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目标管理，是kpi无用还是错用

文/龚俊峰

古有才子为才所累，今有管理者为管理工具所累。近些年，随着okr、三支柱、阿米巴经营等管理工具和思想受到越来越多人的追捧，kpi的关注度和认可度正在逐步降低。但是，不管这些新的方法或工具都多么的先进，他们一定不可能适用于所有环境，这些工具和思想之间的关系也不是取代，而是共生。而对kpi来说，它的影响也会始终会贯穿在这些管理工具和思想中。

我们要知道，任何管理工具和思想的导入都不可能会一蹴而就，都会在导入过程中受到内在或外在的阻力，而影响更大的是内在阻力，这种阻力可能是无意识的，仅仅是由于管理者对这些管理工具和思想的片面认知而导致的。

kpi就是这样的一种存在，由于kpi管理法诞生于西方管理界，而国内很多中高级管理者都是从业务出生，没有进行系统的学习，即使学习了，也只是对这些管理工具和思想一知半解，这就更增加了内在阻力对绩效管理结果影响的不确定性，这种不确定性最大的表现就是管理者对工具认知不全，执行不坚、顾此失彼、最终为工具所累。

“kpi无用”的两个原因

• 传递经营压力过度

从结果上看，过度传递经营压力是造成“kpi无用论”最主要的论据，因为我们很容易就能找到一些热点新闻或知名企业的案例来印证这个观点。

前不久，在网上看到这样一条新闻，武汉某楼盘的业主在收房时发现，厨房墙面的瓷砖竟然是用双面胶贴上去的，手指一抠，就整块掉落。后来，一名该项目的工作人员介绍，墙砖本来是用水泥贴的，但是随后掉落，因为收房的压力，所以施工单位用双面胶粘。

根据这名工作人员的介绍，我们至少可以发现两个问题，第一个收房的压力，第二个是水泥贴的墙砖会掉落。第一个问题是为了完成时间类kpi，第二个可能是为了降低成本而使用了不合格的水泥或水泥使用量不够，这属于成本类的kpi，为了完成两个“关键指标”，施工人员不得不如此“创新”。

像这样过度传递经营经验压力的案例还有很多，比如我们都很熟悉的《绩效主义毁了索尼》，因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼精神的核心（挑战精神）消失了，公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。还有早期阿里巴巴“诚信门事件”，为了应对金融风暴的影响，阿里巴巴在内部实施了“新续分开”、“降低会费”等一系列措施，加上pk机制形成的以短期财务指标定绩效的文化，这种对短期业绩追求的策略最终催生了“诚信门事件”的发生。

• 传递经营压力不足

造成“kpi无用”的另一个原因就是“所谓的kpi”传递的经营压力不足，这是很多早期实施绩效管理公司都会犯的错误。

造成传递经营压力不足的主要场景有两个，第一种场景是很多企业在实施绩效管理的时候，其本来目的是鼓励多劳多得，可一旦执行的时候，却发现没有内容可考核。老板希望中高管自己提出有挑战性的目标，而中高管又抱怨老板没有给大家一个明确的战略规划，在这种信息不对称的条件下，绩效管理最终变成了一场对考核指标的博弈。

第二种场景是老板虽然对绩效管理完全放权，但却没有给绩效管理部门提供足够的实质性的支持，这种情况可能会导致管理部门的考核内容仅仅是一些常规的工作、绩效结果轮流坐庄、各类绩效评价误差层出不穷等情况，最后使绩效管理流于形式。

基于上述场景的kpi并没有真正的为公司经营产生驱动效应，不能算是真正的kpi。

对绩效管理部门来说，面临第二种场景其实是一次为未来绩效管理能在企业有效推进打下坚实基础的机会。企业要保证绩效管理对组织绩效产生积极的推动作用就必须从环境（高层领导支持）、工具（如何承接战略）、组织（组织架构、流程、制度、绩效执行者的知识和技能）、动机（激励导向）四个层面对结果进行管理，在第二种场景之中，绩效管理部门可以从提升组织层面的准备度入手，例如绩效管理流程和制度的应用、经理人绩效管理认知的塑造、经理人绩效管理技能的提升、组织架构和核心业务流程优化、任职资格体系的搭建等，在企业内部营造一个良好的绩效文化氛围。

是kpi无用，还是用错kpi

索尼公司和阿里巴巴的案例都是被kpi束缚住手脚的真实案例，其本质都是企业过于追求短期利益而忽视了长期发展。虽然这两个案例的时间都比较久远了，但是仍然值得我们将其拿出来解读，原因是仍然还有很多企业正在犯着同样的错误。

• 华为的利润观

在这个问题上，华为的观念值得我们借鉴。华为提出了“一定利润水平上的成长最大化”，将高于8%的利润部分全部拿出来打造核心竞争力。按照华为这个观念，企业在利润率保持不变的情况下，要想获得更多的收益就必须做大市场，要做大市场就要获得更多的客户，而要获得更多的客户就必须打造自己的差异化竞争力、向客户交付高品质的商品或服务，要打造差异化竞争力就必须持续的投入研发，保证新技术的开发和储备....华为的这种做法就很好的兼顾了企业长期发展和追求短期利润的平衡，他们是真正的工具运用者，而不是工具的奴隶。

• 价值观导向

相较于索尼公司和阿里巴巴被kpi束缚的案例，某开发商的故事在我们的身边更加的常见。不可否认，企业都必须以正的现金流、利润、人均效应增长等作为考核项目，其基础是完成销售任务。但销售目标的达成需要目标、价值观导向、策略驱动因子、策略执行等多方的协同，而价值观导向又在其中起到决定性的作用。

稻盛和夫先生在《活法》中引入著名的成功方程式：“成功=天赋x努力x价值观”。其中天赋和努力都是1分~10分，但是价值观的分数却是-10分~10分。天赋不足可以用努力弥补，但是价值观若为负数，那么结果也会远离最初的设想。

这里的价值观导向就是稻盛和夫成功方程式中的价值观，也就是企业共同的行为准则，统一的价值观导向可以让企业所有人都明确什么是应该做的、什么是一定不能做的。如果有了这个统一的价值观导向，即使员工在短期面临着巨大的工作压力，他们也会知道要在不触犯价值观导向的基础上，付出更多的努力来达成经营目标。如果有了这个统一的价值观导向，也就不会出现阿里巴巴的销售人员和骗子公司合谋，施工方用双面胶贴墙砖这种情况的发生了。

• 策略驱动因子

选择了正确的价值观导向之后，我们要考虑的便是策略的驱动因子了。策略驱动因子反应的是关键价值链的有效性。

假设我们新成立一个公司，公司产品是通过加盟店向终端客户进行销售。要想完成公司的销售目标，我们首先要做的是开发加盟店（下称渠道开发）。于是我们得到两个基本变量：“销售额”和“渠道开发”。一般情况下，这两个指标在各个季度的考核应该设置成如下的比例：

从图中我们可以看出“渠道开发”的完成比例是递减的，销售额度的完成比例是递增的。要实现全年销售的增量目标，上半年的渠道开发完成占比应该更多一些。也就是说，“渠道开发”是销售达成的驱动因子，要想做大增量，不仅要释放原有渠道的潜力，还要增加新渠道的开发投入，只有开发更多新的优质渠道，企业发展才会长久，利润报表才会持续增长。当然，管理过程中还要对固定成本、变动成本、投入产出比等因素的分析，这些也是不可忽视的因素。

除此之外，影响销售的因素还有很多，以传统的零售行业为例，影响最终销售的因素包括了店面客流量、成交比率、客单价、重复购买次数、新客户开发数、老客户重购率、转介绍率、新店开发数、a类店占比、新店存活率、新品销售占比等等。 

如果业务模式比较简单，我们就可以用关键价值链法进行业务管理，例如：门店销售额=店面客流量*成交比率*客单价*重复购买次数，要想提高销售，我们只需从如何提升店面客流量（选址、广告投放）、成交比率（促销、销售人员胜任力）、客单价（售价变动影响分析模型）和重复购买次数（客户体验、客户粘性、产品升级）上做文章就可以了。如果业务模式比较复杂，我们就要用平衡计分卡对战略进行管理，通过对战略地图中若干关键流程和节点进行管控，做到财务指标和非财务指标、结果指标和过程指标，长期指标和短期指标等多方面的平衡，进而实现组织目标。

用对kpi，以终为始

综合近些年kpi和其它管理工具和思想的“恩怨情仇”，笔者认为大家对kpi的认知最主要的误区就是明明知道企业在追求利益利润最大化的同时还要考虑未来的发展，可在实施中往往还是会不自觉的偏向短期利益最大化。如果没有实现管理目的，管理者在进行业绩复盘的时候会经常甩锅kpi，认为正是kpi设置了一个目标，让所有工作都围绕这个目标开展，限制了员工的创造性和经营意识，最终让员工行为和企业需求发生了偏移。

但是这种认知是片面的，在《高效人士的七个习惯》这本书里面，推荐的第二个习惯便是“以终为始”，kpi是企业管理成效的衡量标准，如果没有kpi，就像行军打仗没有指挥官一样，士兵虽然在“冲锋”，但可能因为目标不一致，最终变成散兵游勇。因此，企业有了kpi，才具备了“以终为始”的条件，如果没有这个目标，相信无论多好的管理工具和思想都会因为在实践中一次次的水土不服而陷入和kpi相似的困境。

