【实操技巧】如何做好销售型企业的晋升体系？-pg电子游戏官网官方网站

销售人员晋升，得看你需要他做什么?

学习思维：

伏晋升体系，当知道能力或者职务所对应的成果状态、管理状态与客户状态。这是方向决定进程。而只有在逻辑中去寻找关键能力因素，才能形成评估的对象。就可以形成有效的晋升体系了。

本文内容：

要想做营销人员的晋升体系，你首先得知道在营销体系中，有哪些阶级，每级之间应有着什么不同？

一、搞清楚营销人员的能力晋阶状态。

1、基础人员。

做人力资源的爱说招聘是切入人资管理的最低档口。但所有人都知道做销售，才是绝大多部分人切入职场的最低档口。

然后随着对市场、对企业的熟悉才又去调换，并经历时间的检验后，才逐步走进属于自己的职生赛道。

这是因为营销人员压力大，企业对营销量的需求又大，所以降低人员要求以形成在量中求质的希望——大浪淘沙出真金。

所以，大部分初进入营销体系中的销售人员，都只是做陪衬，以对比个别销售人员的与众不同而已。

这样的不同的营销人员，就属于精英销售。这是较为纯粹的以业绩作为努力、能力的简单评价。

所以，这就形成了销售人员底导的二级：销售人员——精英销售。以直接销售产品为主要手段。与客户间基本只有产品的联系。同时作为直面客户需要充当一定的售服角色。

2、基层管理。

读书的时候每个班都会有各种组长。管学科有科代表，管人管劳动有组长。管理全班事务有班长。

而在销售工作中同样如此。由于产品销售不可能局限一域一镇一社，因此，营销人员也不可能紧守一地，而产品供应与营销资料同样不可能都每个人与公司直接发生。因此，需要一个人作为代表负责一个片区的相关事务，俗称营销组长或者片区经理，同时可作为产品销售时申报与汇报管理。

而同样居于这样的事务管理，并对各片区形成营销工作的指导，又会出现兼管几个区域及小组的中心营销经理。

因此，形成在营销业务上的管理与分级指导。属于营销的基层两级管理：片区经理——中心经理（市县经理）。在产品销售中带入一定的营销技术及团队管理的角色。对比销售人员在营销技术上更为成熟，有着为客户设计需求pg电子试玩链接的解决方案的一定能力，挖掘深度需求，解决潜在担忧。客户愿意向他们咨询有关问题，寻找解决答案。同时在团队管理、团队攻坚、销售技能培训上有着一定的协调能力和经验。

3、中高层管理。

作为学校的年级主任处室主任，他们对于学生需求、教育方案都需要有着自己的深度见解，并能熟练的设计较为完好的pg电子试玩链接的解决方案，同时对于学生的未来和学习规划有着另一个思维层面的考虑。

而换在销售上，就是这样的营销人员，已经基本不再直面销售。而是要与客户形成合作的关系，从以前的单独个客销售，转变为如何合作商品形成多方共赢的局面。这里的营销人员成为客户眼中有价值、有方案、有资源的pg电子游戏官网官方网站的合作伙伴。

这时的营销人员：大区总经理——营销总监。

这时的才算是真正的做营销，需要面对的都是要进行合作的单位型客户。要提供的是合作方案，而不再是消费方案。同时他们负有对所属区域的市场产品配置方案、整体人员管理体系等的构建责任，并负有对所属营销经理、营销人员的指导及培训责任。

当然了，事实上对于营销人员的能力状态的划分，只是一种大致的状态区分。有的企业会在细节与称谓上有所不同。但在能力进阶上，基本就是这样的状态。

二、如何做好营销人员的晋升管理？

其实在我们对于不同等阶的营销人员有着能力区别的认识以后，对于营销人员的晋升管理就已经有着一定的想法。

一是在营销业务上。

是否做销售只是机遇万分？是否只能做单对单业务？是否可以做一些团队需求开发？是否具有客户需求的挖掘能力？是否具有方案销售的能力？是否可以将客户作为pg电子游戏官网官方网站的合作伙伴？

二是在市场（团队）管理上。

是否具有资源的调配能力？是否可以单面客户的各种需求和刁难？是否拥有协调人员和营销技能的能力？是否拥有一定的市场官方管理能力？是否拥有一定的业务培训能力？

三是在综合能力上。

是否拥有产品营销与客户管理的能力？是否拥有让客户从无到有的开发能力？是否拥有将客户变作pg电子游戏官网官方网站的合作伙伴的能力？是否可以成为客户的倚靠的能力？是否对客户需求、成员营销等方案的决断与设计能力？

当然，所有的能力并不是绝对的划分，但能力层次越低的人，相对应的能力越加浅显和粗糙。而客户的营销体验也同样会越加仓白和淡陌。只有能真正的将客户从一个陌生人，能做成一个需求者，做成一个pg电子游戏官网官方网站的合作伙伴时，就代表你的能力在逐渐的晋升。

而能与客户之间的关系可以做到不断的蜕变，想来其营销的成果也会不断的蜕变。所以，做营销人员的阶位晋升体系，其实销售业绩也只是一个方面而已。尚须结合客户开发，营销技能及团队管理等多方面去综合衡量。

因此，将上述的问题进行细化，设立标准，确定评价手段与评价人员，一个营销人员的晋升体系，估计也就出来了。

小结：

销售型企业要做晋升体系，按道理不应该只有营销人员。但以此为主，确定客户、成绩与团队三个方面的技能晋升方向，就可以分解形成相应的能力评估方向，最终找到能力因素，形成评估标准，成就评估能力或者职位晋升体系。

企业一般鼓励营销人员通过良性竞争实现晋升，这也体现在薪酬绩效机制的设置上，层级越高底薪越高、可享受的提成比例越高，以营造内部的竞争氛围。业绩优异者予以晋升，业绩未达标者允许降级。

销售型企业的晋升体系可以从一下4个方面进行搭建和考核：

一、业绩

在营销人员的晋升中，“先做业务、再做管理、业务为王”是非常重要的一条原则。能力比较强的业务人员只会佩服比他更优秀的营销人员，而优秀的衡量标准最直接的就是业绩数据。一般的业务人员要求个人的销售额，销售管理人员要求以所带团队的总销售额，而进入销售管理层的继续往上晋升不仅要有销售业绩的要求，还要求培养一定数量的销售精英或基层管理人员。

