗特权；（仅适用于导师）

e、自由激励：特定承诺。（仅适用于导师）

在“机制激励”方面，试着逐渐突破原有传统的认知，“激励”要对应需求和人性的特点。激励是多层的，也是灵活的，在以往的案例中，我们见到过奖金、各类荣誉、晋升特权、经费支配、荣誉董事等，但基本终涵盖在以上五类激励方式中。在实际操作时，只要打开自己的认知边界，重新审视公司的资源，就能找到许多有效的激励源。

6、制度保障

制度保障，在培训场景的制度中，有以下几种方式：

a、培训调研：标准、流程、约束；

b、培训启动：标准、流程、约束；

c、培训计划：标准、流程、约束；

d、培训执行：标准、流程、约束；

e、培训验收：标准、流程、约束；

以上标准闭环当中，会涉及岗（角色职能）、人（讲师、学员）、管理（要求【知】、协调【言】、组织【行】、模式【器】、动员【意】），每个阶段的具体要求和施行均有不同。

五、能级鉴定

能级鉴定，是指导师能级鉴定。

在培训场景中，我们仅取能级素典中的前六级作为定义参考，将导师可以分为以下六级：

1、信息型：以单一、重复的方式，讲授职场或岗位常识；

2、知识型：以标准、规范的方式，讲授一定程度的专业知识；

3、工具型：以经验、技巧的方式，传授较高难度的单一或复杂性技能；

4、系统型：以模块化、功能化、结构化的方式，传授深层次、多面性的系统模式。

5、创新型：以动态、辨证的方式，引导清晰、高效、精准、本质的思维方式。

6、目标型：深刻理解取舍的涵义，以坚定的意志和理性的执着，影响群体拥有极强的目标感。（意愿赋能）

        在变化加速的世界，在不确定性和不连续性加剧的时代，企业如何能保持持续的成功。杨国安教授曾提出企业的持续成功=战略×组织能力。笔者也认为，在这个共享、跨界、打劫和连接的时代，在这个你越来越看不懂的时代，在这个出奇制胜的时代，企业想持续成功，更需要站在外部的视角、客户的社交、社会的视角、环境的视角，以需求和价值创造为出发点，坚定企业使命追求的同时，要增加战略的灵活性，尤其是提升战略动态调整与进化的能力。

        企业间的竞争是企业战略的竞争，企业战略最终必然要落脚于人才与组织能力的竞争，落脚于企业是否在不同的发展阶段拥有合适的人力资源理念、策略、政策、机制与实践上。而组织能力的打造、人才能力的培养不是朝夕之功，这也是人才争夺战日益加剧的主要因素之一，所以对人才战略进行规划就迫在眉睫，我们在组织与人才管理上需要饱和攻击，需要打持久战。

       在这个变化成为常态的时代，很多人开始质疑规划的必要性，甚至否定规划的作用。“凡事预则立，不预则废”，尤其是在如今vuca的时代，当变化越来越难以把控，当外部越来越难以预测的时候。无论是对于企业、部门，还是个人，规划与目标就变得尤其重要，对未来的规划让你在繁乱复杂的环境下坚定对使命和愿景的思考与布局，坚定初心不动摇；对战略实现路径的思考，让你的使命与目标的实现有了清晰的路径，不再是撞大运、走一步看一步的所谓的“弹性与灵活。所以在当下，我们反倒更需要战略规划，更需要大致正确的方向感，只是需要动态敏捷的适应与调整。

        人力资源战略规划就是要从企业的战略出发，动态预测和满足企业当下及未来发展所需要的人才，明确人力资源的使命、愿景和目标，规划好相应的人力资源管理的总策略、政策和体系建设规划，制定阶段性的关键举措和行动计划，并动态优化与调整，持续打造和进化企业的核心能力，从而满足企业战略和业务发展的需要。

        笔者通过对十几年工作实践的总结和对国内外先进人力资源管理理念与实践的学习与研究，基于blm模型的启发，在2017年时提炼总结了人力资源战略规划“双轮”驱动模型。

        人力资源战略规划“双轮”驱动模型围绕组织与人才管理的目标，通过人资战略规划、人资战略执行、人才需求和人才盘点四大部分的规划和执行来打造企业组织与人才管理的机制，实现在合适的时机为企业配置合适的人才，从而支撑企业战略成功和业务目标的实现。