要做到“以终为始”，企业就需要制定清晰的中长期战略规划，并匹配与战略实施相配套的激励措施。激励措施也不能只考虑对短期收益的激励，更要匹配中长期的激励措施。同时，在指标选择上也要兼顾短期业绩指标和未来发展指标的平衡，从战略规划和激励导向两方面，发挥人力资源的牵引、约束、激励机制，进而削减甚至消除这种误区对管理导致的不利影响。

kpi又成背锅侠，其本质不是kpi没有用，而是因为我们不会用、用的不坚定，因为我们不会用、用的不坚定，所以才觉得kpi没有用。

如果你的一个时期内的工作特别多你会怎样安排？

是不是要把工作排序，按照一定的顺序开展工作？

如果按照事情的紧急程度，那就出现了问题：紧急的工作肯定要先做的，但是做完后发现这些工作意义不大反而占用了大量时间。

为了确保自己能先解决紧张而且有意义的工作，所以需要引入另外一个指标：重要程度。这样通过紧急程度和重要程度两个指标将工作分为了四类，分别是：重要紧急的工作、重要不紧急的工作、紧急不重要的工作、不紧急不重要的工作。

为了更清晰的展示，通过下图的矩阵图更加直观易懂，这个就是我们常说的要事四象限，通过把事情分为四类，确定不同的实施策略，这样避免了单一指标给我们带来的困惑，考虑了重要性。

这和我们今天讲的矩阵分析法的逻辑相似。

什么是矩阵分析法

矩阵分析法是找到事物的两个关键属性，形成四个象限，分别提供不同的策略。

它是一种数据分析方法，也是一种问题解决方法，甚至有人将它提升到了思维层面。

矩阵分析在人力资源应用中，最熟为人知的是人才盘点中的人才四象限和人才九宫格，通过绩效和潜力，形成四个区域或九个区域，来制定不同的人才发展政策。

矩阵分析法的应用

某公司业务团队leader近期困惑，一直在通过各种手段努力提升团队的业绩技能，但是业绩到一定程度增长放缓，于是他向公司hrd求助。hrd听到他描述后，向他推荐了矩阵分析。

第一步：评估团队成员潜力，以百分制表示，得出所有成员潜力平均分。

第二步：收集周期内团队成员业绩，得出所有成员业绩平均分。

第三步：通过矩阵将成员分为：高业绩高潜力、高业绩低潜力、低业绩高潜力、低业绩低潜力四类。

第四步：针对四类人群确定不同的人才发展策略。

针对这四类人群：

高业绩高潜力：leader放手他们去做，并总结他们成功的经验；

高业绩低潜力：leader要重点保持他们的市场，一但市场有变化，辅助他们调整到位；

低业绩高潜力：leader要重点培训及辅导，提升他们的业绩；

低业绩低潜力：考虑更换人群。

通过四种策略，业务团队leader避免了眉毛胡子一把抓的情况，这样减少了投入，还会加大产出，至于效果如何，可以在策略实施之日起持续跟踪，做好过程控制及调整，到一定周期后复盘。

这种分析方法你学会了吗？

员工玩忽职守，可以解除劳动合同吗

员工玩忽职守和员工严重失职、员工营私舞弊有什么区别？大家能简单地认定清楚吗？玩忽职守属于严重失职？属于营私舞弊？

根据百度百科的定义，玩忽职守意思是不认真、不负责地对待本职工作。那么严重失职的话，也属于不认真工作、不认真对待本职工作吗？

下面我们就和大家分享一个“玩忽职守”的案例，但是企业根据“玩忽职守”属于严重违纪为由，将员工辞退了。那么这么操作，企业属于合法解除劳动合同吗？

为了让大家更好地理解这个案例，这里面我们简单地介绍一下案件的背景：这个案件呢，发生在深圳市，深圳某物业公司的保洁阿姨给某个国际商务中心打扫卫生，由于某个楼层并非保洁阿姨负责，但是物业公司不这么认为，公司认为保洁阿姨打扫卫生不干净，就以“玩忽职守”属于严重违纪辞退了。

下面，我们一起看一看二审法院对这个案件的审理情况，我们可以知道法院对“玩忽职守”的认定是从哪个角度出发的？案件中的公司信息、个人信息均作替换处理，非真实信息。

本院认为，本案争议焦点为上诉人解除本案劳动合同关系是否符合法律规定？

第一，依据上诉人2016年6月15日向甲公司的回函，可知国际中心写字楼项目a座22楼vip卫生间的清洁及维护系由甲公司负责。上诉人未能提交确切证据证明在vip卫生间的清洁及维护由甲公司负责的情况下，孙某某仍需对vip卫生间进行巡视及管理，应承担举证不能的不利后果，故上诉人以孙某某存在工作失职，监管不到位，解除劳动关系，于法无据。

第二，上诉人依据《解除劳动合同通知书》载明“写字楼项目其他洗手间发现多处设施陈旧破损、卫生清洁不到位、环境不达标等问题，此情况未曾上报及处理”，认为属于玩忽职守，依据《员工手册》玩忽职守视为严重违反公司规章制度，公司有权解除劳动合同，并不予任何经济补偿。

经审查，“玩忽职守”是指不认真、不负责地对待本职工作。但《员工手册》中未列明本案情形属于“玩忽职守”。同时，《员工手册》第八章第二条第（三）项规定，员工具有下列行为之一的，给予书面警告处分：16.被发现办事不力，工作时间内偷懒或消极怠工、工作态度不端正一次；17.其他违反公司规章制度，情节较轻的行为。

《员工手册》第八章第二条第（四）项规定，员工具有下列行为之一的，给予严重警告处分：13.被发现办事不力，工作时间内偷懒或消极怠工、工作态度不端正两次者；15.其他违反公司规章制度，情节较重但未达到解除劳动合同条件的行为。故上诉人主张本案构成“玩忽职守”其实亦符合上述“办事不力，工作时间内偷懒或消极怠工、工作态度不端正”规定情形。但上诉人未给予警告处分，而作出对己方有利选择，迳行定性“玩忽职守”解除劳动合同，不符合劳动法规定的保护劳动者劳动争议处理权利要求。

第三，上诉人《员工手册》将“玩忽职守”视为严重违反公司规章制度，亦与《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条规定（劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反用人单位的规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；（六）被依法追究刑事责任的）强调的劳动者违反用人单位规章制度“严重性”情节不符。

综上所述，上诉人以本案构成“玩忽职守”解除劳动合同的理据不足，本院不予支持。

通过这个案例，我们可以知晓，玩忽职守必须在企业制度里面作出详细的规定与约定，也就是说，员工的工作做成什么样子，才算玩忽职守？或者说，员工做的工作状态，符合制度中列明的哪个条款？这个条款属于玩忽职守的一个细节。否则，企业以“玩忽职守”属于严重违纪辞退员工，客观上存在较大的风险，即便员工真的玩忽职守了，但是制度里面没有具体规定，对企业也是不利的。

故，hr在解除劳动合同的时候，一定要结合劳动合同、结合规章制度的约定操作，我们要采取慎之又慎的态度，而不是靠“想当然”地去处理一些员工关系问题。

前两天，我回答了一个问题: 初创企业薪酬体系怎么做

我告诉大家，初创企业搞薪酬，六个步骤成大牛

有人觉得不过瘾，今天我把步骤和制度一起分享

关于步骤：

第一步：盘点人工成本

为啥第一步要做这个？

因为薪酬就是分蛋糕，

你得知道蛋糕有多大呀？

人工成本包括直接成本，间接成本

直接成本包括工资，提成，奖金等等

间接成本包括培训费，津贴等等

两项加到一起看总额，就是成本总额。

这里解决的是蛋糕多大的问题。

第二步：进行薪酬调研

为啥第二步是做这个？

这里解决蛋糕怎么分多少的问题，

调研要调查啥？最最基本的有三项：

岗位工资总额=这个岗位外面拿多少钱？

岗位工资结构=这些钱都是怎么构成的？

岗位其他福利= 他们还有啥，这也是钱。

这样，该给你们员工分多少，

分的是多还是少，你心里就有数了

你操作就有参考了。

第三步：划分薪酬结构

结构就是不同的岗位是怎么具体划分的

比如销售= 底薪 提升

比如生产=底薪 计件

比如研发=底薪 项目奖

比如你=底薪 绩效

第四步：绘制职等职级

职等职级就是谁高谁低的问题

高了该拿多少，低了该拿多少

比如p1-p7,

p1应该多少钱？

p7应该多少钱？

这是有点难的地方，会设置岗位价值评估和职位序列设计

如果你不会，你来找我，包教包会

第五步：编制配套体系

配套体系就是其他的薪酬管理政策

比如，调薪，比如年终奖，比如福利政策

比如，业绩阶梯加油包

玩法要多样，激励不重样，干劲才能跟上趟

第六步：编制成套制度

最后以上的各项管理措施，汇总成标准版管理制度就行了

简单点，操作的方式简单点

如果你懒得弄或者不会弄，你看我下面的制度

我也可以把这个送给你，拿走就能用

第一部分：总则篇, 讲清楚目的、范围、依据、原则

第二部分：结构篇：约定清楚薪酬构成、设立原则，定岗定薪分配原则

第三部分：绩效篇：设定清楚任务绩效的标准及原则

第四部分：奖金篇：设置清楚超额奖励、年终、分红等各种奖金激励涉及逻辑

第五部分：福利篇：各种福利及发挥战略福利功能的涉及逻辑

第六部分，薪酬调整篇， 调薪的各种措施应对

还有其他的关键地方， 你拿走自己看吧，稍微用心一研究，立马就能吃的透

恭祝各位，周末愉快~

第90条【用人单位单方面解除（5）】

七、医疗期满解除劳动合同，经济补偿月工资标准如何确定？

《劳动合同法》第四十条规定：“有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；”