二、客户数据

客户数据库就是企业的金库，对销售人员的晋升对其个人客户数量的考核要求，其中包括现有的客户数量和新增客户数量。客户数量是企业销售来源的基础，如果有一定基数的客户数量，说明其在客户的维护和开发方面是有能力的，这样能确保业务的稳定性。

三、销售技能

销售技能是持续获得业绩优异的保证。做为一线的营销人员，必须熟悉企业的业务流程，从如何着装、电话怎么打、客户抗拒怎么解除都可在业务流程中找到。从管理者开始，还增加了对员工培训的要求、管理技能、团队技能等，这样就可以在工作过程中帮助其他人解决棘手问题。

四、自我学习培训能力

培训是保持营销人员对企业的文化忠诚的重要手段，业绩优秀的营销人员易出现难以管理的现象，所以必须要求其定期参加公司培训并具有培训他人的能力。

营销人员越往上升，越增加管理类的培训内容，各级人员晋升前都必须参加上一级岗位的培训并考核通过，同时其也要具备培训下一级员工的能力和技巧。足以让其业务能力得以复制。

           看完案例描述，其实楼主企业刚开始的做法就是错的，但如果企业是刚刚成立，那么这个时候，生存对于企业来说是大于一切的，所以员工晋升只看业绩，业绩达到标准，就可以晋升开始组建自己的团队，可是当企业经过一两年的沉淀，基本能在市场生存下来后，这个时候，企业想要继续往前发展，那么管理者的业务水平和综合管理能力显得越来越重要，所以企业开始意识到，当初只注重业绩，不注重综合能力，导致提拔上来的基层管理者具备的能力已经无法满足企业的发展，因此老板急着改变。

那么针对这个问题，楼主是需要分步骤来走的，一边是解决如今这批基层管理者的问题，另一边是解决后期提拔上来的管理者的问题，那么下面来聊聊，仅供参考

一、如何解决如今这批基层管理者的问题

       首先，公司当初提拔上来，只注重业绩，不看综合能力，随着公司的发展，也经过实践证明，这样的做法已经不在适合企业的发展现状，那么楼主该怎么办呢？

第一步：梳理流程、编制各岗位职责说明书

          相信楼主企业此批基层管理人员估计连岗位说明书都没有，而管理人员手下业务人员岗位说明书也没有，这就会出现，管理者不知道自己做什么，无法开展自己的工作，下面的业务员也不知道自己做什么，在这种状态下，你说管理者如何管理好团队呢？所以楼主需要做的是编制各个岗位职责说明书，梳理各业务流程，当然楼主只是起到牵头作用，岗位说明书还是由部门负责人和下面的员工参与一起编制，最后人事部负责整理，统一标准格式，形成公司正规的岗位说明书。

第二步：提炼绩效考核指标、编制绩效考核表

            结合公司战略需要，结合岗位说明书，提炼出关键绩效考核指标，建议楼主结合公司实际情况，要么单独对基层管理员、业务员考核，要么分团队考核，要看公司实际情况，结合楼主目前情况，可以分别对基层管理人员、业务员进行考核，采用kpi绩效考核方法，这里注意了，提炼关键绩效指标，也是需要部门负责人、员工、老板共同参与进来的。

  销售基层管理人员关键绩效指标通常有：销售任务完成率、销售回款率、销售管理费用控制率、新客户开发数量、客户有效投诉次数、员工培训计划完成率、员工满意度调查次数、员工违纪次数等。

第三步：编制绩效考核管理制度、修订销售奖励政策

  如何判断一个员工行还是不行，只有通过绩效考核才能见分晓，那么公司只有相应的绩效考核管理制度、才能有秩序的开展绩效考核工作

   绩效考核管理制度就不需要多说了，大家应该都知道是哪些内容，当然在编制的时候，要让用人部门共同参与，大家经过多次沟通讨论，老板审核、最终定稿。

第四步：召集所有人员开会、执行

      当这一系列文件弄好以后，要召集所有员工开会，让大家清楚的知道这些文件内容，接下来公司的行动计划，得到员工的理解与认同，大家清楚明了以后，签字执行。

   当公司执行绩效考核以后，结合绩效考核结果，就能看到基层管理人员欠缺哪方面的能力，也能看到业务员存在哪些问题，从而展开针对性的培训，如果公司对员工进行了针对性培训，同时在人力物力财力方面也给予了帮助之后，有些管理者还是无法胜任目前的管理工作，那么公司可以考虑是否降职或者是调岗了。

二、如何解决今后提拔基层管理人员的问题

（一）、编制《公司销售人员竞聘上岗方案》

      当楼主进行了以上几步以后，公司基本就会明白，什么样的人，才能提拔

所以楼主需要编制一本《公司销售人员竞聘上岗方案》

这本方案包括的内容大概如下：

一、目的

二、竞聘上岗基本原则

三、竞聘上岗的组织

四、竞聘上岗的实施步骤

第一步：由某某商议确定竞聘岗位

第二步：召开商讨会、确定竞聘组织和程序标准

第三步：发布公告，进行宣传

第四步：报名提交竞聘报告

第五步：对竞聘者进行素质测评、能力测评

第六步：资格审查、现场答辩、综合评议

通过这一本方案，公司在接下来的销售人员提拔上，不会出现只盯着业绩，无法关注到其他综合能力上。

方案出来以后，接着根据方案中需要用到哪些文件，编制相关文件，例如：竞聘流程图、笔试题、业务员素质测评表、销售基层管理者素质测评表、销售主管素质测评表、大区经理素质测评表、销售总监素质测评表。

（二）对新上岗人员进行相应培训

    当人员竞聘上岗以后，要对这些人员进行上岗前培训，让他们明白上岗后要做些什么，如何管理下属，其次跟其分析新岗位说明书里面的内容、绩效考核表，然后让其签字确认。

（三）适应期

    毕竟他们是从基层提拔上来的，所以需要给予一定适应期，例如：考核三个月，三个月合格，正式成为管理者，按照新的薪资标准，如果三个月考核不合格，回到之前的岗位。具体怎么做要看楼主实际情况来定。

上面只是一些思路，至于具体要如何做，还得楼主分析完自家企业的实际情况以后，才知道怎么做了。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快。

      我在之前的分享中和大家从整体、系统的角度介绍过企业整个组织管理系统的概况，帮我们更加清晰地理解了我们的各项工作内容在组织系统中的地位和作用，而“薪晋考”三者作为帮助我们实现整个企业的定位和愿景，完成我们企业的战略目标的重要支撑，其重要作用是不言而喻的。这里仅仅跟大家简单回顾一下。