追求：追求是企业的使命、愿景、价值观、经营理念、pg电子试玩链接的文化现状等，它是人资战略规划的灵魂，是人资战略规划的根本，要融入到人资战略规划的相关策略与举措中。

        机制：机制是人力资源管理的理念、政策、制度和流程等，它是人资战略执行要努力实现的组织与人才管理的机制，是组织与人才流动的机制。

        人才需求：人才需求是人力资源战略规划的出发点，是人力资源战略规划要解决的关键问题。广义的人才需求包括市场需求、企业需求、个人需求和相关方需求。市场需求是指企业所在的行业、所面临的市场环境需要的通用人才、专有人才是什么，是行业所需、市场所需。企业需求是指基于企业的战略定位、业务目标和发展策略所需要的人才，尤其是让自己成为有竞争壁垒企业所需要的重要人才是什么，成为一家核心竞争力的企业所需要的关键人才是什么。个人需求是指基于个人创造价值和实现个人职业发展所需要的资源、能力、激励和回报等。相关方需要是指企业相关利益方的需要，尤其是针对具有一定规模的企业、平台企业和生态企业等，利益相关方对企业人才的期许就不容被企业所忽视。

      人才盘点：人才盘点是人力资源战略规划的基础，包括组织盘点和人才盘点，通过人才盘点摸清我们的“家底”。人才需求和人才盘点之间的差距，就是人力资源工作创造价值的机会。

      企业战略：企业战略是人力资源战略规划的指南针，它决定了人力资源工作的使命与愿景，指明了组织与人才规划与执行的方向与目标。人力资源战略是企业战略的重要组成部分，甚至在一定情况下会影响企业的战略制定。企业战略决定了我们需要什么的组织支撑，决定了我们需要重仓配置的人才是什么。

       业务目标：企业战略决定了业务目标和实现业务目标的策略和路径。人力资源工作有四重目标（人力资源工作自身的目标、组织和支撑业务实现的业务目标），其中业务目标是人力资源工作的终极目标，其它三个目标最终都体现在业务目标是否实现。

       环境扫描：环境扫描就是对人力资源战略规划面临的内外部环境进行扫描，客观认知行业人才现状、竞争对手组织与人才优势、企业自身的核心优势与劣势，并感知变化趋势，敏捷的得对企业人才战略与战术进行动态的优化与调整。环境扫描决定了我们的人才定位，也影响着我们当下的人才策略和未来的人才目标是什么。

      组织能力：企业战略和业务目标决定了企业的关键成功要素，进而决定了企业的核心竞争力是什么。组织能力是企业的一个场，是企业形成核心竞争力的基础和支撑，是企业核心竞争力的dna,是企业形成自己独特核心竞争力的关键，是支撑企业可持续健康发展和动态迭代发展的强大的磁场和化学场。

      在国内影响力和应用范围较大的是杨国安教授对组织能力的研究，他提出企业成功=战略*组织能力，组织能力是与企业战略相适宜和匹配的能力，它根植于企业内部，难以复制，具有可持续性，是执行企业战略的关键，是企业基业长青的基础。他通过员工治理、员工思维、员工能力三方面来界定组织能力。其中员工思维解决员工愿不不愿意干的问题；员工能力重点解决员工有没有能力干的问题；员工治理重点解决有没有激发和营造员工可以干的环境问题。

       人才目标：人才目标是连接人力资源战略和执行的衔接点，也是人力资源战略执行的落脚点，更是人力资源战略执行的目标。有什么的战略决定了需要什么的人才，而业务目标实现的节奏决定了人才目标落地 的节奏。

       人力举措：人力资源举措是为了实现组织目标和人才目标，按照战略和业务的节奏明确组织、人才和机制（组织、人才与文化）建设的目标与策略规划，制定必须重点执行的措施是什么（必须打赢的仗是什么）。

        行动计划：人力资源规划的目标、策略和举措只有转变为具体的行动计划，才能够得到有效得执行。所以要制定每项举措的达成结果、衡量标准、实施路线、实施时间、配套的资源支持、风险预判与应对等。

       人力组织：人力资源战略规划的目标、策略与行动计划需要有相应的组织和团队来承接、推动与执行。人力组织包含人力资源自身组织的设置（如三支柱等）、企业治理与组织管控层面的组织设置（如人力资源管理委员会、绩效薪酬委员会等）和临时性组织（绩效推进专项小组等）。