第四十六条规定：“有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的；”

依据以上规定，医疗期满后，劳动者不能从事原工作，也不能从事用人单位另行安排的工作的，用人单位可以解除劳动合同，但要支付劳动者经济补偿。

《劳动合同法》第四十七条第一款规定：“经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。”

第三款规定：“本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。”

依据以上规定，经济补偿的计算以工作年限乘以解除前十二个月的平均工资。

根据劳动部《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》第59条规定：“职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的医疗期间内由企业按有关规定支付其病假工资或疾病救济费，病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工资标准支付，但不能低于最低工资标准的80%。”

在医疗期内，通常情况下用人单位会以最低工资标准的80%发放工资，如果按照《劳动合同法》第四十七条第三款以解除前十二个月的平均工资计算经济补偿，劳动者可以获得的经济补偿将十分有限。这对于本就陷于疾病的劳动者来说极为不公平，这部分劳动者的再就业能力相对更低，将使其生活更加困难，这就违背了设立经济补偿制度的初衷，且与劳动合同法保护劳动者合法权益的立法宗旨相悖。

所以，因医疗期满解除劳动合同计算经济补偿时，应该以劳动者正常工作时的月平均工资标准计算经济补偿。

八、代通知金的相关问题

代通知金严格说来不是一个法律概念，在劳动法的法律规定中并没有代通知金的规定。我们所说的代通知金是指用人单位应当多支付给劳动者的一个月工资。

1、只要没有提前三十日通知，就要多付一个月工资吗？

用人单位单方面解除劳动合同的情形规定在《劳动合同法》的第三十九条（过失性解除）、第四十条（非过失性解除）、第四十一条（经济性裁员），在这三条中有两处提到了提前三十日。

第四十条规定：“有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。”

当出现“医疗期满、不能胜任工作、客观情况发生重大变化”三种情形后，用人单位解除劳动合同时有两个选择：一是提前三十日以书面形式通知，劳动者做完一个月后，双方解除；二是多支付劳动者一个月工资后，立即解除。

当选择多支付一个月工资立即解除的情形下，结果就是经济补偿多加一个月工资。

第四十一条规定：“有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。”

这里也提到了提前三十日向工会或全体职工说明情况，但并未规定没有这样做要额外支付一个月工资。

所以，并不是只要用人单位没有提前三十日通知解除劳动合同，就要多支付一个月工资，只有出现“医疗期满、不能胜任工作、客观情况发生重大变化”这三种情形，而且用人单位选择立即解除的情况下才要多支付一个月工资。

2、多支付的一个月工资以什么标准确定？

《劳动合同法实施条例》第二十条规定：“用人单位依照劳动合同法第四十条的规定，选择额外支付劳动者一个月工资解除劳动合同的，其额外支付的工资应当按照该劳动者上一个月的工资标准确定。”

所以，额外支付的一个月的工资以劳动者上一个月的工资标准确定。

三茅网问答版块有朋友提问“小公司如何自处”，具体内容是：本人毕业2年，从事人事1年半，一直都是专员的岗位，之前都有好的领导带着。今年4月份入职了一家小公司，30多人，只有我一个人事，基本上都是和老板汇报工作，很多事情都没有经验，不知道该怎么处理，公司很多制度也不完善，目前在备考人力的证书，公司很多事情想去提议，但是提议了之后执行起来非常困难，同事之间沟通困难，效率很低，事情做起来很心累，就不想提了，随波逐流，有什么做什么，现在主动性也大大降低，考虑到明年可能会回老家，所以暂时也不会辞职，就天天摸鱼吗，哎

想着不少hr同行在小公司工作，结合这位朋友“可能摸鱼”以及公司情况，谈谈以下一些想法：

1、总要学会长大

这个朋友一直从事人事专员工作，而且都有好的领导带着。这对新人来讲，是非常幸运的事情，同时也会慢慢滋生依赖依靠的心理或习惯，成长独立的速度就比较慢。

工作也是人生旅途上的任务之一，不能一直靠着别人，必须要自己慢慢独立起来，不管是专业能力提升，还是心理、心态成熟，还是思考问题、意见拿捏，还是过程控制、结果承担，都要逐渐挑起越来越沉重的担子。

只有这样，工作上才会有进步，才会在职位和薪资上有所提升；只有这样，生活才会更加丰富多彩，精神、人格等也更加独立。

从学校到单位，从学生到员工甚至到管理层，人人都需要有一个适应、过渡期，但有的人由于没有遇到如题主一样的“好领导”带着，做事、生活等不得不独立面对，这样虽然有些折磨甚至残酷，但只要坚持下来了，对个人的成长是非常有好处的，所谓，经历是财富、贫穷家的孩子早当家，就是这个道理。

相反，如果长期或一直工作或生活在“有别人拿主意”的环境里，自己的能力不但得不到培养和成长，相反还人养成依赖的心理，这样的环境或条件越早改变，对个人成长越有利，如果等到年龄较大或相对定型再来变化，恐怕为时已晚，改变的难度就非常大了，此生就容易没有什么“成就感”。

2、小公司正是试验田

题主讲入职一家30人左右的小公司，人事就一人，直接汇报老板，自己很多事情没经验，不知怎么处理，公司制度也不完善。

面对这样的公司情况，做过销售培训的就知道那个“岛上卖鞋”的故事，对不对？我认为，对题主来讲，如果稍微积极正面思考一下，就会知道：这不正是一个让自己锻炼的试验田吗？

1）公司知道没经验

公司当初招自己进来时，通过面试等环节，肯定也是知道自己在人事或许多事情上是没有多少经验的，但是为什么还是招了进来呢？

这说明题主的能力、薪资要求等是符合这家公司的要求或条件的，公司是接受题主经验不丰富的现状的。于是，题主完全没必要把没有经验当回事儿，只要随着时间的推移和自己工作阅历的增加，那些都不是事儿。

2）汇报老板，是好事儿啊

直接向老板汇报，这是许多hr朋友所没有的权限。

不管是题主想完善、改善的新点子，还是拿不定主意时的请示对象，都可以是老板啊，只要注意“一件事不要多次同样地去问”。

直接与老板沟通，是不是效率很高，得到的答复也比较快。

3）制度不完善，正是机会

如果公司制度完善了，那么，题主前来入职，还有多大的施展空间呢？或者还有多少新想法可以实现呢？

基于此，随着题主入职对公司的了解熟悉深入，只要认真仔细留心观察，就很容易找到哪些制度、流程或问题是可以完善起来的，经过也老板的请示交流，就会有一定的思路和方案，

即使不成熟，只要慢慢行动起来，即使遇到问题或钉了，逐个解决处理就是了，解决一个就前进一步，终会把事情办成的。

这样下去一年半载，累积起来解决处理的问题或制度，一定也是有相当数量的，题主就在这些过程中，成长成熟了自己，让公司成为了自己能力提升的试验田，当某一天这里不再需要自己或不满足时，带着强大自信的自己跳槽，这不很好吗？

3、累了困了，成长了

题主目前备考人力证书，想提议一些事情，但提议后执行非常困难，同事间沟通困难、效率低，做事心累。

其实啊，不但工作做起来心累，毕竟要与各种想法不同的人打交道，就是生活、吃饭走路、交友等，都不是轻松愉快或想怎么样就怎么样的，都有不顺心、身累心累的时候，就是题主考人力证书，也一定不是十分开心或没有心累的时候，毕竟有的知识点并不是那么好理解或记忆，如果多次学习仍不能较好理解，是不是同样也累啊。

不想做出任何成绩或更有价值的东西，或者一直“前面有人顶着”，这样的就不累、不困或轻松得多，但成长成熟了吗？

工作上要想有进步，生活上要想有改善，都一定是吃得苦中苦、受尽累中累，轻松愉快就可以获得的东西，除了没多大价值外，就是偷拿。

我认为，不管是身体还是心理，困了累了，只要学会调整、放松，恢复过后又是一条好汉，随着一次次的恢复，自己一定是成长进步了，成熟的获得，对自己来说，是无价的、终生受益的。