      简言之，就是战略目标它告诉我们，我们要干什么；主营业务流程和风险识别与管控告诉我们，我们要怎么干；组织架构、工作分析、部门与岗位职责告诉我们，由谁来干；薪酬体系、绩效体系、晋升体系、培训体系等支撑系统它则告诉我们，怎么样干得更好，如果干得好怎么办，如果干得不好怎么办。它们共同形成了我们整个企业的组织管理系统。

      今天这个打卡话题说的是销售型企业经过一段时间之后“不是团队业绩差就是团队留不住人”，不合理的机制导致现有的“这批基层管理者以及影响到公司的团队裂变了”，因此我们有必要了解一下销售人员他们心里想的是啥？

      肯定地说，销售人员是对薪酬待遇最为敏感的群体，他们也是处在全公司信息渠道最冗杂的岗位上，对本企业的情况、对同行的情况乃至整体社会环境的情况，他们都会有很多渠道来获得很多信息，所以，销售工资的多少，销售指标的多少、提成比例的多少和获得提成的方式的变化、企业管理手段的改变等等，都对他们的收入有着立竿见影的影响，这也决定着他们在企业的去留问题，而如果销售人员的流动性太大的话，那你们企业不仅招聘压力也跟着变大了，而且你们公司的业绩也将会受到很大影响。因此不得不重视销售人员保留和激励这个问题的严重性。

      我常跟人说，不管企业是否是以销售型为主体的组织，销售端永远是企业组织最直接的业绩来源，而销售队伍的力量是否强大，对企业来说，就显得尤为重要。因此，在设计销售人员的薪酬时，需要重点考虑薪酬机制的激励性和保障性。

      而薪酬的背后是什么？一定是需求。企业和老板如果设计好薪酬机制，员工就可以全身心地投入到工作中去。话题案例中的这个企业也是一样，他们的问题不仅只是晋升的问题，而是“薪晋考”联动不合理的问题。

      设计薪酬要从研究人性开始，企业的员工一般来说都是普通的“穷人”阶层，有这三大需求，分别是：改善生活的需求、成长见识的需求、改变命运的需求，而要实现这些需求，企业就必须要设计合理的薪酬结构来激励员工。这里涉及到薪酬设计的一系列问题，我无法在一篇文章中尽述其详，仅针对今天这个打卡的话题和大家简单聊一聊营销薪酬中的“菲尔德一”法吧。

      如果将营销模式分为两大类，一类为直接销售型，一类为结构化销售型，那么这种方法非常适用于直接销售型企业。限于篇幅，详细过程我就不在这里阐述了，下次可以在讲座中给大家详细说明，这里只给大家提一下此方法的几个要点。

      1、确定好总提成比例。看你们的销售员有没有溢价权，再决定采用毛利提成，还是采用其它提成。

      2、业务员与管理人员的提成比例如何划分。原则是以低薪高提为主，鼓励员工升官发财，升官后不仅工资增加，还可以通过扩充团队来增加收入，如此，既能够激发营销人员晋升的欲望，也能够驱动管理人员扩建团队的动力。

      3、设定好客服部的职能和营销提成的比例。这个可以有效业务员流失后的客户管理问题，还能增强团队的稳定性。

      4、销售目标有效分解。根据你们企业的情况，可以选择合适的方法，比如人均业绩目标法、均分法、部门级别法、环比法，等等。

      5、设定有效的机制解决员工之间相互抢客户的问题。

      6、如何协助完成营销机制的设计。

      做好营销薪酬机制的设计，再配合鼓励营销人员继续晋升，哪怕是不晋升待在原岗也能充满干劲的晋升机制，以及对应各级别的标准和考核机制，形成“薪晋考”联动，案例中的现象自然就会大大减少了。

晋升也分通道，管理通道、专业通道是不一样的，因为有些人专业很强，但并不代表他适合做管理。所以，现在很多公司都开始设置双通道，并明确晋升标准，让不适合做管理的员工能在继续发挥专业能力的同时，也能获得薪酬待遇的提升。

而与晋升通道、标准相匹配的，就是培训体系。管理也好、专业也好，都要有相关配套的培训课程，培训转化考核，帮助员工提升自我，尽快适应、达成职级晋升后的新要求。特别是管理通道，要配备管理类课程，学会管理、提升管理水平。

新晋管理者的通病是：经理的岗位，业务员的思维。

这个阶段常见问题：

1.往往用自己的专业特长压制下属的工作。

2.喜欢享受向人们展示自己的专业技能而带来的激动感觉。

3.当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作。

4.习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上，可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了。

5.纠正手下错误而不是教他们如何正确工作。

6.将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理。

7.当部门工作有压力时，过度参与手下的工作。

8.常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如何自己找到可行方法。

9.更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上。

所以，这个阶段首先要做理念的转变：通过管理他人完成任务，作为自己取得成果的关键，即通过他人达成目标。

其次，一线经理要转变工作方式，明白自己需要做的事：定目标、定计划、定分工、及时沟通、辅导他人、适度授权、奖罚分明、人员培养、跨部门沟通协调。（具体就不展开说了）

那么，如何实现理念的转变、工作方式的转变，这就需要hr做好“赋能”。“赋能”的方式主要是公司培训（管理者转身系列课程，也可以外请老师授课）、管理人员经验交流分享会、高管1v1帮带等，给理念、给方法、给工具、给示范、及时咨询解惑。

关于销售这块管理者对团队成员培养的方法，可以学习阿里教练式辅导：十六字方针→我做 你看，我说你听，你干我看，你说我听。

1.我做 你看→销售陪访，现场教学，学员负责观察、记录。

2.我说你听→分析自己这样做的原因给学员听。

3.你干我看→学员自己去销售，主管当助手陪同。

4.你说我听→让员工分析总结之前谈单过程的问题，准备怎样改进。之后，主管针对员工签单过程中的问题，进行分析，并提出改进建议。

【如何开好业务会议？】

这里推荐一个工具“grai复盘法”：

1.回顾目标：当初的目的或期望是什么。

2.评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足。

3.分析原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面。

（ps：不要因为对比的结果是“达成了目标”就停止复盘，我们可以从失败中汲取经验，成功同样也是很好的老师。）

4.总结规律：失败和成功从来都是有迹可循的。通过以上的分析找到事物更有效、更符合本质规律的做法，比如需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施等。

销售例会四要四不要：

1.要讨论重点客户，针对问题拿出相应的工作方法和方案；

2.要讨论目标客户，分析重点问题，推出解决方法或方案；

3.要进行团队讨论，鼓励所有人员谈看法、出点子；

4.要收集产品需求情况及时汇总并报研发部。

1.不要只谈市场行情而不谈自身缺点；

2.不要谈政策不允许的事（国家政策及公司的刚性政策）；

3.不要谈具体过程；

4.不要只会训人而不出主意。

【如何做好团队管理？】

首先，我们看一下好团队的七个特征：

1.明确的团队目标

2.共享（信息、资源、经验、教训）

3.不同的角色（形成互补）

4.良好的沟通

5.共同的价值观和行为规范

6.归属感

7.有效的授权

那么想要做好团队管理，就要从以上7个特征去思考。

管理中经常出现的问题就是揪“小辫子”、以偏概全，每个人都有自己的优缺点，作为一个管理者，我们要发挥每个人的优势，形成能力互补，从而更好的达成团队的整体目标，而不是总是盯着大家的缺点，揪着大家的“小辫子”。

另外，要注意沟通的方式方法，粗暴的管理模式，已经不适合当下的时代，更不会让团队成员有“归属感”，只会让大家想更快的离开这个团队。

如果一个管理者想打造高效的业务团队，那么好的管理理念、方法与技巧是必不可少的。

最后，新晋管理者具体该如何培训呢？感兴趣的小伙伴可以看看我之前的文章《》。

幸福就是下班回到家窝在沙发上，依然在为未来的生活努力。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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晋升里面有大坑，考虑不周团队崩，

要么上去下不来，要么团队变废柴，

看我下面的分析，立刻知道多苦逼。

首先业绩好，就要晋升么？

这里真不行！

你可以想一下，

他自己的业绩好，和他能带着团队一起好

是一回事么？ 显然不是吧？

如果只是他自己业绩好，就把他晋升到管理者

典型会出现两种情况：

第一，上去容易，下来就难了

上去是激励，下来是打脸

我都在这个位置上做了，

你又让我下来，

你让员工怎么看？

你让客户怎么看？

你让和我对着干的人怎么看？

多数人都不会承认自己不行

即便他承认了自己不行，

别人更会觉得他更不行。

这是最大的恐怖之处。

当一个人预期自己没有赢的可能性的时候

就会彻底放弃努力，直接躺平或离开。

• 他上去就会保住位置，保住位置就有不良动作

你想，你说他不行，他容易接受么？

他得各种证明他还行，强词夺理，

甚至是为了证明他行，他会挤压牛人，用不如自己的人

所以，你们团队的人会离职，因为无法接受。

晋升你需要这么来考虑：

第一、对照晋升目的

实际上就是要有一个牛叉的人，带领团队更牛叉

第二、识别晋升能力

让一个团队牛叉，需要什么能力？这可不是个人做业绩的能力

销售领导力模型，你要会做，

通过来说，一个合格的销售管理者，至少要具备一以下能力：

战略定位能力—结合市场情况，我们最应该实现怎样的目标？

策略构建能力—我们需要怎样做，才能完成我们的目标？

市场开拓能力—如果进行立体式市场开拓？

资源管理能力—应该如何盘活公司资源并进行团队分工？

团队管理能力—怎样将团队组织盘活，员工能力提升？

等等。

如果你不太清晰具体怎么弄，我给你《企业员工胜任素质大全》

你看，别说是销售，就连销售周边的项目、pg电子游戏官网官方网站的技术支持、客服、商务助理等全都有

第三、拆解评估指标

这些牛叉的能力，分别都是什么？需要被晋升的人最基本要有什么？

做一个晋升述职或者能力盘点，

识别需要有什么，

区分他现在有什么，

大部分都有，就可以上走，

还剩的没有，那推着你走。

第四、晋升上马扶持

晋升后，他想怎么做就怎么做么？

如果你对他不受控，说明管理不到位

应该是：拆解管理指标、拆解业务指标

让他分别知道都需要做的事情有哪些？

以前没做过的事情，不熟悉的地方，

公司会通过培训给到你怎样的支持。

你觉得这行么？

老板让解决晋升人员带不好团队，题主又提出晋升体系建立的问题，看来，两个都得处理，为此，我的建议如下：

1、短期办法：换将/沟通

1-2年内团队一直起不来，肯定不能再放任下去，不然，部门、公司的业绩如何保证，公司还怎么发展，必须有立即应对的办法，马上实施，不能拖。

1）换将

业绩差，其他方面做得再好，也说不起话。

计划针对性不强？落实不到位？坚持力不够？想办法解决问题能力不够？带队人管理有问题？成员学习力不好？

这需要销售负责人、具体团队全体、hr等一起来头脑风暴，采用鱼骨图来寻找主要的三个原因和三个解决办法。

一般来说，立即换掉团队带头人是经常采用的，毕竟“法不责众”，不可能将团队其他成员都开了吧，这正如足球队成绩不好总是换主教练一个道理。

团队带头人取消，自然就恢复到原来的状态，也就是销售负责人直接管理人员增多了，当然，也可以打乱编入其他业绩较好的团队里。

但是，这种办法，不要全部铺开，可以从业绩最差的那个开始，起到杀鸡儆猴的效果，其他起不来的团队兴许会警醒起来，再过一些时间，再对改善效果不好的最差团队下手。

当然，也可以不这样操作，按照头脑风暴的计划来进行，给予带头人最后1、2个月的改善期限，同时给予他们更大的用人权限，可以对屡教不改的下属提出劝退建议，如果期限到了，改善效果不好，就要按照“教练下课”的方式来进行。

2）沟通

底薪？提成？福利？领导风格？没成就感？学不到东西？

同样，头脑风暴，hr、销售负责人介入，对离职人员进行回访，寻找真实原因，针对性找解决办法。

一般而言，留不住人，对于销售企业来讲，一般就是“业绩差自然影响提成”或者“管理人员问题”，可以从人性化管理、多交流沟通、用正向思想去影响员工、针对性培训提升等。

2、中期办法：引入鲶鱼

对业绩和流失最为突出的一些团队，可以采取引入鲶鱼的方式，即在外招聘有同行经验、客户的人员，可以拿来即用，不过，这对招聘工作的技巧要求就比较高了。

除了hr努力外，销售负责人甚至老板都可以积极想办法，毕竟销售团队业绩起不来，对公司影响是最大的，老板其实也是最着急。

对“能人”的招聘来说，有时是可遇不可求的事情，也急不来，需要讲运气。

对业绩起不来的带队人，如果换掉，本人还是恢复到原来的岗位，从事一线的销售工作，这样，对他们来说，只用管好自己，不用管别人，工作起来还轻松愉快，个人业绩也容易起来，只是在思想上要多交流沟通，消除从管理岗位下来的顾虑。