4、摸鱼容易，不再摸就难

题主说“于是不想提，随波逐流，有什么做什么，主动性大大降低，考虑到明年可能会回老家，目前暂时不会辞职，就天天摸鱼”。

对新人来说，经过一两次挫折，能够不被打倒、站起来或不人云亦去的，真不是好汉；那些经过多次、无数次摧残仍屹立不倒、愈挫愈强的，才是真正的好汉，这样的人，想不成功都难。看看那些身残志坚的残障人士、经过很多挫折终于成功的企业家，我们这点工作上的困难算什么呀。

意志不坚定，很容易退缩和随波逐流，没有主动性，就没有创造性，就不可能迅速成长起来，更不可能超越自己、超过别人，就不可能有优于别人的能力和本事。

就关键的是，一旦摸鱼，就很容易懒惰起来并形成习惯，今后即使想奋发勤快，就非常困难了。相反，即使想着明年可能会回老家，现在就抓紧磨练、成长自己，把自己整个人身心、能力、外相等都给外人展示出一副成熟、有能力的形象，回到老家，找工作也容易，给家人一种稳定、放心感，也给家人在其他邻居亲戚面前长脸啊。

5、初心与目标，在哪里

人生在世，不顺心十之八九。

如果害怕困难、挫折、麻烦，害怕身累心累，害怕付出，想着可以随随便便收获丰厚，除了不正当手法，就是做梦了。

没有人会轻易得到，人家背后的付出与努力，我们看不到，只看到别人光鲜和收获的时候。我们学hr、步入社会的追求、初衷是什么，不说对得起家人、老师，起码要对得起自己曾经的努力，不枉来人世一生吧。

那句“当他回首往事的时候, 他不会因为虚度年华而悔恨, 也不会因为碌碌无为而羞耻”高尔基名言，不是数个文字的轻易随意组合，而是人类发展史无数先人亲身残酷经历的真理。

奋斗是一生，碌碌无为也是一生，为什么不奋斗呢？

      现今，已经有越来越多的开始意识到，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提升，还能促进企业管理流程和业务流程的优化，以及企业基础管理水平的提高，从而最终保证企业组织战略目标的落地。但我们在企业的实际经营和管理在工作中，现实状况却并不是那么太乐观，各个企业里会发生很多各种各样的问题。

      一、绩效管理现实状况

      在企业发展的早期，企业规模比较小，经营业务也比较单一，管理层次也较少，决策权集中在老板一个人手中，大部分企业都没有系统的绩效管理体系，员工干得好还是干得坏就是老板一句话的事，绩效管理的重要性并没有受到决策者的重视。

      企业进入成长期后，为了适应业务迅速发展的需要，设计合适的组织结构以及制度体系，以保证企业的正常运转显得尤其重要，评价组织和员工的业绩表现越来越受到企业管理者的重视；但是，此时企业的着眼点还只是停留在为了工资奖金的发放提供依据，在绩效管理的诸环节中，唯有绩效考核打分环节受到了相对多一点的重视。

      企业发展进入成熟期后，经营环境也比较稳定了，企业也面临着越来越激烈的市场竞争，此时，提升组织和员工的工作绩效就成为了企业长远发展的根本保证，因此，竞争环境迫使企业有意识或无意识地进行着绩效管理。

      在现实中，很多企业都进行过绩效管理的尝试，其中有很多企业推行绩效考核多年后，但绩效考核并没有为企业带来业绩的提升，相反，绩效考核却成为了各级管理人员的负担，主要表现在以下几个方面：

      * 绩效考核不仅没有起到积极作用，相反，还引起了员工之间的嫉妒和不满，造成了员工关系的不和谐。

      * 绩效考核成了人力部门自己独有的事情，各个专业口子的直线部门不能给予足够的重视。

      * 考核人不能本着对企业负责、对工作负责的态度公正公平地进行考核，考核成了“走过场”、成了“形式主义”，最终流于形式。

      * 无法识别和激励业绩优秀的员工，鞭策业绩低下的员工。

      * 被考核者不能正确了解考核的目的和意义，从而对考核产生了抵触情绪。

      也有一些企业在推进绩效管理过程中获得了很多经验和教训，但是在很多方面还是感到非常困惑，不知道该如何下手。

      * 绩效考核并没有将组织目标和个人发展目标建立起有机的联系，个人的目标和组织的目标无法保持一致，企业、部门和个人目标分解确定显得非常困难。

      * 绩效考核指标并不能全面地衡量被考核者的业绩和发展潜力，对于如何设计考核指标感到困惑。

      * 绩效考核信息不准确，绩效考核信息在操作中很难获取或者获取的成本很高。

      * 绩效考核结果不可靠，没有效度，绩效考核结果并不能反映员工的实际工作成效，员工对绩效考核结果不信服，经常会出现员工抵触或投诉的事件。

      * 企业对于选择什么样的绩效考核方式感到十分困惑，虽然有不少的企业分别采用了360度考核、末位淘汰、kpi考核、bsc考核等方式，但是效果并不好，企业领导者们也正在思考如何更好地应用这些科学的管理思想和方法，以便更好地适合自己的企业。

      二、问题深层次的原因

      企业在推进绩效管理的过程中出现上面所说的问题并不是偶然的，其涉及多个方面的原因，其中深层次的原因有以下诸多方面。

      1、各级管理人员和员工对绩效管理的认识存在误区。

      2、企业的基础管理水平薄弱，有待提高，企业的发展战略不明确，部门职能不明确、缺少预算体系（公司经营缺少计划性）、公司核算体系不健全（核算不能反映企业真实的生产经营状况）等问题都会对绩效管理的效果产生影响。

      3、绩效管理体系存在缺陷。企业的绩效管理体系没能使个人目标、部门目标、组织目标保持一致，绩效管理没能最终提高个人的能力素质，绩效管理也没有促进个人和组织的绩效提升。

      4、绩效考核体系存在缺陷。绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容，以及绩效考核结果应用等各项要素制度的设计存在缺陷。

      5、绩效考核指标尤其是关键业绩考核指标存在缺陷。企业选择合适的绩效考核指标并确定权重、制定客观的评价标准、选择恰当的绩效考核者、明确考核信息的来源，这些都是设计考核指标的关键环节。

      6、绩效考核指标的选择有问题。没有突出战略导向，员工的行为和企业的预期行为不一致。

      7、绩效管理实施的各个环节的工作不到位。绩效计划制定的随意性较大，绩效目标的制定也缺乏有效的手段和依据；忽略绩效的辅导过程，各级主管没有对下属及时进行绩效辅导沟通，因此不能及时发现存在的问题并给予下属的工作以支持；绩效考核信息的不准确，造成绩效考核的结果缺乏可信度，绩效考核环节的随意性很大，不能做到公平公正；绩效考核结果的应用不系统，应该将绩效考核的结果与绩效工资、奖金挂钩，与培训教育、个人发展计划等相联系；绩效反馈处理不当，上、下级之间不能充分地进行绩效考核反馈沟通，使绩效管理的作用发挥不出来；绩效改进工作不力，没有能通过绩效考核发现问题所在，也没能促进流程的改善和基础管理的提升。

      8、培训工作不到位，各级管理人员和员工没有掌握绩效管理有关的方法、工具和技巧。

      9、企业的信息化管理手段落后，缺少信息技术手段的支持。

      三、绩效管理为何没有预期效果

      影响企业绩效管理推行效果的因素是由多方面组成的，pg电子试玩链接的文化、发展战略、治理结构、组织结构和部门职能、岗位管理体系、预算核算体系、生产销售、财务管理以及行政后勤、信息系统等基础管理水平都会对绩效管理的效果产生影响。

      从绩效管理本身来看，我认为以上这些因素主要来自以下三个方面。

      1、企业各级管理人员和员工对绩效管理的认知存在着误区，这不可避免地导致在实践中会遇到各种困惑。

      2、绩效管理没有取得成效的重要原因是企业的绩效考核体系以及绩效考核指标存在缺陷。

      3、企业的绩效管理变革实施的工作推进不力，各级管理人员和员工的职业能力较差，没有掌握实施绩效管理的有关方法、工具和技巧。

      最后，这其中的过程有几个重要的地方需要再次强调和提醒一下大家。

      1、企业各级人员对绩效管理的错误认知是企业绩效管理推行效果不佳的最根本的原因，也是企业最难突破的障碍。

      2、企业选择的绩效管理理念、方法和工具要与中国人的性格特征以及社会发展阶段相适应，要与企业的发展战略以及企业决策领导的管理风格相匹配。

      3、绩效管理需要很多的方法、工具和技巧，要加强对企业各级管理人员和员工进行绩效管理有关方法、工具和技巧的培训，以及各级管理人员的职业素养、管理能力的训练。

大家好：

今天我们聊聊试用期当中的三个很有意思又实用的问题。

1、 当年休假遇到试用期：试用期员工是否可以享受带薪年休假？如果试用期较短，我是否可以不批准员工的休年假申请？

根据《企业职工带薪年休假实施办法》第三条规定，职工连续工作满12个月以上的，享受带薪年休假。 可见，员工是否享有带薪年休假与其是否处于试用期无关，而与其工龄有关。《关于<企业职工带薪年休假实施办法>有关问题的复函》对带薪年休假的享受条件做了进一步明确：《企业职工带薪年休假实施办法》第三条中的“职工连续工作满12个月以上”，既包括“职工在同一用人单位连续工作满12个月以上”的情形，也包括“职工在不同用人单位连续工作满12个月以上”的情形。对此我们可以在录用条件当中明确约定试用期的出勤率即可。没有必要对具体的一次年休假批与不批和员工发生争执。

2、 当哺乳期遇到试用期  

有人问，我打算招录一名哺乳期女员工，但是我担心她在试用期表现不佳的时候我没办法与她解除劳动关系？请问招用哺乳期女员工会存在在试用期无法解除劳动关系的风险吗？

试用期，是在劳动合同的期限内用人单位与劳动者为相互了解对方而约定的考察期。《劳动合同法》第二十一条规定：“在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。”同时，根据《劳动合同法》第四十二条规定，女职工在孕期、产期、哺乳期的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同。但是法律并不禁止用人单位依据《劳动合同法》第三十九条，如在试用期间被证明不符合录用条件的，解除三期女职工的劳动合同。由此，可以推出，三期女职工可以依据劳动合同法第三十九条进行解除。那么我们看下劳动合同法第三十九条写了什么。《劳动合同法》第三十九条规定是：在试用期间被证明不符合录用条件的；严重违反用人单位的规章制度的；严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；被依法追究刑事责任的。

大家看出来没有？只要可以证明该员工是不符合录用条件的，即便是三期女员工一样是可以合法解除劳动关系。所以，在招录哺乳期女员工时只要劳动合同中关于录用条件约定清楚，日常管理到位，不用过分担心该员工不符合录用条件无法解除。当然出于人道主义，我们应当对三期女员工给予足够尊重。

3、 当医疗期遇到试用期

我们公司有位员工，入职没有半个月就生病住院了，还不知道什么时候出院。据说这个种病至少要住三个月医院，可是这个岗位试用期才三个月。我作为公司hr我该怎么办啊？这个问题就是当医疗期遇上试用期，这种问题往往会让我们的hr伙伴们不知道该怎么处理。作为公司员工，在试用期内依法可以享受医疗期待遇，但试用期毕竟是劳资双方相互考察的期间，长期休病假的情形客观上导致公司对其工作能力、业务水平无法进行考察。

处理方案一、向该劳动者发送试用期中止通知，待该员工返岗后继续履行该原有试用期。当然与员工签署试用期中止协议更为稳妥。

处理方案二、若劳动者试用期与医疗期重合的，但是用人单位可在劳动合同中与劳动者约定或在经过公示程序的规章制度中规定，在试用期内，无论因何种原因，劳动者累计缺勤若干工作日（包括事假、病假等各类假期和旷工导致的缺勤）以上，视为不符合录用条件，用人单位可以单方解除劳动合同。以上两个方案大家觉得哪个方案更好呢？我个人的理解是方案一更为稳妥，在实践当中使用较多。另外，《江苏省劳动合同管理条例》第十五条 试用期包含在劳动合同期限内。劳动者在试用期内患病或者非因工负伤须停工治疗的，在规定的医疗期内，试用期中止。方案二是有个别人提出的观点，我本人不敢苟同。该观点从逻辑上看似乎没什么大毛病，但是大家也知道医疗期是法律规定的，该观点排除的劳动者合法利益，我认为很难会得到广泛支持。

如何淘汰那个看似很忙的小蚂蚁？

文/白睿，组织发展专家，任职资格体系训练营导师

不知道大家的童年时候，是不是会仔细观察蚂蚁的行为？如果足够仔细，会经常发现这样的一种情况：当一群蚂蚁正在拼尽全力移动一块比他们大很多的食物时候，能感觉到它们在热火朝天的努力工作，但有几只蚂蚁只是紧张而匆忙地散步，而不去运东西。

我们在职场里经常遇到这样的情况：

在一个团队中，当我们开始合作完成一项紧急而重要的工作时，共同努力时，总有一两个同事在喊着努力工作。看到他/她也很匆忙，很紧张。每个人都会说这项工作有多重要，有多困难，每个人都有多努力，但他的产量不大，质量也不高，团队中的同事会抱怨，但在外人看来，这个团队最努力的是他，如果外人恰好是领导呢？

我想讨论以下问题：

如何限制和消除那些摸鱼和划水？

如何让摸鱼者发挥真正的才能？

真正贡献者如何加快晋升加薪步伐？

用什么标准给摸鱼者一个公正的评判？

01滥竽充数的人在任职资格面前无处遁逃

任职资格体系正是满足这些问题的答案。因为任职资格标准包括三个方面：基础标准（学历、年资、）能力标准（质量、知识、技能）、核心标准（专业经验、职业绩绩效、行为标准）、能力标准（通用能力、专业能力、管理能力）。这样就非常全面评价了员工。

在任职资格体系成熟的公司，我们能感受到几个事情：

1. 在任职资格设计开始时，制定一系列客观、可量化的考核标准。
2. 与优秀人才沟通以确认这些评估标准，因为他们做的优秀，即是标准。
3. 当进行认证的时候，必须有行为标准的举证。一般来说，在这个时候，很多滥竽充数的人就没有了办法，光说不做是无法举证的。
4. 如果第一次没有认证成功，并不是一定要淘汰，而是进行改进计划，对于那些浑水摸鱼的“南郭先生”，可以进行再度的考评。

任职资格评上述标准的方法论包括：结构化行为访谈（bei）、文件篮测试、质量测试（心理测试/问卷）、证据收集评估（专业水平认证）、报告评估、演讲、纸笔测试、案例分析、投影技术、行政职业能力评估等。

02企业推行任职资格管理的目的与作用

从称职能力的角度来看，资格和能力特征的区别在于，能力特征取决于一个人是否具备这种素质，任职资格更强调这个人的行为和技能是否符合标准。强调能做什么而不是知道什么。虽然经验和绩效一直被认为是建立在资格体系的理论领域的参考，但在实际工作中应该是必要的。

任职资格应用后，还需要加强激励政策的透明度。适当的透明度可以减少员工不必要的猜测，从而增加专业渠道的吸引力。激励措施和方法需要进一步丰富和系统化。激励制度的概念非常广泛，薪水只是其中之一，而且往往不是最重要的方面。

任职资格建设的好，是可以淘汰看似很忙的蚂蚁，也会让努力的蚂蚁更具有几个特点：

1、奉献精神。作为个体，分工明确，不埋怨。

2、任劳任怨，埋头苦干的精神。

3、团结协作、齐心协力、利益均摊。

文/白睿，组织发展专家，任职资格体系训练营导师

      大家好，我是二鹿仁马，很高兴和大家一起在职场精进！

      作为hr，在谈员工辞退时，最没有心理负担的，就是辞退试用期工作不合格的员工；最有心理负担的，就是辞退试用期表现不错，但公司仍然决定要辞退的员工。

      《劳动合同法》第三十九条，劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合（一）在试用期间被证明不符合录用条件的。

      比如，劳动者不能胜任所担任岗位的指标，或者相应的要求，完成工作任务的，且最好有员工本人的签字认可。

      而我接到公司通知，需要辞退一名试用期合格的员工小王，且此决定没有回旋的余地。

      在做辞退沟通前，我了解到部门负责人对小王的能力评价是：能力一般，不能单独扛起一个账号；并且与以前离职的问题员工关系不错，为了避免以后产生管理问题，因此决定辞退小王。

      而团队成员对小王的评价是，可以独立做一个账号，工作综合能力符合岗位要求。

      综合以上信息，小王的辞退属于试用期合格员工辞退。

      于是，我决定找小王聊辞退，我的沟通大纲是：

      1、询问小王工作当中他认为有问题的地方，比如管理及运营策略、工作细节等；

      2、委婉提出公司辞退的想法，并指出公司的无奈；

      3、真诚认可小王的工作表现；

      4、问小王对当下工作的安排的计划，及离职时间较好；

      5、谈话后，先要求小王填写自愿离职申请表，并积极配合新工作的背调。

      刚好有天早上到公司比较早，很意外地看到晚班的小王还没有下班，于是我决定提前开始和他聊辞退。

      由于上了一夜的班，小王的精神状态不太好，我招呼小王：“刚好你下个月就满三个月试用期了，等会你忙完我们聊一下你转正的事？”

      十分钟后，我和小王坐在公司的会议室。

     含蓄抛出工作中自己看到的问题。

      寒暄过后，我问小王：“你们团队现在三个人，我们一般一个小团队是标配两个人，为什么还没有把你独立分出来做一个账号呢，你觉得你现在可以自己独立做账号吗？”

      小王表情有点严肃地说：“我自己独立扛账号是没有问题的，目前我和xx配合运营一个账号，是因为xx的人设太强了，实在很难换人。”

      我：“原本公司还有一个很好的账号，我一直觉得应该最多两个月内会让你独立去做账号，但是公司没有这么安排，我觉得挺意外的。”

      小王：“因为目前的产品，其实是不赚钱的，即使新开账号，也是亏损的状态……”

      我问：“你们团队现在三个人一个晚上的销售额大概是有多少？你主要是负责哪些工作？”