3、长期办法：晋升体系

hr都知道，员工晋升，不能单单提升到管理岗位，如果员工表达、写作、影响他人、主动管理他人的能力和动机不好，是不宜到管理岗位，否则，不但影响自己业绩，还要影响整个团队业绩。如果从晋升体系上考虑，可以从以下几个方面来设计：

1）多种途径

提升底薪、提成、奖金或者福利，或者升职，或者精神奖励，或者向上送去评优评先，市/省甚至国家级都可以。

2）协同管理

这么多可以提升的渠道，既需要制订各自的管理办法，也要考虑到它们之间的衔接、协作，不能有相互不一致或矛盾之处。

若能短中长期几个方面都同时考虑和展开，收到的效果会更成体系一些。

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一、晋升体系非关键：

      上周我休年假期间跟我家大嫂见了面，大嫂是她们公司销售区域负责人，正好遇到了跟题主一样的问题——她负责区域下面提升上来的销售明星所带团队业绩不理想，以致于已经影响到团队裂变。

        我问我们大嫂的第一个问题就是：“贵司的晋升体系是否完善？晋升之后带来的收益是否明显？也就是说，晋升之后——这些您手下的销售明星带团队的收益会不会比自己但单打独斗的有明显提升？”

        大嫂：“我们公司的晋升体系是非常完备的（此处略去大嫂介绍她们公司销售团队晋升体系的若干字内容），晋升之后，如果他们能够辅导下面的销售业绩提升，综合算下来，这些所谓的销售明星的收益会有大幅提升（此处略去大嫂给出的相关计算例子及过程）。”

        我：“哦，我明白了，贵司的晋升体系及奖励系统都没有问题，那您想没想过是什么原因呢？”

         大嫂：“我也跟手下的销售明星聊过，了解到的原因就是要么不愿意带团队、认为自己干自己的拿自己的那份提成安全，这一类挺多的，就是不想带团队；要么就是觉得自己如果对团队进行培训、付出努力，自己还要从团队成长中拿管理提成，觉得自己不配。大体上就这两种，当然，还有一种就是也想把团队带好，不知道如何下手的，这一类，反而是最简单的，针对这一类销售明星，我把有针对性的培训做好，单独开小灶，他们都能把自己团队业绩做上去，是最不费我心的。那两种，真的是油盐不进，累死心了。”

        我：“嗯嗯，您是不是觉得那两类人不可理喻？”

        大嫂：“确实，做了多少次工作、拉他们来听多少次培训都没效果，道理他们都懂，但就是不行动，问他们为什么不行动的时候，人家的说辞都一套套地等着我，烦都烦死了。”

        我：“其实贵司的晋升体系包括晋升之后的分配制度已经设计的非常全面了。您知道那两种人是怎么想的吗？如果您知道了，您就明白问题出在哪里了。”

        大嫂：“问题出在哪里呢？”

        我：“不知道您听没听过人生七次机会的说法，话说我们人的一生会遇到七次机会，这七次机会每隔七年出现。第一次机会和最后一次机会因为人太年轻、太老而不太容易抓住，对于中间的五次机会，有的人因为认知程度不够识别不了、有的人因为能力不够抓不住、有的人懒得伸手去抓机会。。。。。。情况很多，归结一句话就是因为各种原因与机会擦肩而过。您遇到的那两种下属应该属于没有识别机会，不认为晋升到销售管理岗位是一种改变自己职业生涯的机会，所以找出我们看起来比较'荒谬'的原因来搪塞。实际上，只有一个原因，您没有选对人。晋升不能单靠销售业绩。”

二、胜任模型可两全：

       大嫂：“这不是我选的，公司的晋升体系就是这样的，销售业绩达标了，就可以带团队了，你看看，现在我手下这两种人在我眼中就是‘钉子户’，卡位卡死了，但是下面的团队没业绩，影响区域裂变。”

        我：“其实这个很好办，你手下总有提升之后带团队带得很出色的吧？”

       大嫂：“对，确实是有的，做销售的时候业绩出色，升职之后也很快能想明白，并且在团队管理、内部培训方面很积极主动，下面的销售遇到问题，会主动帮忙解决，这样的我带起来也很轻松。”

        我：“嗯，鉴于此，您不妨建立一个基于贵公司晋升体系的销售团队leader的胜任力模型，在晋升的时候，您可以根据实际情况来‘因材施教’。”

       大嫂：“哦？你详细给我说说，什么这模型、那模型的别给我弄那么复杂。”

       我：“胜任力模型没什么复杂的，我给您举一个例子：比如我们公司的业务候选人，我会有一个基本的胜任力模型来进行筛选，能够通过我面试的候选人一般具有以下三方面的素质——1）智商、情商双商要高；2）逆商要高；3）有明确职业发展目标，并且与公司发展方向一致，不待扬鞭自奋蹄。这样筛选出来的人不管做业务部门的后台、中台、还是前台，都是很有发展潜力的——因为他们自己就具备自动自发的潜质，带起来简单，成长起来潜力巨大。”

       大嫂：“我听明白了，不过这个模型适合你们公司，那具体到我们公司的销售团队呢？如何来进行模型的设定？”

        我：“这个其实很简单，就是您要自己去总结那些您带起来简单、管理方面、带团队方面出色的成功转型的销售骨干的共同特质。比如销售技巧有过人之处并且愿意分享给自己的团队、比如对公司的商业模式很清晰可以做到自动自发、比如对自己的晋升有要求且已经在贵司的晋升体系内设定了明确的晋升目标等等。”

       大嫂：“嗯嗯，清晰了一些。那针对我手下的两类人怎么办呢？一类是晋升之后不愿意带团队、就愿意赚自己那份提成的；第二类就是觉得自己水平不配拿团队的管理提成的。”

        我：“这就是晋升候选人的素质有问题，其实这些问题在晋升之前就要解决——选正确的人来进行晋升，而不能只考虑销售的业绩——但是显然现在说这个晋升选拔依据有问题有‘马后炮’之嫌，但是，我必须提醒您，选对人来晋升很重要，会省去您的很多时间和口舌，这个您认可吗？”

        大嫂：“对，我跟你沟通晚了，要是早点沟通，哪能有现在的局面。”

        我：“现在也不是没有办法，就是更高的维度来把贵司的晋升体系带给晋升之后的员工的好处给他们摆出来——比如可以在带团队的过程中提升自己的管理能力，这显然是单打独斗做销售锻炼不到的；比如付出对团队的培训、辅导、问题辅助解决之后，团队有业绩之后，获取管理提成是对自己的最好回报；比如当团队的业绩提升到什么程度之后，管理提成将会超过自己做销售的单纯提成等等。这些您总结起来比我应该更有优势。其实就抓住了一点——谁跟‘小钱钱’过不去？”

       大嫂：“嗯嗯，你说得太对了，能不能请你来给我的核心骨干团队做个培训？”

       我：“嗨，我这才哪到哪，只不过从人的角度帮您分析分析，出个主意，您现在的困惑只是‘灯下黑’罢了。最明白其中关键的，还是您本人。”

       大嫂：“萌萌，谢谢你，现在的两类人我已经有了解决的思路了。今后晋升我会考量你的建议，不能只考虑业绩因素，还要考虑其他因素，优中选优，你这个思路太好了，我也会跟公司来反馈。”

       tips:晋升体系的设计其实不是题主问题的关键，关键在于人——什么样的人值得晋升？如果晋升之后的人不具备相关技能，那晋升之后的人需要哪方面的培训？这都是组织需要考量的问题。希望我跟自家大嫂之间的这番对话可以对题主有所启发，预祝题主一切顺利！

关键词1：只看业绩

既然是一家销售型企业，只看业绩我认为没有错。衡量销售好坏的标准肯定是看业绩，至于说晋升后可以组建自己的团队问题也不大。重点在于晋升后，组建团队之后，是否有相应的岗位只能培训，这个很关键。

关键词2：后果

而案例中说的后果是晋升后的团队起不来，留不住人，这是显而易见的。换句话说，如果我们晋升机制无法改变的情况下，我们完全是有补救的措施。要知道当能力不够的时候，我们可以通过后天的学习、训练来弥补。因此，很大程度来说企业不作为酿下的后果。

关键词3：影响

裂变的核心是什么？简单化、标准化、传承化。只有这样才可能做到快速列表，不过现在任何基础的情况下，如何做到裂变？既然是影响，我们就需要深度思考，如何解决这个问题。

笔者先谈谈晋升标准，很多企业都认为销售冠军一定能够组建一只自己的冠军团队，不过想法是好的，但实际来说太理想化。

1.销售冠军no功力

销售冠军你叫他面对客户的时候，他可以见招拆招，口若悬河，可是你叫组建一个团队，对他来说肯定是有难度的，首先是身份的转换，如何实用新的角色，从有人带到自己带人的转变。

2.销售冠军no精力

一个人的精力是有限的，你不是再面对客户，而是还培养你的团队，这样你的精力必然分散，当能力不足的时候，要不离职，要不团队的人离职。

3.销售冠军no能力

销售冠军的销售经验没话说，但是你叫他管理一个团队，从事到人的能力转变，以前我把事做好，现在不行了，还要管理整个团队的人。这对他们来说是不小的挑战。

从以上三点来看，一个优秀的管理者绝对不是天生，一定是可以通过后天成长的。

而对于销售型企业，晋升体系我认为不需要太复杂，过于复杂，很多销售人员会放弃。其实简单粗暴的方式没有问题。问题在于我们如何培养我们的员工能力。

1.60%业绩指标 30%学习能力 10%团长制

为晋升做铺垫，创建学习型企业，对于销售人员不同阶段有相应的学习与考试，10%团长制也就是说你需要培养出一名销售冠军，你才能继续晋升，而这位销售冠军组建的团队，半年期间你需要辅导指导。

2.绩效考核

考核谁？考核对象是你团队新组建的团队，你要辅导，假如这个团队当月达成目标有1%的奖励，这样保证团长会负起责任。这个也符合裂变的标准。

3.培训课程

前面我一直提到，可以通过后天培训弥补能力，这里就需要建立相应的的培训课程体系。从素质、能力、技能三个维度展开设计课程。相对应的要有场景化考试。

其实销售型公司的晋升体系真的不要想的太复杂，越简单越有效。关注我，专注企业内训师培养与成长的培训导师。

销售团队的晋升体系搭建既简单、又复杂

在做销售团队晋升体系搭建之前，我们hr伙伴们，必须搞清楚两个基本事实：1、业绩不好的人，有可能做不了主管、经理，2、业绩好的人，有可能带不好团队。这两个客观事实，我们必须要了解清楚，为何这两个客观事实要搞清楚呢？我们先来说一说这种现象的原因。

我们先来说第一种现象：业绩不好的人，有可能做不了主管、经理。

这个情况是业绩不好的人造成的吗？不是的，是因为你公司制订的晋升制度造成的，因为公司制度规定业绩好的人，有的企业规定业绩前3名的人才可以升级做主管或经理，那么业绩第4名以后的，都没有这个机会。

那么，这里面就有一个“悖论”，业绩前3名的人升级做主管或经理，就一定能够带好团队吗？根据案例中的描述的现象，答案显然是不一定的。那么业绩第4名以后的人，就一定做不好主管或经理这个岗位吗？答案显然也是不一定的。

关键是业绩第4名之后的人，根本没有机会去做主管和经理，因为很多企业，甚至是全球大部分企业（包括欧美、韩日本土的企业，非在我们国内投资的企业），提拔一个主管或经理，基本上首先看的是工作业绩，如果你是销售岗位，肯定是销售业绩。

不知道，大家有没有听说过欧美的企业在国内投资的子公司，他们提拔ceo或者总裁的时候，会有2个岗位作为候选人，一个是人力资源副总裁，一个是财务及审计副总，而在我们国内的企业，不管你是规模多大的企业，这两个岗位要被提拔为ceo，基本上是“太阳从西边出来的主”，实现的可能性几乎为“零”。

但是国内有3家做得比较大的互联网、计算机类的企业，实现并证实了前面说的人力副总岗位升级ceo的说法：

第一家企业是阿里巴巴的投资的蚂蚁金融，即支付宝的控股母公司，当初成立蚂蚁金融的时候，马云老师提拔阿里巴巴人力资源官彭蕾（女性）去担任蚂蚁金融的董事长。彭蕾在担任首席人力资源官之前，曾任市场部和服务部副总裁