      小王认真地说：“我们大概一晚上连续工作七到八小时，我和xx一起，前期是她来主导我配合，后期是我主导她配合，但最近真的遇到了很多问题，我们也一直在摸索，不能地换我们的运营打法……（此处省略1000字）”

      ps：如果员工不自信，或者自暴问题，就可以顺理成章地抓住这个点谈辞退。但显然，小王对自己的工作表现还是很满意的。

      引导说出工作当中他认为有问题的地方，表示对员工的感受深同身受。

      我说：“我之前跟离职的同事沟通，发现大家觉得工作当中还是有很多问题的，尤其是xx（和小王关系好的前同事），他说了很多问题，比如………（此处省略200字）。”

      小王：“是的，我也不知道领导是怎么想的，我们都觉得好几个地方有问题，比如……比如……比如……”

      我说：“对啊，我觉得你们太辛苦，平时晚班配合的人手不够，同时兼着好几个工作岗位的工作，哎，就像我自己也是，我不仅做着人力资源的工作，还要负责一些培训的事务，前端……中端……后端……，最近更郁闷了，由于人手不足，更增加了一块非常重要的工作……。”

      小王向我投来了同情的眼神，很明显，他也知道我平时的工作状态。

      ps:在职的员工，永远不会轻易地说出看到的工作当中有问题的地方或细节，除非，你有和他一样的痛点。

      我说：“你看你，我看你最近清瘦了不少，脸色这么差，之前你刚来那会气色多好啊！最近又瘦了吧！这晚班太熬身体了，以后有机会还是要上白班比较好。“

      小王笑了笑：“还是要看工作！”

     问员工对当下工作的安排，抛出要辞退对方的想法。

      我对小王说：“就像刚刚我们聊的，你们这个账号，目前是不盈利的，公司基于全盘的盈利情况考虑，决定这个账号只留下两个人，当然，并不是你不优秀，而是账号不盈利，减人实属无奈，现在我来和你谈这个，我觉得非常抱歉。”

      小王沉默了。

      心灵按摩--真诚地对员工工作表现表示认可。

      我说：“我一直觉得你是我做这个团队招聘以来，最有潜力的员工了，整个部门入职了很多人，离职了很多人，没有几个我觉得潜力大，工作能力也不错的，上一位我这么认可的就是你们团队的xx（公司的王牌精英），所以，你真的挺优秀的！”

      小王抿了抿嘴：“谢谢l姐对我的认可。”

      我说：“不仅如此，我还问了你们部门几位同事，他们都说你的工作能力很ok！”

      小王看向我：“你问了谁，他们怎么说的？”

      我说：“我问了xx,他说……，我还问了……他说……”

      小王笑得很开心：“谢谢l姐，你刚刚说要辞退我，我还没有缓过来，但你这么认可我，大家也对我这么认可，我真的很开心。”

      及时走流程，尽可能避免劳动纠纷。

      我对小王说：“虽然公司做了辞退你的决定，但不代表需要你马上离职，你可以和你的团队里的小伙伴们，做好当下的工作，这两天你们有个重要运营策略要执行，如果数据很好，正好可以为你找下一份工作做背书，你看怎么样？”

      小王说：“可以的，我也想完成这两天的工作，然后跟我团队的小伙伴好好告别一下，那我就上到18号再离职吧！”

      接下来，我问小王的离职打算后的安排时，他基本接受被辞退的事实时，于是我拿来了一张《离职申请表》让他填写，离职方式选辞职，离职原因写个人工作规划安排。

      同时提醒小王，如果入职新公司需要做背调，你可以提前和我打招呼，我会配合的，因为你本来就很优秀。

      这是一场很顺利的试用期合格员工的辞退，它的“丝滑”主要也是因为小王的配合，这个案例，分享给大家，希望hr们可以顺利地谈好每一场让员工不难过的辞退。

      更希望疫情之下的经济发展复苏得更好，经济欣欣向荣，市场人才济济，公司求贤若渴。

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       【案例背景：萌姐，您好，请教您一个问题：我司有位员工5月23日入职，三个月后因工作变动，把她的岗位合并了，跟她协调岗，她不同意降薪，要求赔偿半个月工资。此人于9月13日已办理离职手续，请问，如何处理？】

      【摘要：本文以对话形式通过对案例背景的持续补充及给到题主的pg电子试玩链接的解决方案，给大家分享避免当职场“背锅侠”的可行方法。】

        又到周五了，本文还是以大家喜闻乐见的对话方式来展示我给到题主的解题过程与具体思路，为行文方便，以下以f代替题主，以c代替本人。

       我：“主动离职？”

       f：“经理答应赔偿半个月工资，才办理的离职。现在高层领导，不同意此方案。之前我全程没参与，现在让我出面收拾烂摊子。”

       我：“我觉得这个事情道理应该是这样的，谁当初承诺他给这个半个月的薪水，谁来解决这个问题，而不是由你来解决这个问题。因为给员工赔偿这个事情，只要有点常识的都知道，要高层领导来批，对不对？公司给出一分钱去也是要审批的，没给审批之前就给员工谈这个未更审批的方案，当初谁来谈的，谁来收这个尾就好了，而不是由你来做这件事情，这是我认为这件事情处理的正常逻辑。

        再者说，这个承诺不是你给的，审批也不是你负责提报的，你不是说你什么都不知道、也没参与吗？你为什么要去接这件事情？推出去，然后不管那位员工来找谁，按道理，谁跟她承诺她就应该去找谁，找不到你这边。

        如果这件事儿让我让我做的话，我会先建议领导们把这个拍胸脯给承诺又不上报的人给开了——她以为她是谁，是老板吗？这个人有这个职权审批这东西吗？这样的话，一样可以把这个事儿就给他抹了。员工再来找，就说那个乱给承诺的人——已经被开了，我这个方案是不嫌事儿大、杀一儆百的，顺手还可以教育这个业务部门老大，不管谁给的承诺，让这个人知道知道这里边儿水深水浅的一个方案。”

      f：“唉，萌姐，我之前做绩效的，现在让我接手人力全盘。答应给的是我的顶头上司——人力经理。业务部门的老大是老板的亲戚。昨天我们部门分管领导把我叫过去，说，体现你专业的时候到了。”

       我：“你当时就应该给你的分管领导这样说——当初给承诺的可是你顶头上司，你说你这人微言轻的，你之前做绩效的，压根就没处理过这种事儿，你担心因为经验不足而给公司带来隐患，你没这种经验，你直接就说你干不了，不就行了吗？对不对？

       你顶头上司她自己惹的麻烦，现在想让你出来背锅，你分管领导虽然想推你出去，但是你如果按照我的话术一说，你的顶头上司想躲也躲不了，要么你就写情况说明，直接把所有的前因后果都写清楚，让你们的分管领导来批——白纸黑字让你负责去对接那个员工，让你的分管领导在签这个字的时候自己去掂量，到底是让你去办，还是让你的顶头上司去办？”

        f：“这请示我不想写，也不好写，这不成了让分管领导骑虎难下了嘛？”

        我：“你可真够善良的，那就想着人家骑虎难下，你怎么不想想你自己现在为难？如果你不想写情况说明，那你就跟那个你的分管领导先说——你真的干不了，没这经验，怎么样怎么样怎么样的。说这话只是次要的，关键是你要把话都给他留好了，你说——‘我要处理不了，还得仰仗领导您出面，我这只能是打个头阵。如果我要处理不好，必须还要仰仗领导您给我收拾残局？且这个残局的始作俑者也不是我，但是这个事情必须解决，员工关系处理方面必须得有一个得有个组合、打个配合，对不对？我算哪颗葱哪颗蒜。’该给他点明的，给点名，不要给他任何机会，躲在你后面——你并没有解决这件事的职权。”

       f：“那话说到这份上了，萌姐，我怎么才能不背锅啊？”

        我：“别急，我还没说完。然后你这样跟你们分管领导接着说——‘我现在出面对那位已离职员工只能说，来了解一下情况，至于方案啥的，我真的给不了，我能给的方案只能是保证公司合法合规的去不受伤害的。而且，我不能单独给这个员工谈，要么您陪我去，要么我们法务陪我去，对不对，我。从来没有处理过员工关系方面的问题，如果我哪句话说错了，让员工录了音，给公司造成实质上性的伤害，我真的难以挽回——比如做实公司违法解除——毕竟我不是当事人，我根本不知道员工手里有什么证据？’”

       f：“我们分管领导肯定不会出面的，法务也够呛能跟我一起出面，这个方案也不成，您说接下来怎么办？”

       我：“你可以跟你的分管领导确认一下——你的顶头上司，也就是那位人力经理跟员工承诺有没有书面的这种证据，微信也好，然后短信也罢，你有没有给员工承诺过这个书面的东西，如果有这书面东西，就是叫职务行为，是代表公司的，除非那位给出承诺的人力经理自己引咎离职，正好，也给也给你腾出向上的空间来，对吧？然后请你们那个分管领导问问人力经理——是不是‘以死谢罪’，员工再来找，公司就以前人力经理行为，公司不知道来回复。这个方案，一箭三雕，我觉得挺好的。”

       f：“萌姐这话太大胆了，我说不来，我的顶头上司——人力经理在职25年了，也是老板的亲戚。感觉我也只能做个背锅侠了。”

       我：“不用做背锅侠，如果我的话术你无法复制的话，也很简单，你去接待那位员工——你的职责就是记录员工诉求，如实向公司反馈，跟员工也说自己是公司派来了解情况的，刚刚接手，所以要如实记录诉求并如实向公司反馈。

      这样说，员工也知道你的立场，不会跟你当场发难。

      你谈好了，记好了，现场不必说任何不必要的话——你就是个记录员。

      回来之后，整理好报告，向上审批就行。”

      f：“嗯嗯，谢谢萌姐。”

      我：“这是最起码的自保方法了。 ”

       f：“辛苦您了，爱您。”

       我：“见不得自己的姐妹被欺负。”

       有的人也许会说：“这种答应完赔偿又不给了，是不是不太好处理?”