第二家企业是深圳华为公司，华为公司相信大家都非常熟悉，华为的前董事长孙亚芳（女性），在华为主导市场和人力资源工作。孙亚芳在担任董事长之前，曾担任市场和人力资源的常务副总裁。

第三家企业是字节跳动，即我们熟悉的今日头条和抖音的母公司。2020年起，梁汝波（男性）负责集团人力资源和管理等工作，推动了字节跳动的组织建设和人才发展，2021年5月20日，张一鸣卸任字节跳动ceo，由梁汝波接任ceo。

其实，我们从这三个hr负责人（不管是副总裁级、还是总监级，简称hr负责人）的工作履历可以获悉，他们都有负责市场工作、负责技术研发工作的经历，非纯粹的hr模块晋升到ceo的。

因此，如果说纯粹的hr负责人升级为ceo，真的是少之又少，包括国外的一些大企业的hr负责人。但是纯粹hr升级到公司ceo的例子有吗？肯定有，如果大家有这方面的例子的，在留言区点评即可。

从这个“悖论”里面，我们就一直坚持这个逻辑思维在前进，不管你的企业做得有多大，肯定坚持这个逻辑，否则一定会遭到“非议”。因为很多业绩好的人做下属，一个业绩差的人反而做主管经理，业绩好的人能服这个主管或经理吗？当不服管的时候，这个团队肯定也是带不好的。

第二个现象就是：业绩好的人，有可能带不好团队。

这个现象，通过本期的话题和案例中的描述，已经得到证实了，我们就不再做细节化的描述和讲解，大家看案例中描述即可。

那么，我们该怎么解决这个晋升体系搭建的问题呢？

1、销售型团队员工晋升通道的建设。

我们根据企业或销售团队的规模，设定不同的晋升等级，企业规模大销售团队实力充足则应该设定多阶梯的晋升通道；如若销售团队规模较小，则应该设计较窄的晋升阶梯。

其实所谓的通道建设，说简单一点，就是大家常见的两个内容，一个是技术通道，一个是管理通道。而通道建设的重点，就是岗位设置的数量，或者说hr规划工作中的“编制”工作。这个编制工作，主要是对岗位的设置，而非人员数量的控制。

因为你的岗位数量少了，都是定岗定编的，那么员工的升级通道就被你公司老板和hr的规划给堵死了，一旦堵死，哪来的升级通道？

2、职业晋升通道的任职要求。

这个任职要求，就是一个重点内容，而本期话题中出现的问题，都是任职资格出现了问题。因为很多老板和hr认为只要销售业绩好，就直接提拔为主管、经理，却忽视了一个“悖论”现象，即业绩好的人，一定能带好团队吗？或者说业绩好的人做主管、经理，一定能做好团队的业绩吗？

其实，我们hr只要解决好这两个“悖论”带来的负面作用，我们就能将销售团队的晋升体系做好。

大家如果有什么疑问的，可以回看笔者做的直播公益课程《销售岗位的绩效实操系列课》（https://www.hrloo.com/hr/live/index/room?id=2680），一共分3期和大家分享，大家可以通过这个课程学习并了解一些实操思路，希望对大家的工作有所帮助！

销售型企业的晋升体系“能、绩”缺一不可

 文︱张炳义

     单基于“业绩”的提升是许多企业提拔员工的常见方式之一，然而，大多企业“这样的提拔”最终以失败告终。案例企业即是单基于“业绩”的提升直接“受害者”，销售型企业应如何制定“晋升”体系 ？不同类型岗位有哪些晋升路径，如何设置？每一路径的晋升标准如何？通过什么方式、方法去达成路径？......

     01何谓晋升体系？

    晋升体系(拉丁文:cursus honorum;意为"荣耀之路")最初是在在罗马共和国和罗马帝国初期时，有抱负的p家们就任职位的次序，包含军队及p行政职位;不同的职位对候选要求不同。由此可见，晋升体系是描述职位晋升路径、匹配要求及如何达成路径的机制。

    晋升体系重点解决以下问题：

（1）不同类型岗位有哪些晋升路径，如何设置？

（2）每一路径的晋升标准如何？

（3）通过什么方式、方法去达成路径？

     02晋升路径如何设置？

    现代企业最常见的是y型路径设置如如下图所示，即设置专业及管理两种晋升路径，专业、管理路径在3通道向两侧分开，成y型。案例企业可借鉴。

    03路径晋升标准如何设置？

 （1）成也“业绩”，败也“业绩”

    单基于“业绩”的员工晋升容易产生“能力天花板”现象，有的员工自己做销售很“牛”，但一带团队就“蔫”了，为什么？这在很大程度上是员工遇到管理“能力天花板”瓶颈，此员工大概率仅适合走专业路线，即做一个“牛”销售专家。而企业却错误的认为单人“牛”，带团队肯定“牛”，因而在单“业绩”晋升体系中“失败”是大概率结果。

    （2）路径晋升标准如何设置？

     1）业绩好是前提，综合能力评估是关键；

     y型晋升路径表明：一个好的销售管理者一般是一名好的销售，完全不懂业务的领导，如何指导下属业务？这也就是y型路径在3通道分叉的根本原因，而是否适合做一名优秀的销售管理者，则需要通过综合能力评估来实现。

     2）而员工综合能力评估是一项系统工程，需要建立相应员工能力评价体系并对员工进行科学评价，如某销售企业针对销售专业路径设置了核心、通用、专业三类共18小项能力，针对专业路径之——初代规定在pg电子试玩链接的文化、情感互动、结果导向等能力项上要求达到1级标准，而对于执行力等项需要达到3级标准等。此外，企业将每一项能力项划分为4级并对标准细分及要求进行了明确界定，为准确评估创造了条件。如下图所示：

    当然，针对中小企业尤其小微企业而言，综合能力亦可简化为某几项能力如解决问题能力、执行力等等，具体可对业战略发展所需要关键能力进行简单分析，结合现有员工能力现状进行重点选择；

     3）如何达成路径？

    针对对应路径标准，制定评估方式，并对待晋升岗位进行评估，对照路径标准要求，判定员工通道匹配度。如某企业对3位等待晋升的候选人进行了评估，结果如下图：

【小思考】各位小伙伴们，上图所示候选人1、候选人2、候选人3存在什么问题？谁更合适？

    关于能力标准的建立，感兴趣的小伙伴们可自行查阅三茅有关任职资格标准或能力素质标准相关文章，笔者在此不再赘述。

 【小结】：企业晋升体系是一项系统工程，也是人力资源管理者们的一项挑战。单基于“业绩”的晋升不仅会挫败销售“牛”人的锐气，而且可能也会给企业造成“不可估量”的损失。而基于“业绩 能力”晋升体系正是攻克此类“病症”的良药。