       其实这种问题,题主如实记录诉求上报就好，会有人出方案的，这种超越人力职权的难题就应该上交，高管拿这么高工资不就是解决这种难题的吗？拿高工资，又不想费脑细胞，天下哪有这样的好事？所以，这种事，人力做好本分就好。那种拍着胸脯给赔偿，又没有拿到公司审批的——就不是本份人做出来的事。人品有问题。

        f：“我们这是高管让人力想办法，最好一分不赔。不然就是没能力。”

        我：“你可以在提报你的报告给你的分管领导之时给你的分管领导说如下的话——‘前脚我的领导说给人家赔半个月，我肯定不能当着已经离职的员工说我一分钱不赔，我肯定不能说这话，这相当于打我们领导的脸，从服务年限、从专业度方面，我肯定没有我的领导高，为了避免冲突，为了避免激化矛盾，那我只能如实把这个都记录下来，回来如实上报，诉求如实上报了，然后看领导们有比我们领导更好的一个pg电子试玩链接的解决方案吗？毕竟我的领导已经说了，给对方半个月的赔偿。因为我现在不清楚对方手里有什么证据，跟那位前同事沟通时，我一句多余的话都不敢讲，这是为了维护我们公司的利益。

       我特别担心人家去把我们告成违法解除，这要看双方掌握的证据，对不对，因为我这边不是当事人，不知道证据的情况，我也很为难，我就是出于保护公司利益的角度，只能这样处理，去把这个员工的这种诉求记录下来，回来如实上报。’

       你的方案能优于你的领导的方案吗？那肯定不行啊。如果你的方案优于你的领导，岂不是说你的领导的工资应该给你了，对不对？你要明白这个点在哪儿，你要，你要让你的高层领导知道，如果你的方案优于你的领导，那就说明很多不能言说的问题，你这样请高层领导定夺实属无奈——毕竟你还要在你的人力经理手下讨生活。”

        f：“谢谢萌姐，我会保护好我自己的。给自己加油！”

        tips：职场上总会遇到没有担当的领导把自己推出去当“背锅侠”，如何让自己摆脱这种“替别人背锅”的 悲惨命运呢？很简单，安守本分，把自己分内的事情做好，干货方法（不止一招）都在文章里，请大家自行体会，预祝大家永不背锅。

亲爱的智慧职场hr小伙伴！我是提出 “坐下来能写、站起来能讲、走出去能谈” 三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！与大家分享和探讨10篇文章，助力求上进的hr小伙伴快速成长为绩效管理实操高手。

第1篇为《绩效诊断三个维度和一个案例》，第2篇为《从绩效面谈失败案例看针对五类员工的沟通》，第3篇《对标范例：××公司人力资源总监目标责任书》，第4篇《对标范例：××公司人力资源总监绩效合同》，第5篇《制度范例：××公司绩效管理规定》，第6篇《制度范例：××公司绩效考核实施细则》，本文为第7篇《制度范例：××公司薪资福利管理规定》，第8篇计划为《制度范例：××公司年薪制实施办法》。

××公司薪资福利管理规定

第1章  总则

第1条  目的

为了规范公司各部门、各岗位员工薪资标准及计算、发放管理，增强考核功能，充分发挥薪酬体系的激励作用，根据公司的实际情况结合管理需要，特制定本规定。

第2条  制定原则

1．对外竞争原则，公司保持薪酬水平具有相对市场竞争力。

2．对内公平原则，以工作分析和岗位价值评价为基础，使公司内部不同职务序列、不同部门、不同岗位员工之间的薪酬相对公平合理，同工同酬。

3．对员工激励原则，公司根据员工个体的贡献度大小，结合绩效考核结果，决定员工的薪酬，同工不同酬。

4．保密原则，各岗位人员的薪资一律保密。

第3条  适用范围

本制度适用于公司全体员工。

第4条  人力资源部是公司薪酬工作的归口管理部门，其主要职责如下。

1．薪酬福利激励制度的制定、修订、解释和执行。

2．工资、福利、奖励等的计算、审核、发放和解释。

3．市场薪酬水平调研、员工薪酬满意度调查、工资和福利等标准的建议与核定。

第2章  薪酬构成

第5条  公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或岗位）价值和个人贡献。

第6条  公司正式员工薪酬构成

1．公司高层薪酬构成＝基本年薪＋年终效益奖＋股权激励＋福利

2．员工薪酬构成＝岗位工资＋绩效工资＋工龄工资＋各种福利＋津贴或补贴＋奖金

第3章  工资系列

第7条  公司根据不同职务性质，将公司的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五类工资系列。

第8条  员工工资系列适用范围，如表1所示。

表1  工资系列适用范围

第9条  高层管理人员工资标准的确定

1．基本年薪

（1）基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和岗位决定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的50%左右。

（2）其薪酬水平由薪酬委员会来确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。

2．年终效益奖

年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的40%左右。

3．股权激励

这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票、限制性股票等方式。

第10条  一般员工工资标准的确定

1．岗位工资

岗位工资主要根据岗位在企业中的重要程度确定工资标准。公司实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求不同，将岗位划分为不同的级别。

影响职务等级工资高低的因素：

①工作的目标、任务与责任；②工作的复杂性；③劳动强度；④工作的环境。

2．公司职务等级划分标准

将公司岗位职务工资划分为15个等级，如表2所示的部分岗位等级。

表2  公司职务等级划分表

3．绩效工资

（1）绩效工资根据公司经营效益和员工个人工作绩效计发。公司将员工绩效考核结果分为五个等级，其标准如表3所示。

表3  绩效考核标准划分

（2）绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。

①月度绩效工资。员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月度发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩效考核结果确定。

②年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。

4．工龄工资

是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入公司之日起计算，工龄每满一年可得工龄工资____元/月；工龄工资实行累进计算，满____年不再增加。按月发放。

5．奖金

是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。

第4章  员工福利

第11条  福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。

第12条  社会保险

公司按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳各项社会保险。

第13条  法定节假日

公司按照《劳动法》和其他相关法律规定为职员提供相关假期。法定假日共11天，具体包括元旦1天、春节3天、清明节1天、劳动节1天、端午节1天、国庆节3天、中秋节1天。

第14条  带薪年假

员工在公司工作满1年可享受5个工作日的带薪休假，以后在公司工作每增加一年可增加1个工作日的带薪休假，但最多不超过____天。

第15条  其他带薪休假

公司视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假、哺乳假等有薪假。

第16条  津贴或补贴

1．住房补贴

公司为员工提供宿舍，因公司原因而未能享受公司宿舍的员工，公司为其提供每月_____元的住房补贴。

2．加班津贴

（1）凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业时间。

（2）加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如表4所示。

表4  加班津贴支付标准

3．学历津贴与职务津贴

为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如表5所示。

表5  学历津贴、职务津贴支付标准

4．午餐补助

公司为每位正式员工提供____元/天的午餐补助。

第5章  薪酬计算与发放

第17条  发放时间

员工工资实行月薪制。每月10日支付上月工资，以法定货币（人民币）支付，若遇支薪日为休假日时，则调整至休假日前一天发放。

第18条  薪资计算均由公司人力资源部负责，经总经理批准后方可发放。

第19条  薪资核定工作如下。

1．由人力资源部制定各职等、各岗位员工的薪资核定指导标准，以规范核薪管理工作。

2．对新入职员工进行核薪或其他在职员工需按规定调整薪资的，以薪资核定指导标准为主要依据，如违反指导标准或核薪弹性较大的，应报总经理核准。

3．对新入职员工、年度调薪、特别调薪、易岗易薪、异地异薪的员工，人力资源部负责人开具并发出《核薪通知单》，作为薪资核定、异动的依据。

第20条  工资中公司代扣的项目。

1．员工个人所得税。

2．应由员工个人缴纳的社会保险

3．与公司签订的协议中应从个人工资中扣除的款项。

4．法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项。

第6章  薪酬调整

第21条  薪酬调整分为整体调整和个别调整两种。

第22条  整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由人力资源部根据公司经营状况，拟定调整方案报总经理审批后执行。

第23条  年度考核结果综合优异（考核得分85分及以上）的员工可享受年度调薪。

第24条  对工作中成绩特别优异，对公司有特殊贡献的员工，部门负责人可推荐并列举具体事实和评价资料，交人力资源部复合后，呈主管副总、总经理核准，可做特别调薪处理。

第25条  符合以下情景之一的，可做特别调薪提报。

1．个人有突出贡献。

2．为公司挽回重大经济损失。

3．受到公司年度表彰或特别表彰。特别调薪范围仅限于同职等内工资级别的调整，岗位异动按易岗工资调整办法处理。

第26条  特别调薪以每季度受理1次为限，于每季度最后1个月份办理有关调薪申请事宜，其加薪幅度以不超过部门人力成本费用或工资总额控制范围为原则。

第7章  薪酬保密

第27条  为了培养员工的进取精神，公司薪酬管理制度和工资、奖金、提成等计算核算方法公开、透明；为了避免互相攀比，公司推行各级各岗位工资保密的规定。

第28条  所有员工的工资条，公司人力资源部以《核薪通知单》书面知会员工本人。

第29条  各级主管应引导下属养成不探询他人薪资的习惯，各级员工的具体薪资除人力资源部薪酬管理人员、特定主管人员外，一律保密。

第30条  各薪酬管理人员非经核准，不得私自泄露任何员工的薪酬资料，如有违反，予以扣罚及行政处分，情节严重的可做降职、调职直至解雇处分。

第31条  任何员工探询他人工资或向他人泄露工资情况的，公司视情节及影响程度做出一定的经济处罚，情节特别严重，屡教不改者，可予以降职、降薪直至解雇处分。

第32条  任何员工如对本人薪资有疑问或异议，应报请主管向人力资源部查明，不得自行理论。

第8章  附则

第33条  本制度由人力资源部制定，其解释和修订权归人力资源部所有。

第34条  本制度自发布之日起正式实施。 

《薪酬密码》：第十四期

日积一识【薪酬密码】（2022.7.11）：

【其他薪酬形式2：项目制薪酬】：

【项目制概述】：

项目制，是指有条件和需要单独立项运作的任务集。

立项特征（必要条件）：

a、多需求类型：外部（客户）的需求变化比较大，差异化明显、类型比较多元；

b、集中资源：立项任务集，一般需要集中营销、技术、交付（含售后）等多边资源，共同协作完成；

c、低连续性：大多数项目属于一次型交付，复购多体现在衍生需求上；

对于组织而言，有条件和价值单独立项的情形有两大类：

a、外部立项型任务集：在交付系管理中我们解析过，交付可以分为：产品交付和服务交付。一般被立项运作的任务集多为：服务交付。如：安装调试服务（工装业）、工程改造服务（智慧电网、智慧供热、智慧工厂等）等。

【补充知识】：

业务进化过程：立项型间歇式交付（如：工装业、建筑装饰、工控业、智慧电网、智慧供热、智慧工厂等）—项目类稳定型交付（如：呼叫中心服务、物业管理服务）—产品交付型；

b、内部立项型任务集：是指为了完成内部管理职能改进而设立的间歇性管理提升项目，如：八大任务系（目标规范管理、客户资源整合、职能优化改善、制度流程建设、沟通效率提升、人才盘点开发、任务考核规划、梯队建设激励），以及《组织运行职能结构卡（通用）》中的各级分子项目类；

【项目制薪酬】：

1、项目工资：项目制薪酬的常见模式为：项目工资=岗位价值工资 项目奖金（效益奖金）。

2、项目奖金：项目式交付是一个多岗位、多角色参与的过程，“项目奖金”的属性为：贡献价值二次分配；项目奖金=岗位价值工资（岗位工资或管理价值型工资）*项目奖励系数

管理价值型工资包括：基本工资、岗位工资、技能工资、绩效工资（非财务关联性）；

管理价值型工资不包括：津贴、工龄工资、奖金、提成等；

项目奖励系数：可利用《奖金分配设计模型》进行演算；

《奖金分配设计模型》（样例）：

3、薪酬演变：该节解析的项目制薪酬适用于“立项型间歇式交付”、“项目类稳定型交付”，当业务结构发展为“产品交付型”后，便回归到了传统交付类薪酬模式；（详见《第七策：“交付系”的薪酬激励特征》）

【项目制的演化过程】：

a、项目制薪酬的由来：外包合同、项目承包合同。

b、项目制的本质还是劳动关系，仅是将“外包合同”和“项目承包合同”的优点借鉴了过来。

c、特殊的“项目制薪酬”：阿米巴薪酬模式

“项目制管理”未来与过去是相通的，或者说是反复的；

阿米巴薪酬模式，狭义的理解就是：独立核算机制。其操作要点，就是对“群体”、“阿米巴单元”、“项目组”进行利润考核，并以此发放工资（可以是绩效工资，也可以是效益工资，叫法不重要）。

常见的运营能力目标/指标有：周转率、周转期；

常见的盈利能力目标/指标有：营业利润率、成本费用利润率、

常见的发展能力目标/指标有：营业收入增长率

（本节中仅描述“狭义阿米巴”是因为：“阿米巴”是经营者哲学、意愿与劳动者意愿的前提结合，失去或不具备对应等级经营理念的组织，是无法做到和实现创业者平台的；“阿米巴”的理论基础是社会经济学，或至少是组织行为学，而不仅是组织管理学）

【知识拓列】：经营理念层级，详见《组织意识模型》（125种进化形态）

【认知拓展】：

“八系秘术”（组织设计系、文化格属系、职岗设计系、人才评价系、人才开发系、薪酬激励系、绩效管理系、人本格属系）适用于各级人力资源从业者（以及高阶管理者、经营者），是丰满体系，扎实晋级的必要路径；严格意义上讲，并非许多伙伴想象中的那样，仅适合高阶管理者；或者说，如果四大职系、万千岗位中，仅有人力资源从业者是没有研修障碍的，这些是我们的专属技能。

老子《道德经》曾经讲过：道生一，一生二，二生三，三生万物。道是根本，以道为中心，阴阳的动态平衡作为驱力，衍生出天地万物。人力资源哲学起源的道理跟这个也很相似。以下是一个动态模型。

  以下是这个图的大致说明：

  用人：这里的用人不是简单的用人，这里的用人是一种最高层的理念，已经超越使用这一范畴了，从公司的角度上讲，这是一个组织运转的人员配置及贡献价值的问题；而从员工的角度上讲，就是一场自我的修炼，曾仕强教授说过：管理其实就是一个修己安人的过程。从这一概念上讲，作为组织的一方必须要有大的包容度和开放性，因为人是不同的，作为修炼的道场，必要的灰度和妥协是存在的，只有这样，作为载体的人才会继续在组织留存。

  用人是一个哲学范畴，提取它的最根本的属性就是人的价值转换，这是一个包含过程和结果两个属性。从结果上说价值转换值越大，说明组织的人力资源能成为价值链中重要的一环，从过程上讲转换的过程是产生价值的控制之路，这一点我会在后面详细讲解。

  用人，作为人力资源的道可以一分为二，阴和阳。什么是阴，什么阳呢？我之前有讲过：阴可以看做是一团雾气消散的过程，阳可以看做是一团雾气凝聚的过程。两者都是动态的相互作用的过程。因此，我们可以以此分成释放和聚拢两种过程，过程本身就是一种动态，两种不同的动态相互作用，经由人力释放智慧、劳动力、创造力等输出的是产品。经由聚拢人心、凝聚战斗力，输出的是一种文化。这两种力量支撑着整个组织的可持续发展。

在这里我们可以看到释放与凝聚背后的东西，老子《道德经》里面有一个这样的思想：有之以为利，无之以为用。阴阳太极图里，阴中有阳，阳中有阴。也就是背后还有一股力量去做支撑的。那么人力释放这一背后是什么呢？是一个具有包容、开放的平台，其方向直指可持续的未来，我们都知道，未来是不可知的，正是因为如此，一个具备包容、开放和创新的平台才显得如此的重要，有了人，有了背后的平台设计，后面输出的产品或服务才会直指未来，才会显得可持续。而凝聚的背后呢？是信。信再衍生出来的制度和雇主的品牌。这个信不仅仅指诚信这个浅层的意思。它指的是组织的一种强烈的意愿。佛教《心经》里面最后有一句：揭谛揭谛，波罗揭谛，波罗僧揭谛，菩提萨婆诃。这是一句咒语，是发自内心向往觉悟彼岸的咒语。组织的强烈意愿便是类似这样的一种意愿。经过不断发展最终就成了一种强而有力的组织文化。

最后我们会发现一个很奇特的一个现象，所有的哲学，最后回归到起点：人的真善美和心性的回归。用人这一哲学的起点注定要磨练人的心性，而赋予文化的产品，一定是指向未来、有益于社会的产品或者服务。

还有一个很奇特的现象，人力资源的起点是用人，我们会发现人力资源不是用人部门，却紧握着用人这个旗帜，我们是时候再一次正视这一事实了。我们这些人力资源的从业者，应代表着用人部门的先进前进方向，引领着用人部门不断产生效益，他，应该是一个路标；他，应该是一个旗手，在组织遇到困难的时候依然站立的战士；他是一个舵手，在航海中遇到不确定性的时候，依然能够有效、果断地向舰长提出有效建议。

  人力资源工作者，是一个组织中最忠诚、勇于担责的将军！