 今天的分享就到这里，小伙伴们有文章有什么建议或想法，请在评论区留言或关注我，大家一起探讨学习。

 注：本文系个人原创，pg电子试玩链接的版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！

       摘要： 一个营销序列的员工，晋升通道是有两种，比如s6可以和m1属于同一层级，表示薪资、待遇级别是等同，区别是一个专注于自身业务，一个管理团队。假如员工小方目前是s5---客户经理，这时我们可以根据他的评估结果，考虑他适合往s6还是m1晋升。如果他是销售型人才，不愿意做管理，那可以继续在营销岗位发光发热。       

        哈喽，大家好，我是业务 实战型hr苗子，我又来给大家分享可以快速实战的小技巧啦。纯原创~~码字辛苦，欢迎赞评。

        题主的问题刚好也是我曾经在作为顾问短期服务的一家企业遇到过的。同样是销售型企业，在我服务之前，这家企业的晋升、加薪完全是根据员工业绩来定的。业绩达到一定的水平，可以晋升、可以带团队。虽然用这种方式很快就实现了团队人数的倍数增长。但在高峰期过后，却是整体业绩严重滑坡。一个团队的产值，甚至不如之前一个优秀销售人员的产值。

        针对题主描述的问题，刚好分享一下经验：

        销售型公司，以业绩完成为主要晋升指标，其实不是问题。问题在于把业绩作为唯一指标。而且从只有晋升的指标，并不能解决题主当下面临的问题。应该从定编、定岗、定职、定责、定薪、定升入手，制定全套岗位职责、薪资体系。（人力资源考证学科的专业理论为：定责、定岗、定编、定员、定额、定薪，多用于国企、制造型企业，中小企业可以尝试我所列举这六定，个人认为更容易落地转化。）

        定编  是企业一年做多少业绩的情况下，对应的内部人员编制有多少，可以防止内部人员臃肿。比如只要达到业绩标准，就开始带团队，这是不合理的，没有与企业的总体目标绑定，脱离了企业战略。

        定岗  是定岗位序列，比如营销有营销序列（s），管理有管理序列（m）。在设计内部岗位序列时，我们就可以考虑到一个营销人员的晋升通道如何更有利于长久发展了。简单列表更加直观（职位名称可以代入个字公司的实际岗位）：

        需要注意的是：一个营销序列的员工，晋升通道是有两种，一个s6=m1，表示薪资、待遇级别是等同，区别是一个专注于自身业务，一个管理团队。假如员工小方目前是s5---客户经理，这时我们可以根据他的评估结果，考虑他适合往s6还是m1晋升。如果他是销售型人才，不愿意做管理，那可以继续在营销岗位发光发热。

        定职定责  可以放在一起，通过业务分析、访谈等方法将每个序列对应岗位的职、责进行梳理。明确各个层级人员的职、责区别，为后续人员晋升提供依据。

       接下来就可以定薪，定薪不是单个岗位类别做，一般是需要结合公司所有岗位、级别，做出符合所有岗位晋升发展的一套体系。小企业我们可以用岗位价值排序，将不同岗位进行排序，就可以根据内外部薪酬情况，结合企业发展需求，设计薪酬级差、宽带。

        如果企业人员较多，需要健康的人才梯队，控制高级别人才比例，实现28原则，那就将岗位级别内再细化出薪档，将人才分层。而人员想要晋升，需要升级打怪。简单举例：

        完成以上动作后，就是定升了。定升要做的细致化，可以针对每个岗位不同级别设定对应的胜任标准。比如s5要升m1，m1属于管理岗，晋升的标准除了业绩达成还需要管理胜任力的测评、年度绩效平均分等，综合评分达标才可以获得晋升，为管理层人才做好把关。

        在实际运用过程中，并不是有晋升体系就能做好人才梯队，管理是环环相扣的。晋升需要匹配科学有效的测评，需要匹配的人才发展培训计划。简单粗暴的将人员晋升，没有配套的培养，始终还是赶鸭子上架。

        其实一般会走入死胡同的企业，大概率是内部基础设施不够完善，面临这种情况，推荐大家使用六个盒子工具将组织进行诊断，再对症下药。

一、目的：组织是否有清晰目的，员工是否理解并认同组织目的？

        这里所说的目标，不是单一的个人业绩，而是战略目的。比如一家洗浴用品tp公司，他的战略目标不会是每个人完成多少业绩，而是从品牌tp商第二名冲到第一名。然后菜才分解各个部门、各人员目标，这叫上下认同。

二、结构：企业人员结构、业务结构？人力资源的分配是否合理？

       还记得早几年找工作时，面试过程中我想了解企业业务结构、人员结构，面试官觉得我了解的东西对人力资源岗没有意义。

      希望现在有这种想法的人少一些，hr应该摆正业务服务的心态。足够了解业务，才能分析人力资源分配的是否合理。

三、关系：各个部门协调的方式是怎样的？缺乏协调是否会引起矛盾？

        内部协调方式混乱的企业，员工关系很容易出现问题。要建立足够的反馈、协调机制，鼓励内部加强沟通，适当用一些团建活动促进内部员工交流。

四、奖励：完成任务是否有相对应的奖励措施，奖励是支持还是阻碍了任务达成？

        华为说科学分钱，除了分名、权、利，还需要做好人性的预判，奖励可能支持也可能阻碍任务达成。比如题主的案例，就是奖励的不合理阻碍了任务的达成。

五、机制：系统和流程是怎样的？有足够的协调手段吗？

        在销售型公司，系统和流程化可以围绕如何提供效率最大化的服务展开。题主案例中可以看出人员晋升的系统化和流程化是不足的。可以往这个方向再延伸进行诊断。

六、领导：领导是否能确保其他5个盒子处于均衡的状态，若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？

        题主比较幸运，案例中的领导自己发现了问题，在寻求修正。较少了和领导统一思想的难度，有了领导的支持，匹配对应的行动，相信解决问题只是时间长短。

        通过诊断我们可以分析出企业具体在哪方面遇到的问题较多，再逐一对症下药。要知道一家企业如果病症明显，不会只是一个病兆，很多时候是连锁反应。

      去年我也分享过一篇：人才发展切勿拔苗助长，大家可以点击链接结合来看——https://www.hrloo.com/lrz/14684301.html